【導(dǎo)讀】王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理。之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預(yù)測新任的經(jīng)理，可能會待多久，賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經(jīng)理之職位？刻出現(xiàn)一個嚴(yán)重的空缺。生產(chǎn)力也會受到影響。而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因為他認(rèn)為自已與劉少華比，實。際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵。王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。然而，論年資、職級、工。作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。總經(jīng)理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬元。營業(yè)額達(dá)180億元。由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及

　　

【正文】 產(chǎn)品的售價。 早在幾年前，杜邦就已看出目前這種情勢發(fā)展，也早已準(zhǔn)備好應(yīng)付的對策，整 頓自己迎合市場的改變，例如集中強(qiáng)化某些地區(qū)的業(yè)務(wù)和推出新的產(chǎn)品線。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結(jié)果令人滿意。」 太平洋盆地是杜邦成長最快的海外市場，主要是日本、臺灣、韓國和新加坡。而馬克林說：「拉丁美洲國家在財政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個百分點。他說：「這是令人費解的事?？墒俏覀冊谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗。」他指出，不同的國家和 地區(qū)在政治和財政上都會有不同程度的不穩(wěn)定?！肝覀儾荒芤驗槟抢飼幸稽c冒險就不敢待在那里?！顾f，杜邦接受這種冒險。就當(dāng)它是做生意的一部分。 盡量雇用當(dāng)?shù)厝艘彩嵌虐畈晃访半U的表現(xiàn)，在海外，其所雇用的三萬五千人中，僅有百分之一是美國人。 許多開發(fā)中國家希望從杜邦之類的外國公司引進(jìn)技術(shù)，希望外國公司利用他們提供的資金或允許他們在設(shè)備及研究發(fā)展上作投資。杜邦一向喜歡在已有營運的國家里建立自己的分公司，這樣，杜邦才能擁有業(yè)務(wù)上和技術(shù)上更多的支配權(quán)，馬克林說，如果有必要，杜邦愿意和當(dāng)?shù)氐墓咀龉餐拿半U，但是出賣自己的 技術(shù)是杜邦不愿意做的事。杜邦花在發(fā)展制造過程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢是無從計算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。試就本個案的內(nèi)容回答下列問題： 中文方案文檔站 31 (一 ) 杜邦公司海外投資的主要策略為何？ (二 ) 在其策略中最成功的關(guān)鍵因素為何？ 個案二十五 公司名稱：安達(dá)快遞服務(wù)公司 一、產(chǎn)業(yè)概況 隨著企業(yè)間緊急商業(yè)通訊的迫切需要，快遞服務(wù)遂因應(yīng)時代需求而逐漸發(fā)展。國內(nèi)民營快遞市場依其所經(jīng)營服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運公司兼營快遞業(yè)務(wù)。第二類為市區(qū)短程快遞，此類業(yè)者為因應(yīng)市區(qū)交通 過度繁忙而產(chǎn)生的，業(yè)者之規(guī)模皆小，進(jìn)入障礙不大，故市場競爭十分激烈。 根據(jù)統(tǒng)計資料，國內(nèi)民營快遞市場八十一年之市場規(guī)模約 18 億。自 78 年以來，每年平均有百分之三十以上的成長，以產(chǎn)業(yè)生命周期來看，正處于成長階段。 目前市場上之主要廠商有： (依市場占有率排名 ) 全省長程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價策略各家不同，通常有一基本價目表，件數(shù)多會給予折扣，而偏遠(yuǎn)地區(qū)則另加額外費用。至于到府收件，市區(qū)快遞業(yè)者均不另加費，但部分全省長程快遞會另收服務(wù)費用。大部分業(yè)者都有會員制度，若客戶加入會員，則以會員價格為依據(jù)。 使用國內(nèi)快遞服務(wù)之主要行業(yè)有銀行、報關(guān)行、貿(mào)易公司、律師、代書、 中文方案文檔站 32 會計師、保險公司、船務(wù)公司、證券公司、旅行社 …. 等。而其選擇快遞公司之主要標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價格。由于目前快遞公司之素質(zhì)良莠不齊，故「試用再試用」為般 企業(yè)選之方式，因此，大部分客戶都沒有強(qiáng)烈的品牌忠誠意識。 目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺北縣市為主，造成臺北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展， 1992 年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之 1/3，其重要性不可忽略。 目前業(yè)者共同面臨的最主要問題為： (一 ) 擴(kuò)充能力有限：因收投區(qū)域之彈性變大，中心接聽電話、調(diào)度人力、路線分配等理作業(yè)，大多由負(fù)責(zé)人兼主任憑經(jīng)驗管理，管理及擴(kuò)充能力有限。 (二 ) 運務(wù)人員招募不易且流動率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好的運務(wù)員，將影響到整個公司之營運。許多業(yè)者為激勵運務(wù)員，提供多 種績效獎金。