【正文】 煙臺(tái)項(xiàng)目組 0 2 0蚌埠項(xiàng)目組 0 2 0合計(jì) 2745 25 75 194 2443Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29 頁 和君創(chuàng)業(yè) 太陽能公司 設(shè)備公司 石化機(jī)公司 運(yùn)輸公司 山明水秀 貴賓樓 組織職責(zé)說明書 有 有 有 有 有 有 組織分權(quán)手冊(cè) 無 無 無 無 無 無 業(yè)務(wù)流程手冊(cè) 無 無 無 無 無 無 代理人制度 無 無 無 無 無 無 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽 組織職責(zé)說明書：對(duì)部門的隸屬關(guān)系、目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容、職責(zé)的描述。 業(yè)務(wù)流程手冊(cè)：為完成某項(xiàng)工作所必須經(jīng)過的步驟。 Hamp。 ⑴文件方面：所有公司都有部門職責(zé)說明文件，而其中除石家莊化 機(jī)公司將部門職責(zé)、組織架構(gòu)、崗位和編制整合外， 其他公司只是單獨(dú)的列出部門職責(zé)內(nèi)容。 ⑶主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門的職責(zé)，但因組織變 化較快、正副職、兼職和實(shí)際工作交辦等因素，使得 對(duì)于職責(zé)范圍、正副職分工和工作深度等掌握的不是 非常清楚與準(zhǔn)確。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑷職責(zé)運(yùn)營：因?yàn)槁氊?zé)描述清晰度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的關(guān)系，部門 職責(zé)和實(shí)際運(yùn)作存在著差異（主要受人力資源的限 制），也使得員工產(chǎn)生困惑。 ⑴分權(quán)文件：基本在制度規(guī)定中可看到一些，但沒能找到完整的系 統(tǒng)性文件。分權(quán)也曾嘗試，然一旦發(fā)生問題，立 刻收回為集權(quán)操作。但現(xiàn)在必須要有集團(tuán)總裁終審，原因是北 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行體系調(diào)研一覽說明 Hamp。在財(cái)務(wù)權(quán)上：每個(gè)月各公 司向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提報(bào)下個(gè)月的現(xiàn)金流動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)核準(zhǔn) 后的流動(dòng)支出，授權(quán)各公司總經(jīng)理簽審，但是小至幾 十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經(jīng)理簽審。 三、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)： 業(yè)務(wù)流程方面，我們僅由制度文件中進(jìn)行了解。在系統(tǒng) 文件上，僅對(duì)部分業(yè)務(wù)運(yùn)作和運(yùn)作過程有著相關(guān)的規(guī)定和設(shè)計(jì)。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 33 頁 和君創(chuàng)業(yè) 門及部門間流動(dòng)程序、所使用表單、表單流程以及流程與分 權(quán)的結(jié)合描述。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 35 頁 和君創(chuàng)業(yè) 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總 序號(hào) 提問內(nèi)容 回答內(nèi)容 1 您認(rèn)為新奧集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)能不能適應(yīng)企業(yè)的未來戰(zhàn)略需要？ 1基本上是可以的，而新奧集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)始終處于變 動(dòng)的，都是根據(jù)發(fā)展需要而變的。 2 您覺得現(xiàn)在組織的治理結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)清楚嗎？ 1部門職責(zé)基本是清晰的，有時(shí)分不清有其客觀原因。 398年制定了管理大綱，經(jīng)過培訓(xùn)，職能部門負(fù)有對(duì)經(jīng) 營單位的管理職責(zé)這一點(diǎn)開始明確。 現(xiàn)在的情況是，職能部門主管對(duì)自己的權(quán)力還是很困 惑，一方面是明文規(guī)定和現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作并不一致，自己 往往把握不準(zhǔn)，另一方面，則和總裁與總經(jīng)理的責(zé)任， 彈性太大有關(guān)系，總裁與總經(jīng)理兩人經(jīng)常溝通，他們 之間在職責(zé)是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重 Hamp。 4集團(tuán)部門職責(zé)不是很清楚，例如集團(tuán)有技術(shù)質(zhì)量部， 燃?xì)饪毓晒疽灿屑夹g(shù)質(zhì)量部，我們要上報(bào)資料，不 知道往那報(bào)，只有一式二份都報(bào)。 