【正文】 現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無(wú)疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于可以“踢開(kāi)戰(zhàn)略鬧革命”。見(jiàn)異思遷：短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒(méi)過(guò)多久他們就“見(jiàn)異思遷”了。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無(wú)所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場(chǎng)范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。戰(zhàn)略實(shí)施航母情結(jié)國(guó)內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆捎眠m用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無(wú)往而不勝。東施效顰有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。試想一下，一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。他出版了許多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。AMACOM公司出版的書(shū)在亞太地區(qū)的發(fā)行均由McGrawHill公司負(fù)責(zé)。原文經(jīng)出版商許可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一書(shū)。面對(duì)撲滅油井大火的可怕挑戰(zhàn)，科威特政府選擇了Red Adair（編者譯：雷德公司）為其滅火，就是因?yàn)樵摴驹谟途疁缁鹦袠I(yè)中有著傳奇般的好名聲。例如氣候?qū)δ憬?jīng)營(yíng)的影響。任何企業(yè)都必須遵守界定其法律環(huán)境的法律。要解答這些問(wèn)題可能會(huì)誘發(fā)金融、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷及基礎(chǔ)設(shè)施等一系列相關(guān)問(wèn)題。為了分析各種影響你企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“控制系統(tǒng)”，你需要廣泛地思考受控制的對(duì)象及控制方式。說(shuō)西班牙語(yǔ)的中南美洲人對(duì)雪弗萊公司（Chevrolet）的Nova（編者譯：勞娃）車出奇地冷淡,因?yàn)樵谖靼嘌勒Z(yǔ)中“no va”的意思是“停止不動(dòng)”。社會(huì)雷達(dá)能讓你大致總結(jié)出對(duì)你公司影響最為深遠(yuǎn)的社會(huì)因素，讓你抓住其中最具要害性的因素，并就你公司的市場(chǎng)表現(xiàn)做出重大決策。 技術(shù)雷達(dá)的目標(biāo)是了解各種技術(shù)發(fā)展的影響，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展能創(chuàng)造或毀掉你企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果你的公司是所處行業(yè)的主要企業(yè)，那么對(duì)這些機(jī)會(huì)時(shí)刻保持警惕是明智之舉。骨牌效應(yīng)的影響對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究越深入,就會(huì)越清楚地發(fā)現(xiàn)“互為因果”的規(guī)律。因此,在你采用先進(jìn)技術(shù)著手研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)、市場(chǎng)份額分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較之前，有必要先搞清楚你真正面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量。競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)能幫你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意向及其背后的各種驅(qū)動(dòng)力量。例如，如果你經(jīng)營(yíng)一家保險(xiǎn)公司，正努力向一個(gè)協(xié)會(huì)的成員銷售一份特別保險(xiǎn)計(jì)劃。真正的問(wèn)題所在顧客雷達(dá)的目的是了解你顧客的行為、意愿及影響這一切的力量。誰(shuí)能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下一個(gè)全面定義？誰(shuí)能對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的方方面面了如指掌并能詮釋它的各種跡象？當(dāng)然沒(méi)有。同樣，企業(yè)也需要“雷達(dá)”。他們更是不遺余力地討論分析結(jié)果所帶來(lái)的影響。你的盲區(qū)在哪里對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析，就是要跳出通常的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，探索能萌發(fā)危機(jī)或機(jī)遇的種種變量和關(guān)系。這類實(shí)例已隨處可見(jiàn)。企業(yè)的長(zhǎng)期生存和成長(zhǎng)，沒(méi)有一成不變的解決之道。不要死在成功里編者按：也許你正在苦苦求索企業(yè)成功的秘密，而且你的目光開(kāi)始投向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，那么本文正好可以滿足你的需要。經(jīng)營(yíng)環(huán)境中根本變革涌起，使贏者落魄并催生出新的強(qiáng)者。人們必須更加密切關(guān)注經(jīng)營(yíng)環(huán)境中威脅企業(yè)生存的事件、趨勢(shì)和力量。這些變量和關(guān)系的出現(xiàn)可能并不總是很顯眼。當(dāng)然，并非所有經(jīng)理人都能同樣把握他們經(jīng)營(yíng)環(huán)境的脈搏。