【導(dǎo)讀】1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式掛牌在上海證券交易所上市。通股11509萬(wàn)股，占總股本的％?？傎Y產(chǎn)億元，沒(méi)有對(duì)外負(fù)債。業(yè)收入億元，年總利潤(rùn)為億元。公司目前擁有出租汽車(chē)1000多輛，是浦東新區(qū)客運(yùn)行業(yè)的骨干企業(yè)之一。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)有汽車(chē)客運(yùn)、汽車(chē)配件銷(xiāo)售、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商務(wù)咨詢等。會(huì)員大會(huì)召開(kāi)，標(biāo)志著浦東大眾職工持股的正式運(yùn)作。職工持股會(huì)會(huì)員2800余人，持有上海大眾企業(yè)管理有限公司90％的股份，股份總額為6800萬(wàn)股，每股1元。股本％股權(quán)，成為浦東大眾的最大股東，擁有了浦東大眾的管理權(quán)。在浦東大眾，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。經(jīng)濟(jì)責(zé)任的狀況。職工股由職工直接出資獲得。的持股限額相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。持股會(huì)鼓勵(lì)所有員工都購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的股份。浦東大眾職工持股會(huì)運(yùn)行一年來(lái)，實(shí)踐證明是卓有成效的。勤儉節(jié)約已成為所有員工的自覺(jué)行動(dòng)。稱技術(shù)資格考試、職稱外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。

　　

【正文】 ，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。 艾蒂安 雷蒙強(qiáng)調(diào)： “ 人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開(kāi)開(kāi)玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了 6 個(gè)月以上的人后來(lái)都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠(chéng)雇員。 ” 最艱難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有 80％的人 根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽(tīng)從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。 能堅(jiān)持下來(lái)的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者。 而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在 25 歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。 “ 不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵 ” 。同樣的，艾蒂安 雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開(kāi)應(yīng)聘的每個(gè)人，他說(shuō)： “ 法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著人們?nèi)?zhēng)取 ??” 。實(shí)際上，公司 高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。艾蒂安 雷蒙說(shuō)： “ 平均在 25 歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理 100 來(lái)人。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板 ??” 這在中國(guó)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？ 原來(lái)，法國(guó)麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在 18 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在 24 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。 而且，晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，既不 作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。 這個(gè)制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過(guò)階段考試。公平的競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。 首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng) 4－ 6 個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的 方法。并依靠他們最直接的實(shí)踐來(lái)積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。 第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級(jí)助理。這時(shí)，他們?cè)诿刻煲?guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì) ?? 他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們的小天地。 在進(jìn)入麥當(dāng)勞 8－ 14 個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣， 離他們的夢(mèng)想 —— 晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次炸土豆條之后不到 18 個(gè)月就將達(dá)到最后階段。 但是，在達(dá)到這夢(mèng)寐以求的階段前，他們還需要跨越一個(gè)為期 15 天的小階段。與前面各階段不同的是，這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修 15 天。 這是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國(guó)際培訓(xùn)中心，他們接待來(lái)自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí)，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國(guó)。 應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水 平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國(guó)乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 當(dāng)然，一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。 3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安 雷蒙的話說(shuō)，成為 “ 麥當(dāng)勞公司的外交官 ” 。 作為公司下屬十余家餐館的顧問(wèn)，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問(wèn)， 對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。他將是公司哲學(xué)的保證人，一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。 作為 “ 麥當(dāng)勞公司的外交官 ” ，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問(wèn)還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。 當(dāng)然，成績(jī)優(yōu)異的地區(qū)顧問(wèn)依然會(huì)得到晉升，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安 雷蒙所說(shuō)的 —— 法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子上坐著的是一個(gè)法國(guó)的年輕人。 “ 君子愛(ài)財(cái)，取之有道 ” 。法國(guó)麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特 色的。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快提高。 一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動(dòng)的魅力，因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅 4 個(gè)月之后，他們的工資就會(huì)提高。 工資收入變動(dòng)的程序是這樣的。人們一進(jìn)入法國(guó)麥當(dāng)勞公司就開(kāi)始每年領(lǐng)取 11 萬(wàn)至 13 萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這 就是根據(jù)頭 4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。