3 事業(yè)部制的取消的原因是什么？ 1取消事業(yè)部是不得已的，所有事情都要經(jīng)過事業(yè)部效 率太低，事業(yè)部相當(dāng)是一個(gè)瓶頸。 2燃?xì)饪毓晒窘衲暝路莶懦闪?，與集團(tuán)的關(guān)系還不 是很清楚，各部門的職責(zé)也不是很明確。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 37 頁 和君創(chuàng)業(yè) 新奧集團(tuán)組織運(yùn)行訪談內(nèi)容匯總 序號(hào) 提問內(nèi)容 回答內(nèi)容 4 您認(rèn)為公司的分權(quán)體系運(yùn)作的如何？ 公司普遍存在怕負(fù)責(zé)任心的心理，許多事該定的也報(bào) 到老板那里，影響效率，這種現(xiàn)象很普遍。 4建議集團(tuán)人力資源部管到副主管，現(xiàn)在連副主辦級(jí)以 上都要管，沒必要，也造成麻煩。 5 你認(rèn)為目前各部門的工作效率如何？有什么樣的問題？ 1上市公司與非上市公司之間，有些部門還沒有完全獨(dú) 立，我認(rèn)為應(yīng)該獨(dú)立的。 2從效率上講，機(jī)關(guān)工作量很大，現(xiàn)在人員不少，效率 卻不高，有點(diǎn)國企的味道。 Hamp。 7 新奧集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整很快，你怎么看待這個(gè)問題？ 由于 集團(tuán) 發(fā)展太快，所以 集團(tuán) 組織結(jié)構(gòu)的變化也比較 快，原來集團(tuán)公司管理職能較為弱化，實(shí)行了一段事 業(yè)部制，后來隨著集團(tuán)總部職能部門的逐步到位，事 業(yè)部逐漸被取消，基本上是集權(quán)式管理。 8 面向未來的發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？ 走企業(yè)集團(tuán)的路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控 制。 Hamp。這句話，表示了在① 組織設(shè)計(jì)上的結(jié)構(gòu)性問題、②專業(yè) 化的分工和③部門關(guān)系的構(gòu)建 。二 是作為過程的組織，即構(gòu)造或安排組織中各組成部分的活動(dòng)過程」。 ⑶ Katz amp。這個(gè)看法，提出二個(gè)思考： ①組織的效益即產(chǎn)出247。 Hamp。 ⑵組織管理模式要結(jié)合產(chǎn)業(yè)特性： 不同的產(chǎn)業(yè)有不同的環(huán)境、特性和 需求，不宜采用一套模式，對(duì)不同特性的公司，進(jìn)行相同的管理。 ⑷組織業(yè)務(wù)流程要提高工作效率： 業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要不斷地進(jìn)行優(yōu)化， 要以效率為最高準(zhǔn)則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。 Hamp。因此，良好的組 織管理要能像人一樣： ⑴科學(xué)化： 組織結(jié)構(gòu)要有明確而合理目標(biāo)的結(jié)構(gòu)體系（部門職責(zé)和指 標(biāo)），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù) 7）。 ⑶職能化： 在組織分工的基礎(chǔ)上，做好組織管理過程的職能化分工與 配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。 Hamp。因此，組織設(shè)計(jì)與管 理都必須以人為中心，體現(xiàn)人性化管理精神。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43 頁 和君創(chuàng)業(yè) 五、集團(tuán)公司的三種定位 從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 —— 典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的 產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團(tuán)公司。 經(jīng)營型控股公司 —— 區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它 既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從 事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 44 頁 和君創(chuàng)業(yè) 六、新奧集團(tuán)組織的現(xiàn)在 新奧集團(tuán)的組織經(jīng)過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團(tuán)公司 的規(guī)模，從組織結(jié)構(gòu)、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)狀的三 項(xiàng)特征： ⑴突顯燃?xì)庵鳂I(yè)的組織形態(tài)： 從集團(tuán)組織架構(gòu)圖看來，燃?xì)饪毓晒镜慕M 織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團(tuán)的主業(yè)地位，并逐步朝著獨(dú)立經(jīng)營的 組織模式發(fā)展，階段性的會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)總部的現(xiàn)象。