【正文】 （ 二）獎金制度的制定程序 1）按照企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際完成情況確定獎金總額 2）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等確定獎金分配原則 3）確定獎金發(fā)放對象和范圍 4）確定個人獎金計(jì)算辦法 9 工資獎金調(diào)整方案的設(shè)計(jì)方法 、人級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結(jié)果、能力評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工進(jìn)級； 、能力工資和獎金； ，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平 不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的方案確定； ，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，應(yīng)分析原因以重新調(diào)整方案； 。 7 單項(xiàng)工資管理制度制定的基本程序 ，如工資總額計(jì)劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金制度、勞動分紅制度等 ； ； ，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。 （ 3）員工滿意度。 （ 2）員工的感知度。 6 衡量薪酬制度的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 檢測一個組織的薪酬制度是否科學(xué)、合理和有效，可以采用以下三項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）員工的認(rèn)同度。 3 影響員工薪酬水平的主要因素 影響員工個人薪酬水平的因素： （ 1）勞動績效 （ 2）職務(wù)（或崗位） （ 3）綜合素質(zhì)與技能 (4）工作條件（ 5）年齡與工齡 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素： （ 1）生活費(fèi)用與物價水平 （ 2）企業(yè)工資支付能力 （ 3）地區(qū)和行業(yè)工資水平 （ 4） 勞動力市場供求狀況 （ 5）產(chǎn)品的需求彈性 （ 6）工會的力量 （ 7）企業(yè)的薪酬策略 4 薪酬管理 薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設(shè)計(jì)與完善，薪酬激勵計(jì)劃的編制與實(shí)施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 內(nèi)部回報指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。 外部回報是指員工因?yàn)楣蛦T傭關(guān)系從自身以外所得到的各 種形式的回報，也稱外部薪酬。 薪給：分為工資和薪金兩種形式 獎勵：員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等 福利：為每個員工提供的福利項(xiàng)目，如帶薪年假、各種保險等 分配：社會在一定時期內(nèi)對新創(chuàng)造出來的的產(chǎn)品或價值即國民收進(jìn)的分配，包括初次分配，再分配 2 薪酬的實(shí)質(zhì) 從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績所做了的各種回報。 3）、相關(guān)概念 報酬：員工完成任務(wù)后，所獲得的一切有形和無形的待遇。 工資通常以工時或完成產(chǎn)品的件數(shù)計(jì)算員工應(yīng)當(dāng)獲得的勞動報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費(fèi)較高，耗費(fèi)時間也很長 步驟是：先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗(yàn)證成績的真實(shí)準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力物和管理成本，運(yùn)用本方法進(jìn)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。 績效標(biāo)準(zhǔn)法能對員工進(jìn)行全面的評估；為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用；局限性是需要占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。 23 績效標(biāo)準(zhǔn)法 . 與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工。因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。 是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一起 基本步驟是： 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 組織規(guī)則目標(biāo) 實(shí)施控制 目標(biāo)管理法評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。缺點(diǎn)：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。 20 加權(quán)選擇量表法 . 用一系列形容或描述性詞語說明員工的工作行為及表現(xiàn)，列進(jìn)量表中作為評定依據(jù)。 優(yōu)點(diǎn)：考評可量化、可比性、可區(qū)分工作行為重要性。行 為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。 優(yōu)點(diǎn)：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容不是同工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進(jìn)和提高績效的 缺點(diǎn)：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時費(fèi)力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。關(guān)鍵事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱之為 “關(guān)鍵事件 ” 關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實(shí)為依據(jù) 重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性的特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等 強(qiáng)調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考證的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。 （行為導(dǎo)向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行 為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法） 18 關(guān)鍵事件法 . 也稱重要事件法。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中。能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法 基本程序：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人同一一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序 然后，再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果 17 強(qiáng)制分布法 亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。 也稱交替排列法，最簡單排列法的進(jìn)一步推廣。 為提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸猓?分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 結(jié)果主導(dǎo)型（定量） “干出什么 ”重業(yè)績（工作成效和勞動結(jié)果） 特點(diǎn)：滯后性、短期性和表現(xiàn) 性；考評標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)；適合生產(chǎn)性、操作性、工作成果可以計(jì)量的工作崗位，不適合考評事務(wù)性工作。優(yōu)點(diǎn)：考評標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。缺點(diǎn)：很難具體掌握，考評操作性及其信度和效度較差。適當(dāng)下放權(quán)利，鼓勵下屬參與。勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)動、非常措施（解雇、除名、開除等） 12 績效管理中的矛盾沖突與解決方法 . 原因：上下級之間在認(rèn)知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原因，他們往往將取得成功和業(yè)績回因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)）；而將失誤和不足回因于他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事、 設(shè)備、環(huán)境、條件） 矛盾： （希看得到客觀重視的考評信息，又?？