【導(dǎo)讀】廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的統(tǒng)一；2）任職者的報告；可通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。3）同事的報告；可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。直接上下級和分析日期等方面識別信息。主要包括職責(zé)概述和職責(zé)范圍。它是崗位職責(zé)的具體化，即對本崗位所要從事的主要工作事項作出的。為確保工作的正常開展須賦予每個崗位不同權(quán)限，但權(quán)限必須與工作責(zé)任相。結(jié)合崗位的性質(zhì)、任務(wù)對員工的身體條件做出規(guī)定，包括體格和體力兩項具。増刪多次，才能形成工作說明書“審批稿”，最終交由企業(yè)單位的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，若干個重點崗位進(jìn)行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。④定員人數(shù)=∑/年制度工日×8×定額完成率×出勤。質(zhì)要求和數(shù)量界線。

　　

【正文】 重業(yè)績（工作成效和勞動結(jié)果） 特點：滯后性、短期性和表現(xiàn) 性；考評標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)；適合生產(chǎn)性、操作性、工作成果可以計量的工作崗位，不適合考評事務(wù)性工作。 附加：績效考評的方法 行為導(dǎo)向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法 行為導(dǎo)向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法 結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 “目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、成績記錄法 14 排列法 . 亦稱排序法、簡單排列法，通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。 為提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸猓?分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 優(yōu)點：簡單易行，花費時間少 缺點：相對對比性，在員工之間進(jìn)行主觀比較有一定的局限性；不能用于不同部門的員工比較，員工得不到關(guān)于自己優(yōu)缺點的反饋 15 選擇排列法 . 用這種方法呢不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等。 也稱交替排列法，最簡單排列法的進(jìn)一步推廣。利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理， 在所有員工中挑選出最好的和最差的，作為第一名和最后一名；以此類推從剩下的選出 最好的和最差的 16 成對比較法 . 亦稱配對比較法、兩兩比較法等。能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法 基本程序：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人同一一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序 然后，再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果 17 強(qiáng)制分布法 亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。 假 設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是 10%， 20%， 30%，40%，也可以是 5%， 20%等等 員工的能力行為等必須呈正態(tài)分布，可避免考證者過分嚴(yán)厲或?qū)捜?，但難以具體比較員工差別，不能在診斷問題時提供可靠信息。 （行為導(dǎo)向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行 為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法） 18 關(guān)鍵事件法 . 也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為 “關(guān)鍵事件 ” 關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù) 重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性的特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等 強(qiáng)調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考證的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。 采用本方法具有較大時間 跨度，可與年度、季度計劃制定與貫徹實施密切地結(jié)合在一起。 優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是同工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進(jìn)和提高績效的 缺點：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。 19 行為觀察法 . 也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行 為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。先確定員工某種行為出現(xiàn)的頻率，評定者以此為據(jù)進(jìn)行打分，各項加總，總分可作為不同員工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。 優(yōu)點：考評可量化、可比性、可區(qū)分工作行為重要性。缺點：費時費力，易只重行為過程不重結(jié)果。 20 加權(quán)選擇量表法 . 用一系列形容或描述性詞語說明員工的工作行為及表現(xiàn)，列進(jìn)量表中作為評定依據(jù)。具體設(shè)計方法是： 1通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述； 對各個行為項目進(jìn)行多等級（ 59個等級）評判，合并同類項目，刪往缺乏一致性和代表性的事項； 求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值 優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（詳見 P204圖表實例） 21 行為錨定等級評價法（ BARS） . 也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表進(jìn)行考評（見圖 P201202） 具體的工作步驟如下： 進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述； 建立績效評價的等級，一般人 5~9級，將關(guān)鍵事件回為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義； 由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們回進(jìn)最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系； 審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列； 建立行為錨定法的考評體系 優(yōu)點 : （ 1）對員工績效的考量更加精 確（ 2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確 （ 3）具有良好的反饋功能（ 4）具有良好的連貫性和較高的信度 （ 5）考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強(qiáng)，有利于綜合評價判斷 缺點： 設(shè)計和實施費用高 比較費時費力 （結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、成績記錄法） 22 目標(biāo)管理法 . 體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。 是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一起 基本步驟是： 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 組織規(guī)則目標(biāo) 實施控制 目標(biāo)管理法評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 23 績效標(biāo)準(zhǔn)法 . 與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工。