其他產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團(tuán)副總分管每一個(gè)版塊， 職能管理則以集團(tuán)職能部門進(jìn)行直接管理。 Hamp。也就是說，集團(tuán)總經(jīng)理一竿子深入到 基層公司的管理。 新奧集團(tuán)在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織 模式，他創(chuàng)造新奧集團(tuán)壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。在管理人才上，要找到對(duì)各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對(duì)其進(jìn)行有效管 Hamp。因此，就會(huì)產(chǎn)生管理失誤，或各子公司 不聽指揮，各干各的現(xiàn)象。 ⑶總經(jīng)理的管理障礙： 從新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和 深度，對(duì)其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有： ①集團(tuán)總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，其在燃?xì)饪毓晒镜耐度?，將? 響對(duì)其他產(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營管理。 ③集團(tuán)總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理決策權(quán)時(shí)，集團(tuán)公司職能部門能 扮演什么角色，還是閉口不說。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 47 頁 和君創(chuàng)業(yè) ⑷組織決策的低效率： 工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響 效率的原因主要有： ①高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)的決策，從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)超過三 個(gè)以上層級(jí)，應(yīng)控制在三個(gè)層級(jí)以內(nèi)。對(duì)于 異常 狀況，則保持彈性處理原則。 Hamp。 ⑺缺乏對(duì)工業(yè)企業(yè)的管理能力： 工業(yè)型企業(yè)的銷、產(chǎn)、研、人、財(cái)五大職 能版塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設(shè)計(jì)和管理不足。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 50 頁 和君創(chuàng)業(yè) 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 大公司危機(jī) 第二大矛盾：雖然新奧集團(tuán)有許多強(qiáng)干的職能員工，但從整個(gè)集團(tuán)來看，沒有很好規(guī)范的組織分工和定位，使得沒能建立強(qiáng)有力的功能部門和有效率的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營管理均存在缺陷。集團(tuán)對(duì)分子公司也未建立有效的經(jīng)營管理分析改善體系。 第四大矛盾：新奧集團(tuán)是一個(gè)充滿活力和前景的企業(yè)，但是不能忘記，新奧集團(tuán)還只是年?duì)I業(yè)額５億元的小公司，卻在諸多方面出現(xiàn)了大“企業(yè)病”的現(xiàn)象。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 51 頁 和君創(chuàng)業(yè) 八、新奧集團(tuán)組織的未來 就組織而言，沒有絕對(duì)的好和絕對(duì)的不好，組織都是依據(jù)其所處在 的外部環(huán)境和企業(yè)自身的特性而定的。所以，組織不是一成不變的，它包含了 外在的組織架構(gòu)，更重要的是內(nèi)在的運(yùn)作機(jī)制。新奧集團(tuán)現(xiàn)在正處于快速擴(kuò)張的 時(shí)期，對(duì)組織的要求既要有活力、彈性和可變性外，又要有一定的規(guī)范 性。因此，重新對(duì)集團(tuán)角色定位，建立 四大產(chǎn)業(yè)版塊的特色組織模式，已是刻不容緩的事。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁 和君創(chuàng)業(yè) 二、完善組織配套機(jī)制，建立高效率的組織： 新奧集團(tuán)曾推行過事業(yè)部制，但于今年初取消，究其原因，不是事 業(yè)部不好，而是事業(yè)部制的基本精神～以事業(yè)部為經(jīng)營實(shí)體，其必 須配套的經(jīng)營職權(quán)，沒有建立起來。因此，組織變革時(shí)，相配套的機(jī)制如分權(quán)體系、業(yè) 務(wù)流程手冊(cè)等，都必須同時(shí)建立。 放權(quán)一線，接著的是管理風(fēng)險(xiǎn)的憂慮，而這只有組建全方位的管 理人才隊(duì)伍，才能完成組織所擔(dān)負(fù)的戰(zhàn)略任務(wù)。 新奧集團(tuán)組織的未來 Hamp。 因此，新奧集團(tuán)需要建立各部門、各職能的方針目標(biāo)，并定期的 由各自進(jìn)行目標(biāo)經(jīng)營的分析改善