爾后，人們從第 5 個(gè)月開(kāi)始就每年領(lǐng)取 13 萬(wàn)至15 萬(wàn)法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定） 兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到 18 萬(wàn)法郎。如果后來(lái)他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達(dá)到25 萬(wàn)法郎。 當(dāng)然，除了年薪的增長(zhǎng)外，他還能得到各方面的實(shí)物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車(chē)。而且，對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來(lái)說(shuō)，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。 最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒(méi)有預(yù)先培養(yǎng)自己的 接替者。那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會(huì)是人才。 評(píng)點(diǎn)： 研究表明：成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。 培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識(shí)，通過(guò)對(duì)員工其他技能的培訓(xùn)，是對(duì)員工潛能的進(jìn)一步開(kāi)拓。 綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來(lái)了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者。 麥當(dāng)勞公司較好地完成了這一點(diǎn)，從而取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)疑值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。 企業(yè)管理學(xué)博士： 江禹 《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 通用電氣的 “ 情感管理 ” 現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門(mén)融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。 面對(duì)面管理，是以走動(dòng)管理為主的直接親近職工的一種開(kāi)放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時(shí)制宜取勝。實(shí)踐證明，高技術(shù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“ 高感情 ” 管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的 “ 良藥 ” ，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的 “ 潤(rùn)滑劑 ” 。 通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的 “ 大家庭感情 ” 的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛(ài)廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行 “ 門(mén)戶開(kāi)放 ” 政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪能負(fù)責(zé)地妥善處理。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的 “ 自由討論 ” 。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的 “ 大家庭 ” ，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 1990 年 2 月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了 30 美元 ，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫(xiě)信， “ 我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。 ” 斯通立即責(zé)成最高管理部門(mén)妥善處理此事。 三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動(dòng)下，了解那些 “ 優(yōu)秀人才 ” 待遇較低的問(wèn)題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。 事情雖小，卻能反映出通用公司的 “ 大家庭觀念 ” ，反映了員工與公司之間的充分信任。 人際關(guān)系上常常也有 “ 馬太效應(yīng) ” 的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。美國(guó)通用電氣公司總裁斯通卻主張 “ 人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離 ” ?，F(xiàn)實(shí)生活中，國(guó)與國(guó)、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明 “ 適度距離 ” 理論不無(wú)道理。 斯通對(duì) “ 適度距離 ” 身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對(duì)普通工人、出納員和推銷(xiāo)員，他有意親近，微笑問(wèn)候，甚至偶而 “ 家訪 ” 。 1980 年 1 月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。 這位真是 “ 有眼不識(shí)泰山 ” ，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志 —— 美國(guó)《電信》月刊選為 “ 世界最佳經(jīng)營(yíng)家 ” 的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷(xiāo)售員哈桑的妻子。 哈桑后來(lái) 知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá) 16 小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。 通用電氣公司像美國(guó)其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用 “ 靜默沉思 ” 法使緊張心理寧?kù)o下來(lái)，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。經(jīng)?！?靜默沉思 ” 的人說(shuō)，自從堅(jiān)持定時(shí)沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動(dòng)，能較好地對(duì)付外界壓力了。 而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來(lái)消除工作人員的情緒病，雖長(zhǎng)期執(zhí)行，但見(jiàn)效甚微。許多人因緊 張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請(qǐng)了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動(dòng)等。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。 公司在推行此法后，使公司精神病治療費(fèi)用減少 27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排 12 名一天工作 12— 14 小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。 企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的 對(duì)象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。 通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。現(xiàn)在，反其道而行之，開(kāi)創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場(chǎng)所，盡其可能由他自己決定工作前途的 “ 民主化 ” 人事管理，稱為 “ 建言報(bào)告 ” ，引起管理界的矚目。 專家們認(rèn)為， “ 讓棋子自己走 ” 的這種 “ 建言報(bào)告 ” 式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒(méi)的意見(jiàn)和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì) 公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。 此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫(xiě)一份 “ 施政報(bào)告 ” ，從 1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天 “ 廠長(zhǎng) ” 。 “ 一日廠長(zhǎng) ” 9 點(diǎn)上班，先聽(tīng)取各部門(mén)主管匯報(bào)，對(duì)全廠營(yíng)運(yùn)有了全盤(pán)了解后，即陪同廠長(zhǎng)巡視部門(mén)和車(chē)間?！?一日廠長(zhǎng) ” 的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。 各部門(mén)、車(chē)間的主管得依據(jù)其意見(jiàn)，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得