吹玫缴霞壍奶貏e關(guān)照） （考評寬松，下屬拍手稱快；過嚴(yán)則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張） （組織績效目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)、組織開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求） 解決： 績效面談中，應(yīng) “以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段 ” 目標(biāo)的區(qū)分，將過往的、當(dāng)前的、今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期考核目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目 標(biāo)區(qū)別開，采用具體問題具體分析的策略。 按具體過程及特點(diǎn)可分為： 單向勸導(dǎo)式面談；適用于參與意識不強(qiáng)的下屬，缺乏雙向交流和溝通、堵塞言路、下屬申訴機(jī)會少 雙向傾聽式面談；允許下屬充分發(fā)表意見：難以向被 考評者立即提出改進(jìn)目標(biāo)，對工作改進(jìn)程度不大 解決問題式面談；難度大，需要考評者 綜合式績效面談。 3）、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)； 4）、企業(yè)組織的績效開發(fā)。 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷； （ 1）對績效管理制度的診斷（ 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 （ 3）對績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（ 4）對考評者全面全過程的診斷 （ 5）對被考評者全面全過程的診斷（ 6）對企業(yè)組織的診斷 各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任； （ 1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（建設(shè)性、支持性）（ 2）召開年度績效管理總結(jié)會（績效反饋） 各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技 巧。目標(biāo)第一；計(jì)劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四；評估第五 。 保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略 為了切實(shí)保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，須采取 “抓住兩頭，吃透中間 ”的策略： （ 1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持； （ 2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同； （ 3）尋求中間各層管理人員的全心投進(jìn)。（如圖解式量表考評法） 3）根據(jù)方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系 —考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價 最終勞動成果；勞動過程中的表現(xiàn)；勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)；員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)） 4）對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體的要求 ——如何 組織和實(shí)施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情 （ 1）考評時間的確定。 上述兩種情況都存在，采用兩類或選其一。 2考評者有機(jī)會、有時間觀察下屬需要考評的行為時 行為導(dǎo)向的考 評方法。（如對操作工人考評、為和開發(fā)人才） （ 2）被考評者本人（ 3）被考評者的同 事（ 4）被考評者的下級（ 5）企業(yè)外部人員 一般比重：上級考評 6070%，同級考評 10%，下級考評 10%，自我考評 10%，外部人員考評要慎重 2）根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法 ——采用什么方法 選擇考評方法考慮因素：（ 1）管理成本 （ 2）工作實(shí)用性（ 3）工作適用性 設(shè)計(jì)考評方法依據(jù)以下四個原則： 其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作 結(jié)果導(dǎo)向的考評方法?？偭鞒淘O(shè)計(jì)是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計(jì)，而具體程序設(shè)計(jì)是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計(jì)。 2 績效管理制度的設(shè)計(jì) . 績效管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。制度的推行與完善的步驟：詳情 P166見圖 3－ 3 第四章 績效管理 1 績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本 內(nèi)容 . 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括績效管理制度的設(shè)計(jì)與績效管理程序的設(shè)計(jì)兩個部分。 46 制度的推行與完善 1）制度的貫徹推行要貫穿于體系的各個環(huán)節(jié)之中 2）在執(zhí)行各種規(guī)章制度的同時，要加大監(jiān)督檢查的力度（高層領(lǐng)導(dǎo)、員工代表） 3）企業(yè)還應(yīng)采取開放式的管理 4）任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實(shí)際的運(yùn)行才能得到檢驗(yàn)。 企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系 根據(jù)具體的活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任 前，企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂合同，明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自負(fù)擔(dān)的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、 秘密協(xié)議和違約補(bǔ)償?shù)认嚓P(guān)事項(xiàng) 根據(jù) “利益獲得原則 ”請投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。 目的是檢驗(yàn)效果、為獎懲制度的確立提供依據(jù)、規(guī)范相關(guān)人員行為。 服務(wù)條款 1員工正式參加前，根據(jù)個人和組織需要向管理部門或部門經(jīng)理提出的申請 在申請被批準(zhǔn)后履行的服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù) 服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加 協(xié)約條款 參加的申請人 參加的項(xiàng)目和目的 參加的時間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式 參加后達(dá)到的技術(shù)或能力水平 參加后在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位 參加后如果出現(xiàn)違約的補(bǔ)償 部門經(jīng)理人員的意見 參加人與批準(zhǔn)人的有效法律簽署 40 進(jìn)職制度 的意義和目的； 需要參加人員的界定； 特殊情況下不能參加的解決措施 進(jìn)職的主要責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理還是組織者） 進(jìn)職的基本要求標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容、時間、考核） 進(jìn)職的方法 41 激勵制度 完善的崗位任職資格要求 公平公正客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 公平的晉升規(guī)定 以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則 42 獎懲制度 獎懲制度是保障前面幾項(xiàng)管理 制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵 制度制定的目的； 制度執(zhí)行組織和程序； 獎懲對象說明； 獎懲標(biāo)準(zhǔn)； 5獎懲的執(zhí)行方式 43 考核評估制度 評估作為發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識。 補(bǔ)：起草與修訂制度的要求 1）制度的戰(zhàn)略性 2）制度的長期性 3）制度的適用性 38 各項(xiàng)管理制度的起草 39 服務(wù)制度 是管理的首要制度 內(nèi)容： ① 服務(wù)制度條款（申請、簽訂服務(wù)協(xié)議、）。 崗位的制度化包括立法及相應(yīng)的政策和崗位各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是、考核、使用、 待遇一體化的配套措施的實(shí)行。 25 崗位制度的內(nèi)涵 崗位制度是企業(yè)制度最基本和最重要的組成部分。 方式方法要與企業(yè)的文化相適應(yīng)。 保證選用的方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。 保證方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選擇。 （三）根據(jù)要求優(yōu)選方法。 （二）分析方法的適用性； 方法是為了有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而挑