【導(dǎo)讀】此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，在組織規(guī)模上，新奧集團(tuán)的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā)。銜接等問題，也相應(yīng)的成為企業(yè)面向未來發(fā)展的主要問題之一。21世紀(jì)的企業(yè)競爭在管理界稱為是管理模式的競爭。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本。著新奧集團(tuán)面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報(bào)告。本上達(dá)到中國燃?xì)獾谝环咒N商的規(guī)模。未來的重點(diǎn)的是光電、風(fēng)能和儲(chǔ)能等高科技產(chǎn)品。重點(diǎn)強(qiáng)化研發(fā)工作，把核。心技術(shù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐點(diǎn)。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈。上新奧最具實(shí)力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢。加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。步向其它燃?xì)馔獠撼鞘邪l(fā)展，形成規(guī)模化擴(kuò)張的格局。水秀和北方新奧貴賓樓兩個(gè)五星級(jí)酒店的建設(shè)。業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產(chǎn)業(yè)。

　　

【正文】 組織業(yè)務(wù)流程要提高工作效率： 業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要不斷地進(jìn)行優(yōu)化， 要以效率為最高準(zhǔn)則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。 ⑸組織部門職責(zé)要發(fā)揮專業(yè)職能： 組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價(jià)值 功能，并將各專業(yè)價(jià)值整合，使其一加一大于二。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁 和君創(chuàng)業(yè) 三、組織管理： 組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構(gòu)（人的外型），內(nèi) 在的部門運(yùn)作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務(wù)流程 （人的神經(jīng)和血管，連接各部位，結(jié)合完整活動(dòng)）。因此，良好的組 織管理要能像人一樣： ⑴科學(xué)化： 組織結(jié)構(gòu)要有明確而合理目標(biāo)的結(jié)構(gòu)體系（部門職責(zé)和指 標(biāo)），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù) 7）。 ⑵制度化： 規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會(huì)失去效 率，所以要保有彈性的制度化管理。 ⑶職能化： 在組織分工的基礎(chǔ)上，做好組織管理過程的職能化分工與 配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。 ⑷程序化： 以程序替換經(jīng)驗(yàn)，以程序代替判斷，以程序管理確保品質(zhì) 和效率。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 42 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑸人性化： 組織是由人所組成，也是人的活動(dòng)。因此，組織設(shè)計(jì)與管 理都必須以人為中心，體現(xiàn)人性化管理精神。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43 頁 和君創(chuàng)業(yè) 五、集團(tuán)公司的三種定位 從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的 產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確 的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán) 流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn) 業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是 “ 資本增值 ” 和 “ 多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ” 的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、 資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它 既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從 事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 44 頁 和君創(chuàng)業(yè) 六、新奧集團(tuán)組織的現(xiàn)在 新奧集團(tuán)的組織經(jīng)過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團(tuán)公司 的規(guī)模，從組織結(jié)構(gòu)、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)狀的三 項(xiàng)特征： ⑴突顯燃?xì)庵鳂I(yè)的組織形態(tài)： 從集團(tuán)組織架構(gòu)圖看來，燃?xì)饪毓晒镜慕M 織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團(tuán)的主業(yè)地位，并逐步朝著獨(dú)立經(jīng)營的 組織模式發(fā)展，階段性的會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)總部的現(xiàn)象。 ⑵高度集權(quán)的管理型組織： 從分權(quán)的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新 奧集團(tuán)采取的是以集團(tuán)為經(jīng)營管理核心的組織形態(tài)，對(duì)燃?xì)饪毓晒居? 集團(tuán)總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。其他產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團(tuán)副總分管每一個(gè)版塊， 職能管理則以集團(tuán)職能部門進(jìn)行直接管理。 ⑶強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理型的組織： 三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）都 是技術(shù)職稱，在集團(tuán)的三個(gè)重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管 理模式。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑷垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)的管理模式： 集團(tuán)總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理， 同時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)庥邢薰尽Ｒ簿褪钦f，集團(tuán)總經(jīng)理一竿子深入到 基層公司的管理。 ⑸強(qiáng)化督察功能輔助管理模式： 集團(tuán)賦予督委會(huì)及所屬部門的超然地位和 職權(quán)，使得督委會(huì)可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層 匯報(bào)。 新奧集團(tuán)在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織 模式，他創(chuàng)造新奧集團(tuán)壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。面向集團(tuán)的 戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的競爭，現(xiàn)在的組織管理確實(shí)也存在以下的問題： ⑴一套班子或一種模式的管理缺陷： 新奧集團(tuán)各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大 的。在管理人才上，要找到對(duì)各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對(duì)其進(jìn)行有效管 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁 和君創(chuàng)業(yè) 理和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的，是非常難的。因此，就會(huì)產(chǎn)生管理失誤，或各子公司 不聽指揮，各干各的現(xiàn)象。 ⑵組織的疊床架屋： 集團(tuán)公司職能部門的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價(jià)值等 的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒有理 清），使得集團(tuán)公司組織規(guī)模太大，人員占全集團(tuán) ％。 ⑶總經(jīng)理的管理障礙： 從新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和 深度，對(duì)其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有： ①集團(tuán)總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，其在燃?xì)饪毓晒镜耐度?，將? 響對(duì)其他產(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營管理。 ②集團(tuán)總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓晒镜南聦儆邢薰?，如此的? 入和多達(dá)９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理。 ③集團(tuán)總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理決策權(quán)時(shí)，集團(tuán)公司職能部門能 扮演什么角色，還是閉口不說。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑷組織決策的低效率： 工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響 效率的原因主要有： ①高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)的決策，從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)超過三 個(gè)以上層級(jí)，應(yīng)控制在三個(gè)層級(jí)以內(nèi)。 ②管理層級(jí)鏈條過長，許多部門有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量 部組織架構(gòu)為總工程師 (1人 )－主任 (1人 )－副主任 (1人 )－處長 (2人 )－ 職員 (4人 )、集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)為總會(huì)計(jì)師 (1人 )－主任 (1人 )－副主 任 (1人 )－正副處長 (5人 )－會(huì)計(jì)員 (9人 )、廊坊新奧燃?xì)饩C合辦組織架 構(gòu)為主任 (1人 )－副主任 (1人 ) －職員 (3人 ) ⑸缺乏規(guī)范化程序管理： 不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無論分權(quán)體系、 業(yè)務(wù)流程等方面的常態(tài)性管理上，應(yīng)建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)程序。對(duì)于 異常 狀況，則保持彈性處理原則。