企業(yè)“雷達(dá)”是由對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、研究、分析和思考等諸因素組成的嚴(yán)密流程。 但是，如果把經(jīng)營(yíng)環(huán)境分成幾個(gè)主要方面來(lái)思考，就會(huì)減少我們對(duì)這種挑戰(zhàn)性的恐懼。要建立顧客雷達(dá)圖，最重要的基點(diǎn)之一就是人口統(tǒng)計(jì)資料。你可能對(duì)協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)采用的是一種銷售方案，對(duì)買與不買兩可之間的成員則分別對(duì)待，采用另一種銷售方式。當(dāng)然，你得深知誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這方面,你要將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為一個(gè)能向你的顧客提供各種選擇的實(shí)體。每個(gè)人都在與他人做生意，影響任何個(gè)人的事件都會(huì)產(chǎn)生骨牌效應(yīng)波及他人。反過(guò)來(lái)，你也要密切關(guān)注可能臨到你公司頭上的不利事件。 如果你的技術(shù)雷達(dá)顯示出可開(kāi)發(fā)利用新技術(shù)的機(jī)會(huì),你必須自問(wèn)目前的運(yùn)作方式對(duì)你的公司影響有多深。舉例來(lái)說(shuō)，并非每個(gè)人都喜歡吃麥當(dāng)勞（McDonald39。其他因素同經(jīng)濟(jì)雷達(dá)、社會(huì)雷達(dá)等一樣，許多政治動(dòng)向與問(wèn)題都與其它雷達(dá)緊密相關(guān)。外國(guó)人在日本做生意時(shí)，總會(huì)感到有點(diǎn)復(fù)雜，象謎一樣。當(dāng)然,任何一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任了解并遵守本行業(yè)的法律及所處國(guó)家文化的基本法律要求。在發(fā)達(dá)國(guó)家，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和腐敗等非法行為的影響少得多。不同的地理環(huán)境氣候不同，這是否會(huì)影響你的商機(jī)？氣候又如何影響你的客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?如果你從事建筑業(yè)，你可能會(huì)喜歡溫和的氣候。 每種雷達(dá)都給你提供一個(gè)看待環(huán)境的不同“視角”。作者Karl Albrecht博士1999登記版權(quán)。如需訂購(gòu)，請(qǐng)傳真至該公司新加波總部(65)8623354。企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”九種表現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的三個(gè)重要階段，在這三個(gè)階段，我國(guó)企業(yè)均不同程度地存在一些問(wèn)題，這些表現(xiàn)也正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”的征兆。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。隨著國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機(jī)”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。殊不知，高科技同時(shí)也蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，方能在市場(chǎng)上立足。而當(dāng)他敗于俄國(guó)人及西班牙人時(shí)，又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過(guò)去而是適用于未來(lái)的戰(zhàn)略。近幾年企業(yè)界有句流行語(yǔ)，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國(guó)公司，因而給我們一種錯(cuò)覺(jué)，以為國(guó)外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國(guó)公司。舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無(wú)效，其典型的癥狀包括：過(guò)多的管理層次，過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議，過(guò)多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過(guò)于寬廣，有過(guò)多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。尤其是在經(jīng)過(guò)一段高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來(lái)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象———“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須專注有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品。但不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問(wèn)題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長(zhǎng)期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過(guò)幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)施完畢，其實(shí)施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。這幾家公司，過(guò)去片面追求年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成今日的苦果?！敦?cái)富》雜志每年對(duì)25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長(zhǎng)期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用。遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后的評(píng)價(jià)手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)。及時(shí)而籠統(tǒng)的信息較之精確但過(guò)時(shí)的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。然而這些大型集團(tuán)公司或許沒(méi)有意識(shí)到，上述戰(zhàn)略的調(diào)整已經(jīng)使它們具備了在多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)和多個(gè)行業(yè)／市場(chǎng)上進(jìn)攻或者反擊的條件和能力，還沒(méi)有意識(shí)到多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)(Multi—Point Competition)是它們應(yīng)該采用的有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。　　從簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少兩個(gè)區(qū)域市場(chǎng)或者兩個(gè)產(chǎn)品是相同的，并且存在著競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，那么這兩個(gè)企業(yè)之間實(shí)際上存在著互相制約的關(guān)系。二是在市場(chǎng)(1)對(duì)TCIJ降低價(jià)格的進(jìn)攻，進(jìn)行針?shù)h相對(duì)地反擊，奪取TCL在市場(chǎng)(1)的市場(chǎng)份額。　　多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到的目的　　在簡(jiǎn)單多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)模型的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)行一些變化以說(shuō)明多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到至少二個(gè)目的。但是P＆G公司并沒(méi)有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開(kāi)始第二個(gè)回合的進(jìn)攻。吉列公司為了增加產(chǎn)品，決定進(jìn)入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為BIC公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進(jìn)入一次性鋼筆市場(chǎng)；而B(niǎo)IC公司因此也決定放棄一次性剃須刀?！　　裾孢M(jìn)攻策暗　　假如企業(yè)A具有多點(diǎn)進(jìn)攻的優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)B具有多點(diǎn)反擊的劣勢(shì)。按照這個(gè)策略，企業(yè)A搶先進(jìn)攻企業(yè)B的主戰(zhàn)場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè)B不得不暫時(shí)放棄進(jìn)入新的目標(biāo)市場(chǎng)，在自己的主要戰(zhàn)場(chǎng)抵御企業(yè)A的進(jìn)攻。企業(yè)A采用誘騙戰(zhàn)術(shù)，先假裝從主戰(zhàn)場(chǎng)撤退，從而誘使企業(yè)B改變戰(zhàn)略方向，放棄進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)A，而把資源先用于進(jìn)一步擴(kuò)大在主戰(zhàn)場(chǎng)的市場(chǎng)份額。一旦企業(yè)B這樣做了，企業(yè)A就開(kāi)始長(zhǎng)驅(qū)直入進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場(chǎng)A。品牌升級(jí)，就是企業(yè)從整體經(jīng)營(yíng)拓展的需要出發(fā)，在目標(biāo)市場(chǎng)不斷升級(jí)的同時(shí)，使品牌內(nèi)涵同步升級(jí)，并由此帶動(dòng)企業(yè)管理手段創(chuàng)新、管理水平提高，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益迅速發(fā)展。1995年，公司開(kāi)始逐步引人 ISO9000族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，公司下屬西服、時(shí)裝兩大生產(chǎn)公司于1996年正式通過(guò)IS09000認(rèn)證，并向全體員工提出了“用心選材、精心作業(yè)、天衣無(wú)縫、盡善盡美、涌灑一流”等質(zhì)量方針，進(jìn)一步向全體員工灌輸質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量文化，形成全心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致的質(zhì)量保證體系。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國(guó)際先進(jìn)的大平板恒濕、恒溫全吊掛生產(chǎn)車間多個(gè)，先進(jìn)服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類服裝300萬(wàn)件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。　　市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)由銷售業(yè)務(wù)模式向市場(chǎng)公司模式升級(jí)。　　形象塑造手段由投人型向回報(bào)型升級(jí)，無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)同步經(jīng)營(yíng)?！　‘a(chǎn)品設(shè)計(jì)的概念由大工業(yè)時(shí)代的工藝設(shè)計(jì)向品牌內(nèi)涵、文化的設(shè)計(jì)升級(jí)。