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達(dá)六萬元以上 二、公司簡介 — 安達(dá)公司 安達(dá)公司為一民營運輸公司，其國內(nèi)快遞服務(wù)自 1984 年起開辦，開始時于基隆、臺北、臺中、高雄四大都市經(jīng)營快遞服務(wù)，目前則已達(dá) 74 個城鎮(zhèn)， 497個辦事所。安達(dá)公司之快遞業(yè)務(wù)于 1992 年之市場占有率約 20%，有逐年遞減的趨勢。而其自 1984 年起之業(yè)務(wù)狀況如下： 1984年 1986年 1988年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 收寄件數(shù) (千件 ) 22 706 1399 2412 3212 4032 3240 3782 成長倍數(shù) 146 176 成長率 (%) 安達(dá)公司目前快遞服務(wù)員工有 320 人，擁有小型運送車 110 輛，機(jī)車 185 輛， 中文方案文檔站 33 其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機(jī)關(guān)及貿(mào)易業(yè)。訂價策略為：同縣市內(nèi)或臺北至基隆互寄者，不逾 500 公克 70 元，每增加 500 克加收 20 元。不同縣市互寄者，不逾 500 公克 110 元，每增加 500 公克加收 20 元。簽約戶享有一定折扣，除此之外，價格沒有彈性，不可議價 ?？爝f服務(wù)之作業(yè)流程見附件安達(dá)公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達(dá)公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動率低，其平均月薪約 3 萬 5 千元至 4 萬元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。目前有一促銷的績效獎金方式：凡拉到客戶，且該客戶在前三個月保持 30 件以上之業(yè)務(wù)者，獎金 300 元。 三、問題探討 國內(nèi)快遞服務(wù)因整體市場之未來前景看好，快速郵件之成長為全世界之趨勢，故安達(dá)公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場占有率，并增加營收，經(jīng)過討論，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于： (一 ) 訂價雖與一般業(yè)者 相近，但受限于公司長期價格凍結(jié)策略 (以價格控制潛在進(jìn)入者 )，未來三年價格不能調(diào)動，且折扣優(yōu)惠的空間也不大。 (二 ) 流動過于繁復(fù)，造成遞送速度太慢。 (三 ) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足。 (四 ) 促銷、宣導(dǎo)夠；目前在公共場所或大眾媒體的廣告支出高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達(dá)公司快遞服務(wù)。 請就下列幾方面為安達(dá)快遞進(jìn)行現(xiàn)況分析并提出改善建議： (一 ) 產(chǎn)品定位 (二 ) 簡化流程 (三 ) 人事績效評核與激勵制度 (四 ) 廣告、促銷 (五 ) 總體經(jīng)營策略 《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》 中文方案文檔站 34 個案二十六 按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，旅客成長率都維持在%以上，其中商務(wù)旅客的成長率約在 5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴(yán)重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。 在這種國際事務(wù)互動日趨頻繁的情況下，國際會議次數(shù)成長驚人。單就或啟 始 上 門 收件 發(fā) 收信件 /包裹 開拆 登錄清單 繕發(fā)驗單 信用 /包裹點交及處理 登清單 本投信件 /包裹 件數(shù)正確 登路單 登錄交投清單 交 運 投遞區(qū)正確 更正清單 改 按 班 結(jié) 執(zhí)行投遞 投遞成功 清點投遞成功 信件 /包裹收據(jù) 登錄投遞失敗原因 交投詳情表 編製日計表 移 交 日 結(jié) 否 是 否 是 核對件數(shù) 是 各地?fù)?jù)點 原因 否 中文方案文檔站 35 北國際會議中心的場地使用率達(dá)到 70%。也就是說除去例假日，平均兩天就有一場國際會議的始祖，規(guī)模多在 150~200 人左右，約占市場 35%且定期舉行；而最愛開會協(xié)調(diào)的公家機(jī)關(guān)、社團(tuán)常會則占市場占有率 50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在 70~90 人左右；結(jié)合教育 訓(xùn)練與年度旅游的企業(yè)同心營是近年來異軍突起的市場，雖然人數(shù)不多 (在 50 人以下 )只占市場 10%，但企業(yè)的預(yù)算較一般為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場。實際上一般人對于國際會議公司的認(rèn)識并不多，此種行政事務(wù)以往大都由公司管理部或秘書處負(fù)責(zé)，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場大約為目前市場的五倍。 一般而言國際會議的流程如下，但依不同的會議類型強(qiáng)調(diào)的重點不同。如：醫(yī)學(xué)年會對于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營卻希望在歡愉的氣氛中達(dá)到訓(xùn)練的效果；公家機(jī)關(guān)最注重門面，對于會場的布置與安排、長官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會的設(shè)計上要求就 比較高。因此，每一家國際會議公司就必需依不同客戶的需要發(fā)展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。特定議題→決定開會時間 /地點→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機(jī)、用餐及住宿問題→布置會場→開會時的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。 