【文章內(nèi)容簡介】 /平衡。 小事例 ：中國引擎專家與前麥道飛機制造公司。 小事例 ：某公司女職員與副總裁。 提問：您每天是否為您的員工獻出十個表揚或贊美？ 您是否習慣于或從職業(yè)角度經(jīng)常贊美他人？ 第四，友誼和忠誠：績效評估給了您表達友誼的機會。 沃爾瑪公司 CEO——李 ?斯科特 2020年接任，員工們稱他為李，而他也喜歡去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混在一起，似乎他是一名店員。 職員選擇一個企業(yè)，就是在選擇一種生活 。 小事例 ：諾曼底登陸前的艾森豪威爾將軍。 進一步討論：企業(yè)家的雙重身份或角色 企業(yè)家的第一個身份：支付薪酬的老板。 企業(yè)家的第二個身份：精神的老板 —— 企業(yè)教父。 問題 ： 企業(yè)家如何才能夠成為員工的精神老板？ —— 企業(yè)績效評估給企業(yè)家提供了一個展示人格魅力和企業(yè)宗教價值的機會。 —— 企業(yè)績效評估給基層、中層管理者提供了一個展示領(lǐng)導風范、尊重和協(xié)助員工提升個人業(yè)績的機會。 —— 企業(yè)績效評估是形成企業(yè)相互贊揚文化的過程。 2）借助企業(yè)績效評估制度，提高職員素質(zhì)和技能 企業(yè)績效評估的激勵相容的兩個方向 ——企業(yè)獲得更高的 ——職員個人提高了 勞動生產(chǎn)率的職員 素質(zhì)和技能 ——企業(yè)提高管理效率 —— 職員個人在企業(yè)內(nèi)部 ——企業(yè)降低運營成本 獲得更高的報酬 ——企業(yè)依靠員工效率 —— 職員個人獲得更高的 改善企業(yè)形象 社會價格 激勵相容的兩個方向：個人價值與社會價格 進一步討論 ： ——中外企業(yè)績效評估邏輯思路異同 “雞蛋”與“雞的素質(zhì)”的關(guān)系：素質(zhì)與績效 職員素質(zhì)：基本技能、學習技能、工作技能、工作結(jié)果。 結(jié)論：個人績效評估有效性的兩個必要條件 第一，與激勵制度相互配套，相互銜接；與獎懲掛鉤。 第二，績效結(jié)果需要溝通，績效需要輔導和支持。 案例討論：任務(wù)績效與關(guān)系績效（ 2） 某經(jīng)營消費電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè) 質(zhì)檢部 供貨商 采 購 物 流 倉儲 調(diào) 撥 營 銷 批發(fā) / 分銷 門市直銷 顧 客 市場部 人力資源部 財務(wù)部 某消費電子品貿(mào)易公司流程簡圖問題：如何處理利潤中心部門（采購、營銷等）與成本中心部門（人力資源部、財務(wù)部等）之間的關(guān)系績效問題？ 3. 企業(yè)績效評估設(shè)計的主要模式 （ 1）無定向崗位的績效評估模式 1） 360度績效評估模式 優(yōu)點：全面，具體。 不足：不確定性高。 基礎(chǔ)：文化不同而不同。 假設(shè)條件：每個局中人都愿意說真話。 案例 ：英國路透集團（中國）有限公司 績效評估模式 ——360度評估的變形模式 直線經(jīng)理或領(lǐng)導 合作者 供應(yīng)商 同 事 自 我 客戶、群眾 （服務(wù)對象）360度評估方法之一：中心點偏向直線經(jīng)理或領(lǐng)導 360度評估法 —— 領(lǐng)導、主管、群眾、自我四個角度進行評分，乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)，如 20%、 30%、 30%和 20%等。 案例討論： 360度績效評估法及其變型 同業(yè)務(wù)線上級部門經(jīng)理 2） 績效伙伴與績效合約評估模式 個人績效合約是指雇員與其經(jīng)理簽定的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)對雇員和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激勵相容原則要求。 個人績效合約表主要績效范圍需求 重要性 權(quán)重 潛在障礙預期目標指標 行動計劃 進一步閱讀文獻： R o g er F r i t z 《個人績效合約》； T o ng M o g l i a 《績效伙伴》， 中山大學出版社 2 0 0 1 年版?？冃Щ锇榕c績效合約的理念 績效伙伴與績效合約評估模式的好處在于可以優(yōu)先處理未來一段時期內(nèi)最重要的改進工作 ， 并將這項工作集中精力來完成 。 此外 ， 雙方為未來開展的績效評估確立了共同而明確的目標 、 標準和程序 ， 避免雙方對評估標準或目標在理解上發(fā)生偏差而產(chǎn)生誤會 。 這種模式的缺點是評估結(jié)果與績效獎勵掛鉤需要制定進一步的操作細則 ， 以及需要對績效的質(zhì)量或檔次進行獨立的橫向比較 。 企業(yè)內(nèi)部建立績效伙伴與績效合約關(guān)系的主要意義在于 ， 評估者與被評估者之間通過合約確定了雙方明確的評估目標 、 標準 、 手段和預期結(jié)果 。 案例分析：美國麥克森公司績效合約計劃 美國麥克森公司的 6000名職員在每年年初都需要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定 610個工作目標。主管與職員討論這些目標后，共同選擇 34個最重要的年度目標。 此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。在 67個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎(chǔ)和內(nèi)容。 主管與職員構(gòu)成平等的、協(xié)作的績效伙伴關(guān)系，并且形成良好的績效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績效合約計劃的關(guān)鍵成功因素。 3）強制分布績效評估模式 強制分布法：按照優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級制度，強制將項目、部門、團隊，乃至全體員工進行績效拉差，并強制規(guī)定相應(yīng)的比例。 例如，部門內(nèi)部必須強制出現(xiàn) 5%的不稱職或差的績效評估結(jié)果。 評論 ：企業(yè)內(nèi)部不是所有的部門都適合采用這種績效評估模式。 以某企業(yè)內(nèi)部實行強制分布法為例。 思考 ：企業(yè)內(nèi)部哪些部門適合采用強制分布法，哪些部門不適合采用強制分布法？ 4）績效排名與末位淘汰績效評估模式 美國通用電氣公司（ GE） CEO杰克 ?韋爾奇以采用員工績效排名嚴格而成為全球企業(yè)績效評估治理的鐵碗人物?？冃琶?10%的員工如果工作表現(xiàn)無法進步則面臨被解雇的風險。該模式在 GE效果好而被其他公司模仿。 美國 《 財富 》 500強企業(yè)中有近 1/5采用績效排名。 有關(guān)爭論 ：贊成者：職員排名簡單且公平，是衡量職員績