新奧集團(tuán)目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程 序文件和運(yùn)作機(jī)制。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 48 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑹對(duì)組織運(yùn)營績效的檢討機(jī)制不足： 新奧集團(tuán)目前對(duì)經(jīng)營績效的檢討，由 財(cái)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提出分析報(bào)告，缺少管理績效的分析以及貼近一線 的狀況檢討和確實(shí)有效地改善策略。 ⑺缺乏對(duì)工業(yè)企業(yè)的管理能力： 工業(yè)型企業(yè)的銷、產(chǎn)、研、人、財(cái)五大職 能版塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設(shè)計(jì)和管理不足。 如石家莊化機(jī)公司的現(xiàn)場管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 49 頁 和君創(chuàng)業(yè) 七、組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾 個(gè)人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 集分權(quán)危機(jī) 決策危機(jī) 大公司危機(jī) Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁 和君創(chuàng)業(yè) 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 大公司危機(jī) 第二大矛盾：雖然新奧集團(tuán)有許多強(qiáng)干的職能員工，但從整個(gè)集團(tuán)來看，沒有很好規(guī)范的組織分工和定位，使得沒能建立強(qiáng)有力的功能部門和有效率的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。 第一大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求～管理分權(quán)化之間的矛盾日益突現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營管理均存在缺陷。集團(tuán)未能形成科學(xué)的和系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與執(zhí)行能力。集團(tuán)對(duì)分子公司也未建立有效的經(jīng)營管理分析改善體系。缺少?zèng)Q策支持體系。 第四大矛盾：新奧集團(tuán)是一個(gè)充滿活力和前景的企業(yè)，但是不能忘記，新奧集團(tuán)還只是年?duì)I業(yè)額５億元的小公司，卻在諸多方面出現(xiàn)了大“企業(yè)病”的現(xiàn)象。 新奧集團(tuán) 目前四大矛盾與危機(jī)并存 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 51 頁 和君創(chuàng)業(yè) 八、新奧集團(tuán)組織的未來 就組織而言，沒有絕對(duì)的好和絕對(duì)的不好，組織都是依據(jù)其所處在 的外部環(huán)境和企業(yè)自身的特性而定的。關(guān)鍵是看組織是否能與企業(yè)發(fā)展 相適應(yīng)，是否能支撐企業(yè)未來的戰(zhàn)略實(shí)施，是否能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng) 營任務(wù)和目標(biāo)，是否高效精干。所以，組織不是一成不變的，它包含了 外在的組織架構(gòu)，更重要的是內(nèi)在的運(yùn)作機(jī)制。而這一切的關(guān)鍵因素在 于人力資源水平和經(jīng)營者的管理理念。新奧集團(tuán)現(xiàn)在正處于快速擴(kuò)張的 時(shí)期，對(duì)組織的要求既要有活力、彈性和可變性外，又要有一定的規(guī)范 性。因此，我們對(duì)新奧集團(tuán)組織未來的思考是： 一、配合戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)功能＆定位： 新奧集團(tuán)現(xiàn)在的組織模式，已經(jīng)不能符合 2020年司慶會(huì)所宣答的戰(zhàn) 略規(guī)劃，并且集團(tuán)的四大產(chǎn)業(yè)版塊，產(chǎn)業(yè)特性差異很大，一套班子 的管理模式，已不能滿足需要。因此，重新對(duì)集團(tuán)角色定位，建立 四大產(chǎn)業(yè)版塊的特色組織模式，已是刻不容緩的事。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁 和君創(chuàng)業(yè) 二、完善組織配套機(jī)制，建立高效率的組織： 新奧集團(tuán)曾推行過事業(yè)部制，但于今年初取消，究其原因，不是事 業(yè)部不好，而是事業(yè)部制的基本精神～以事業(yè)部為經(jīng)營實(shí)體，其必 須配套的經(jīng)營職權(quán)，沒有建立起來。所以，事業(yè)部就成了集團(tuán)和下 面的一道障礙。因此，組織變革時(shí)，相配套的機(jī)制如分權(quán)體系、業(yè) 務(wù)流程手冊(cè)等，都必須同時(shí)建立。 三、加強(qiáng)人力資源開發(fā)培養(yǎng)，組建全方位管理的人才隊(duì)伍： 人才是組織的基礎(chǔ)，新奧集團(tuán)是一個(gè)跨區(qū)域的大寬幅管理組織，在 這樣的組織特性，扁平化和貼近一線的決策是組織效率的根本要素。 放權(quán)一線，接著的是管理風(fēng)險(xiǎn)的憂慮，而這只有組建全方位的管 理人才隊(duì)伍，才能完成組織所擔(dān)負(fù)的戰(zhàn)略任務(wù)。 四、完善方針目標(biāo)的預(yù)算體系，建立全面的經(jīng)營檢討機(jī)制： 預(yù)算不只是財(cái)務(wù)數(shù)字，更重要的是方針策略、行動(dòng)方案和策略目標(biāo)。 新奧集團(tuán)組織的未來 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁 和君創(chuàng)業(yè) 而管理就是要不斷地和目標(biāo)比較，找出差異原因，進(jìn)行自我改進(jìn)。 因此，新奧集團(tuán)需要建立各部門、各職能的方針目標(biāo)，并定期的 由各自進(jìn)行目標(biāo)經(jīng)營的分析改善。 新奧集團(tuán)組織的未來