【導(dǎo)讀】（一）企業(yè)為什么要開展績(jī)效評(píng)估？搭便車分析——假設(shè)：學(xué)生A和B各有財(cái)產(chǎn)300元；風(fēng)扇的收益為200-160=40元。——征收克拉克稅?！獰羲?、路燈等公共設(shè)施；——污染等環(huán)境問(wèn)題；——大學(xué)中抄作業(yè)等舞弊行為；——各種濫竽充數(shù)的廣告、產(chǎn)品或服務(wù)。列為困擾中國(guó)企業(yè)的十大管理難題之首。無(wú)論是認(rèn)認(rèn)真真，還是馬馬虎虎走。1）每個(gè)成員都不愿意被企業(yè)“出局”；2）凡是倒數(shù)10名以內(nèi)的成員都被強(qiáng)行“出局”。下：成員自評(píng)占30%；相互之間互評(píng)占65%；領(lǐng)導(dǎo)評(píng)占5%。每項(xiàng)評(píng)分的分值都在0-100分之間，最后按比例算出總分。行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，并作出評(píng)價(jià)的方法。包括執(zhí)行或完成隨機(jī)任務(wù)、職責(zé)外任務(wù)、額外的熱。則完成任務(wù)、接納和支持組織目標(biāo)的行為的意愿和行動(dòng)。任務(wù)績(jī)效主要解決個(gè)體績(jī)效問(wèn)題。行成本分享）；整體品質(zhì)KPI。均由4個(gè)環(huán)節(jié)組成。職員發(fā)展計(jì)劃與培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金管理；崗位變動(dòng)；

　　

【正文】 三是企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系處于不斷的改進(jìn)與完善過(guò)程中 ， 四是通過(guò)績(jī)效評(píng)估融合企業(yè)價(jià)值觀 ， 使企業(yè)價(jià)值觀 （ 企業(yè)文化的核心內(nèi)涵 ）不斷處于創(chuàng)新和動(dòng)態(tài)發(fā)展中 。 企業(yè)通過(guò)每年調(diào)整績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、權(quán)重、操作技術(shù)、操作流程，及相應(yīng)的配套管理制度，借助績(jī)效評(píng)估不斷提升企業(yè)管理水平和融合企業(yè)價(jià)值觀，使企業(yè)保持靈活適應(yīng)能力，是動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的最基本的思想。 討論：動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估的思想與原理：從紅色企業(yè)到綠色企業(yè) —— 如何避免績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)內(nèi)部一年一度的“認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)”的重要游戲。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 。 討論：動(dòng)態(tài)績(jī)效 KPI指標(biāo)、權(quán)重等的變化 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對(duì)技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高，這在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中反映為對(duì)研究與開發(fā)設(shè)置較高的權(quán)重。 在企業(yè)持續(xù)上升時(shí)期，市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要，這在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中反映為對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)、個(gè)人 /團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)指標(biāo)設(shè)置較高的權(quán)重。 在企業(yè)持續(xù)發(fā)展到一定規(guī)模后進(jìn)入投資回報(bào)期，企業(yè)財(cái)務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要，這時(shí)，反映在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估中財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重被加強(qiáng)了。 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定的低成本擴(kuò)張時(shí)期，特別是進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段后，企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)的權(quán)重往往被加強(qiáng)。 企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的需求對(duì)不同指標(biāo)的需求程度企業(yè)發(fā)展階段 主 要 特 征 財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)客戶指標(biāo)個(gè)人 / 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)指標(biāo)研究與開發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品及服務(wù)構(gòu)思，對(duì)技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高較強(qiáng) 弱 弱 很弱 很強(qiáng) 很弱企業(yè)持續(xù)上升時(shí)期基礎(chǔ)建設(shè)，職員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要強(qiáng) 很強(qiáng) 較強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 弱企業(yè)投資回報(bào)時(shí)期收入增長(zhǎng)，成本控制，員工成長(zhǎng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要很強(qiáng) 強(qiáng) 很強(qiáng) 較強(qiáng) 弱 較強(qiáng)企業(yè)低成本擴(kuò)張時(shí)期進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段后，企業(yè)制度建設(shè)尤其重要強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 很強(qiáng) 注釋：不同企業(yè)有不同的需求，這里僅提供一般需求的模式，不能直接運(yùn)用于企業(yè)管理中 。