如何在可持續(xù)發(fā)展的理念下謀求自身的生存與發(fā)展，把經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的協(xié)調(diào)與結(jié)合作為新的目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定中的一個(gè)重要課題?！　∑浯危鎸?duì)資源、能源的過(guò)度開(kāi)采和環(huán)境的日益惡化，人們的環(huán)境觀念發(fā)生了根本性的改變。在這種消費(fèi)趨勢(shì)的影響下，企業(yè)為了贏得市場(chǎng)，追求經(jīng)濟(jì)效益，就必須擯棄以往高污染產(chǎn)品的生產(chǎn)而代之以“綠色產(chǎn)品”，在給消費(fèi)者和市場(chǎng)帶來(lái)生態(tài)正效應(yīng)的同時(shí)，保持乃至增加市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)在現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)力。R．Zust等人將產(chǎn)品的生命周期劃分為以下四個(gè)階段：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品使用和最后產(chǎn)品的處置（見(jiàn)表1）。它要求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中除了要考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用最小，經(jīng)濟(jì)效益最高，以及保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量等原則外，還要將生態(tài)原則體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中?！　?，可持續(xù)發(fā)展具有更寬泛意義的內(nèi)涵一方面企業(yè)通過(guò)清潔生產(chǎn)減少產(chǎn)品制造過(guò)程中產(chǎn)生的環(huán)境污染，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)與環(huán)境友好兼容意義上的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，通過(guò)降低資源的消耗，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝和機(jī)器設(shè)備，提高資源利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)約意義上的可持續(xù)發(fā)展。可見(jiàn)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不能僅僅停留在清潔生產(chǎn)的表面，還應(yīng)擔(dān)負(fù)將粗放的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)化為集約的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的重任。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片電源模塊，可使電源轉(zhuǎn)入閑置狀態(tài)待機(jī)方式的能耗大大減少，被稱為“綠色芯片”（green chip）。出于自身對(duì)環(huán)境問(wèn)題的考慮，下游企業(yè)傾向于去尋找新的相對(duì)清潔的原材料，從而對(duì)上游企業(yè)構(gòu)成威脅。保護(hù)臭氧層的《蒙特利爾議定書(shū)》規(guī)定發(fā)達(dá)國(guó)家在2000年前停止使用對(duì)臭氧層有破壞作用的氟里昂類產(chǎn)品的生產(chǎn)，發(fā)展中國(guó)家在2010年前停止使用。以產(chǎn)品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出：第一，減少包裝材料（Reduction）。應(yīng)盡量選擇易于降解的材料，如紙、可回收材料等。拆卸是實(shí)現(xiàn)有效回收的重要手段，包括通過(guò)拆卸實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的再使用和再制造，使產(chǎn)品便于維修，以及實(shí)現(xiàn)有價(jià)值材料和零部件的回收等。這既增加了國(guó)家的負(fù)擔(dān)，也使企業(yè)面臨越來(lái)越大的環(huán)保壓力。企業(yè)實(shí)施綠色發(fā)展戰(zhàn)略框架見(jiàn)圖1?；诋a(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，實(shí)際上是面向企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的，是從生產(chǎn)源頭防止環(huán)境污染以及進(jìn)行集約化生產(chǎn)研究的具體體現(xiàn)。愛(ài)多當(dāng)然也不例外，那到底，愛(ài)多的這些方面上的運(yùn)作上有什么特征呢？這些特征對(duì)愛(ài)多的成敗起到什么作用呢？愛(ài)多的生產(chǎn)愛(ài)多一直都沒(méi)有重視過(guò)愛(ài)多VCD的生產(chǎn)，這在產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)采購(gòu)這兩個(gè)環(huán)節(jié)上表現(xiàn)得由為突出。在愛(ài)多危機(jī)發(fā)生以后，愛(ài)多原料倉(cāng)庫(kù)里囤積了價(jià)格兩億多的零部件，但卻偏偏組裝不出一臺(tái)VCD來(lái)。而且愛(ài)多對(duì)電子產(chǎn)品的貶值速度也缺乏一個(gè)正確的估計(jì)，它沒(méi)有認(rèn)識(shí)，至少是沒(méi)有正視“囤積的越多，資產(chǎn)貶值就越快”這一現(xiàn)實(shí)。1996年，愛(ài)多就不惜以8200多萬(wàn)的價(jià)格投下了CCTV的電子類第一的5秒廣告，“天價(jià)”拿下了標(biāo)王。在市場(chǎng)趨于飽和的情況下，再?gòu)?qiáng)勢(shì)的宣傳也起不到太大的促銷作用。首先是讓于銷售商充分的利潤(rùn)，這就使銷售商都樂(lè)于推銷愛(ài)多的產(chǎn)品。同時(shí)，這一批以元老