采用的指標(biāo)要具體，合 理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。 績效標(biāo)準(zhǔn)法能對員工進(jìn)行全面的評估；為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用；局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 24 直接指標(biāo)法 . 在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對于管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率 ，流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。 直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力物和管理成本，運用本方法進(jìn)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 25 成績記錄法 . 新開發(fā)出來的一種方法，適合從事科學(xué)教學(xué)工作的人員如教師、律師等。本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長 步驟是：先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 第五章 薪酬管理 1 薪 酬的內(nèi)涵 1）、薪酬概念：指員工獲得的一切的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。表現(xiàn)形式：精神與物質(zhì)、有形與無形、貨幣與非貨幣、內(nèi)在與外在 2）、薪資的概念：即薪金、工資的簡稱 薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪、年薪、我們國內(nèi)常用 “薪水 “一詞。 工資通常以工時或完成產(chǎn)品的件數(shù)計算員工應(yīng)當(dāng)獲得的勞動報酬。如計時工資或計件工資。 3）、相關(guān)概念 報酬：員工完成任務(wù)后，所獲得的一切有形和無形的待遇。 收進(jìn)：員工所獲得的全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項 目的總和。 薪給：分為工資和薪金兩種形式 獎勵：員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等 福利：為每個員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險等 分配：社會在一定時期內(nèi)對新創(chuàng)造出來的的產(chǎn)品或價值即國民收進(jìn)的分配，包括初次分配，再分配 2 薪酬的實質(zhì) 從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績所做了的各種回報。 從廣義來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報。 外部回報是指員工因為雇員傭關(guān)系從自身以外所得到的各 種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬（基本工資和激勵薪酬）和間接薪酬（各種福利）。 內(nèi)部回報指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。 員工薪酬實質(zhì)上是一種交換或交易，也應(yīng)該服從市場規(guī)律。 3 影響員工薪酬水平的主要因素 影響員工個人薪酬水平的因素： （ 1）勞動績效 （ 2）職務(wù)（或崗位） （ 3）綜合素質(zhì)與技能 (4）工作條件（ 5）年齡與工齡 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素： （ 1）生活費用與物價水平 （ 2）企業(yè)工資支付能力 （ 3）地區(qū)和行業(yè)工資水平 （ 4） 勞動力市場供求狀況 （ 5）產(chǎn)品的需求彈性 （ 6）工會的力量 （ 7）企業(yè)的薪酬策略 4 薪酬管理 薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設(shè)計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 5 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本要求 設(shè)計企業(yè)薪酬制度時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下 7個方面的基本要求： （ 1）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能；（ 2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)； （ 3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件（ 環(huán)境）；（ 4）建立勞動力市場的決定機(jī)制； （ 5）合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系；（ 6）確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對人工成本進(jìn)行有效的控制；（ 7）構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機(jī)動靈活的用工系統(tǒng)，嚴(yán)格有效的績考系統(tǒng)，學(xué)以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)， 動靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。 6 衡量薪酬制度的三項標(biāo)準(zhǔn) 檢測一個組織的薪酬制度是否科學(xué)、合理和有效，可以采用以下三項衡量標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）員工的認(rèn)同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則， 90%以上員工能夠接受。 （ 2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白、說清楚。 （ 3）員工滿意度。等 價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。 7 單項工資管理制度制定的基本程序 ，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金制度、勞動分紅制度等 ； ； ，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。 8 常用工資管理制度制定的基本程序 （一）崗位工資或能力工資的制定程序 1）、根據(jù)工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例、根據(jù)工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額； 2）、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗 位工資或能力工資的分配原則； 3）、崗位分析與評價或?qū)T工進(jìn)行能力評價； 4）、根據(jù)崗位（能力）評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級； 5）、工資調(diào)查與結(jié)果分析； 6)、了解企業(yè)財務(wù)支付能力； 7）根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的中點，即確定每個工資等級在所有工資標(biāo)準(zhǔn)的中點所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； 8)、確定每個工資等級之間的工資差距； 9)、確定每個工資等級的工資幅度（最高與最低標(biāo)準(zhǔn)之間的幅度），即每個工資等級對應(yīng)多個工資標(biāo)準(zhǔn)； 10)、確定工資等級之間的重疊部分大小； 11)、確定具體計算辦法。 （ 二）獎金制度的制定程序 1）按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額 2）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等確定獎金分配原則 3）確定獎金發(fā)放對象和范圍 4）確定個人獎金計算辦法 9 工資獎金調(diào)整方案的設(shè)計方法 、人級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結(jié)果、能力評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工進(jìn)級； 、能力工資和獎金； ，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平 不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的方案確定； ，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，應(yīng)分析原因以重新調(diào)整方案；