目前本地約有六家專業(yè)籌組際會議公司為客戶提供以上服務(wù)。這些國際會議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小 (6~15 人 )、組織成員年輕 (28 歲 )、高學(xué)歷 (多為大學(xué)或研究所 )、公司經(jīng)營者背景多為相關(guān)產(chǎn)業(yè) (旅館、旅行業(yè)、口譯人才 )……等等。一般國際會 議公司的收費方式分成兩種：按與會人數(shù)計算 (每人約 500 美金 )與議價 (整個活動收收取固定費用、但盈虧自理 )，整套服務(wù)的收費較單一項目的收費合理，但在一般人的印象中仍覺收費偏高。 明慧國際會議公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成立最早的公司， 78 年由明慧旅行社獨立出來，對于旅行業(yè)的周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)富有相當(dāng)經(jīng)驗，亦是國內(nèi)會議公司中第一家取得 ICCA(國際專業(yè)會議公司組織 )認(rèn)證的成員，原本以醫(yī)學(xué)年會為主要客戶。近兩年許多重要年會都被鈺晶國際會議公司搶走，董事長認(rèn)為有擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)的必要。 中文方案文檔站 36 目前公司成員有六人，平均年齡為 35 歲 (兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系 、護(hù)理系畢業(yè)，其余項目助理多為觀光科畢業(yè) )，組織成員流動率很高 (鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護(hù)系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成 )，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。 問題： (一 ) 請分析明慧國會議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與未來發(fā)展?jié)摿?，您認(rèn)為國際會議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何 ? (二 ) 請為瞿董事長擬一個公司經(jīng)營策略，界定該公司的營運范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何 ?請申述之。 個案二十七 幾年前，某航空公司 (以下簡稱為 X 航 )還是全球最賺錢的航空公司之一，當(dāng)時的稅后盈余超過三十億，營業(yè)額接近五百億，是 排行前幾名的服務(wù)業(yè)。但三年前發(fā)生空難后， X 航當(dāng)年的稅后盈余滑落超過 80%，僅剩不到五億，營業(yè)額也出現(xiàn)十二年來首度的負(fù)成長。除了獲利大幅衰退， X 航更令人怵目驚心的是，聲譽跌落谷底。當(dāng)年某商業(yè)周刊調(diào)查指出， X 航一位離職員工更感慨， X 航幾乎和空難劃上等號。目前又因班機(jī)延誤三十六個小時，遭旅客強(qiáng)力抱怨的 X 航，十月開始就要換上新的企業(yè)識別，改掉原來單調(diào)的設(shè)計，機(jī)尾也換上鮮艷活潑的新標(biāo)志。 X 航企圖以全新的風(fēng)貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客。X 航曾經(jīng)是本地的驕傲，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國門，但目前卻處在危急存亡 之際?！冈俪鍪?， X 航就要關(guān)門大吉?！股先尾痪玫?X 航董事長 A 君直言不諱?！附尤?X 航董事長的事，根本由不得我，原本我已經(jīng)想退休了?！沟杲呤?，出身空軍機(jī)務(wù)的 A 君說「軍人的特質(zhì)使然，給我任務(wù)，我就投入去做。」個子不高、笑起來瞇著眼，親切一如鄰家長輩的 A 君，曾經(jīng)成功整頓 Y 航。他在Y 航的總經(jīng)理任內(nèi)，使 Y 航不再受困于股權(quán)糾紛，市場占有率止跌回升，財務(wù)轉(zhuǎn)危為安。 中文方案文檔站 37 A 君改革 X 航的挑戰(zhàn)，其實也是本地許多公營事業(yè)、大型企業(yè)傷透腦筋的問題。 A 君再度扮演救火隊的角色。走進(jìn) X 航董事長辦公室， A 君的桌上 放著各種企業(yè)改革的書；第五項 修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生 …… 。只是這一次他要救的 X 航，員工人數(shù)將近 Y 航的七倍；航線不只國內(nèi)，還有國際；航站更多達(dá)三十幾個；而且難題重重?！缚针y、官僚、冗員充斥，」 X 航一位員工措辭強(qiáng)烈的自我批判。這些問題投射到飛安、服務(wù)、成本控制上的陰影，才是 A 君真正的挑戰(zhàn)。 X 航需要紀(jì)律、效率。 A 君還有急迫的時間壓力，他接手改革的 X 航，不但聲譽、獲利大幅哀退，競爭對手也日益壯大，而 A 君卻是X 航員工口中的好好先生，有些員工認(rèn)為「他是溫和的人，不能大刀闊斧?！?A君的改革哲學(xué)則是，改革當(dāng)然要強(qiáng)勢；但是最強(qiáng)的往往是最 柔弱的。他最欣賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折?！剐惺聹睾汀B(tài)度親切的 A 君，究要如何讓 X 航浴火重生 ? A 君的種子改革部隊，包括總經(jīng)理 B 君和所有處長級以上的一級主管。五十多歲的 B 君，是 X 航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經(jīng)理。他大學(xué)企管系畢業(yè)，一服完兵役便進(jìn) X 航。服務(wù)超過三十年，曾經(jīng)歷 X 航第一條國際航線開開航的 B 君說「我是和 X 航一起成長的?！姑鎸μ魬?zhàn)，他自認(rèn)有責(zé)任把 X航帶到另一個境界。為此， X 航不但要「革面」 改變企業(yè)識別，更重要的是要「洗心」。翻開 X 航改革架構(gòu)圖，溝通、服務(wù)、流程、制 度、研發(fā)