討論：企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段對(duì) KPI指標(biāo)的需求不同 案例討論：企業(yè)綜合職能部門績(jī)效評(píng)估操作模式 股東代表大會(huì) 監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理 生產(chǎn)副總 營(yíng)銷 行政 海外事務(wù) 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 總審計(jì)師 工 廠 貿(mào)易公司 品牌公司 投資項(xiàng)目生產(chǎn)管理部科技部企業(yè)策劃部總經(jīng)辦工會(huì)政工部市場(chǎng)部資產(chǎn)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部清算中心海外事業(yè)部某集團(tuán)公司有 12個(gè)綜合職能部門。組織結(jié)構(gòu)圖如右： —— 績(jī)效評(píng)估模式 ： KPI、 績(jī)效合約與績(jī)效伙伴 、 360度 、動(dòng)態(tài)績(jī)效與半強(qiáng)制分布結(jié)合 。 —— 任務(wù)績(jī)效 KPI（ 權(quán)重 7090%） ： 總經(jīng)辦主任 、 企業(yè)策劃部 、 人力資源部經(jīng)理 、 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 、科技部經(jīng)理： 70%。 生產(chǎn)管理部 、 市場(chǎng)部 、 審計(jì)部： 80%。 政工部 、 工會(huì)： 85%。 海外事業(yè)部 、 資產(chǎn)管理部： 90%。 —— 關(guān)系績(jī)效 KPI（ 權(quán)重 1030%） ： 總經(jīng)辦主任 、 企業(yè)策劃部 、 人力資源部經(jīng)理 、 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 、科技部經(jīng)理： 30%。 生產(chǎn)管理部 、 市場(chǎng)部 、 審計(jì)部： 20%。 政工部 、 工會(huì)： 15%。 海外事業(yè)部 、 資產(chǎn)管理部： 10%。 直線領(lǐng)導(dǎo) 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 直線領(lǐng)導(dǎo) 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 50% 1 0% 55 % 15% 3 0% 20% 總經(jīng)辦主任 關(guān)系績(jī)效 生產(chǎn)管理部經(jīng)理 關(guān)系績(jī)效 7% 3 % 7 % 3% 總經(jīng)辦副主任 總經(jīng)辦主管 / 秘書 該部副經(jīng)理 該部主管 / 職員說(shuō)明：相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)：每年隨機(jī)在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)中選擇 1名評(píng)估者。下屬評(píng)估：每年隨機(jī)在各自部門中的主管或職員中選擇 1名評(píng)估者。 職能部門關(guān)系績(jī)效中權(quán)重的設(shè)置方法 ：關(guān)系測(cè)評(píng)法 ——崗位之間聯(lián)系的相對(duì)密切程度的測(cè)評(píng)方法 。 例如： A對(duì) B密切不等于 B對(duì) A也密切 。 因此 ， 人力資源部評(píng)總經(jīng)辦的權(quán)重 ， 與總經(jīng)辦評(píng)人力資源部的權(quán)重可能相同 ， 也可能不同 。 部門正向相關(guān)性越高 ， 賦予的權(quán)重就越大 。 職能部門評(píng)估賦權(quán)表如下： P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P1 0 P1 1 P1 2P1 A ˊP2 AP3P4P5P6P7P8P9P1 0P1 1P1 2正向密切程度正向密切程度企業(yè)綜合職能管理部門關(guān)系測(cè)評(píng)表 代碼 ： （ 1） 總經(jīng)辦； （ 2） 企業(yè)策劃部； （ 3） 人力資源部； （ 4） 財(cái)務(wù)部；（ 5） 科技部； （ 6） 生產(chǎn)管理部； （ 7） 市場(chǎng)部； （ 8） 審計(jì)部； （ 9） 政工部；（ 10） 工會(huì)； （ 11） 資產(chǎn)管理部； （ 12） 海外事業(yè)部 。 關(guān)系測(cè)評(píng)級(jí)別 ： A：密切； B：一般； C：不密切 。 例如： A代表總經(jīng)辦對(duì)企業(yè)策劃部的正向密切程度高； Aˊ 代表企業(yè)策劃部對(duì)總經(jīng)辦的密切程度高 。 問(wèn)題 1：如何提高職能崗位（職能部門經(jīng)理）評(píng)估結(jié)果中的橫向公平性與縱向公平性的平衡度？ 問(wèn)題 2：如何使與職能崗位（職能部門經(jīng)理）評(píng)估結(jié)果相掛鉤的績(jī)效薪酬體現(xiàn)橫向公平性與縱向公平性。 注釋：橫向公平性，包括公司內(nèi)部職能部門經(jīng)理之間的公平性，以及公司內(nèi)部職能部門經(jīng)理與同級(jí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的公平性。縱向公平性指公司內(nèi)部職能部門經(jīng)理與上級(jí)崗位、下級(jí)崗位之間的公平性。 五、總結(jié)：企業(yè)成長(zhǎng)與知識(shí)型管理 團(tuán)隊(duì)的互動(dòng) 1. 激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估 ——企業(yè)管理的雙刃劍 （ 1）對(duì)被評(píng)估者；（ 2）對(duì)評(píng)估者； （ 3）對(duì)企業(yè)家； （ 4）對(duì)企業(yè)發(fā)展。 2. 激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估 ——企業(yè)管理永恒的主題 世界上沒(méi)有兩片一模一樣的樹葉，也沒(méi)有兩個(gè)一模一樣的企業(yè)。每個(gè)企業(yè)的成功都有其成功的獨(dú)特的絕妙之處，而每個(gè)失敗的企業(yè)的失敗都有其共同的原因。 3. 激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的理想境界 —— 培育企業(yè)的人力資源治理能力。 —— 培育企業(yè)的高度靈活適應(yīng)性。 —— 培育基業(yè)常青的企業(yè)制度和靈魂。 使企業(yè)保持對(duì)市場(chǎng)的敏感、對(duì)技術(shù)、有效資源的敏感、對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)潮流和趨勢(shì)的敏感、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的敏感、對(duì)組織內(nèi)部控制中存在問(wèn)題的敏感、對(duì)企業(yè)內(nèi)外的稀缺人才的敏感。