【導(dǎo)讀】《敢于領(lǐng)導(dǎo)》匯集了世界50位商業(yè)領(lǐng)袖的成功故事。功源于他們勇于摒棄傳統(tǒng)智慧，走自己的路。人們在軍隊里學(xué)到的第一件事就是在一線領(lǐng)導(dǎo)。這項原則同樣適用于商業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人不是在實踐諾言，員工們不久就會知道。如果老板自己正在大肆。揮霍，那其實就是暗示其他人無需擔(dān)心開支。"照我說的而不是做的去做"，這種思想肯定會導(dǎo)致失敗。近年來領(lǐng)導(dǎo)力方面。最驚心動魄的一個例子，來自于2020年9月11日的恐怖襲擊悲劇。在犧牲的數(shù)百名救火隊員中，有5人是紐約消防局的。這5人都在第一線引領(lǐng)大家撤退，而沒有在遠(yuǎn)處安全的指揮所指揮營救工作。這是那次可怕的災(zāi)難中所體?，F(xiàn)出的，遭受攻擊情況下一個鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)力榜樣。全的指揮所指揮營救工作。航空的航班，以便有機(jī)會與員工和顧客交流。通過與機(jī)組人員一起工作，聽取乘客的建議和抱。讓情況好轉(zhuǎn)，"亞瑟說，"運動員和教練極其重要。"在訓(xùn)練開始時，亞瑟穿著運動衫和短褲站在場上觀

　　

【正文】 過百貨商店銷售產(chǎn)品相比，與凱馬特、 Target或沃爾瑪簽訂大規(guī)模許可協(xié)議，能夠更快、更深遠(yuǎn)地拓展自己的品牌。他提出將他的新品牌 RepublicofJoe與凱馬特簽訂獨家協(xié)議，但凱馬特只想簽訂 JOEBOXER品牌的獨家協(xié)議，比爾回絕了。這只是一次簡短的會談。 兩天之后，凱馬特來電話問： 你想要多少錢？ 這是個讓創(chuàng)業(yè)者心跳加快的問題。隨后討論進(jìn)展迅速，他們很快達(dá)成了協(xié)議。 按照傳統(tǒng)的制造業(yè)模式，比爾本來應(yīng)該一一 聯(lián)系百貨商店和零售連鎖店，盡力讓每一家都愿意銷售JOEBOXER產(chǎn)品。另一方面，他必須安排生產(chǎn)，籌措存貨資金，制造產(chǎn)品，將貨發(fā)給不同的零售商，處理各種具體事務(wù) 所有這些事情正是導(dǎo)致 JOEBOXER陷入困境的首要因素。 比爾沒有這樣做，相反，受瑪莎斯圖爾特和莫西摩的啟發(fā)，他采取了另一種做法，接管公司不到 4個月就與凱馬特簽署了一份突破性的協(xié)議。凱馬特是 JOEBOXER品牌的惟一使用者，這個品牌的產(chǎn)品在它的各個分店里都會擺放在顯眼的地方。這是一份雙贏的協(xié)議。 JOEBOXER會從大量增加的分銷中獲益，它將出 現(xiàn)在 2100家凱馬特店里，一年有 。凱馬特還負(fù)責(zé)所有的廣告宣傳和促銷活動，這樣就減少了另外一大筆支出。 如果說這對于 JOEBOXER是一筆大交易的話，那對凱馬特來說甚至更合算。在銷售下滑多年之后，凱馬特的零售商形象受到損害。這個協(xié)議不僅僅是增加一個品牌。凱馬特渴望有一個能夠吸引年輕人的品牌 在 12~34歲的顧客中，有 87%認(rèn)可 JOEBOXER品牌。年輕人對瑪莎斯圖爾特沒有興趣，但是他們喜歡 JOEBOXER。這是一個重大舉措，他們希望 JOEBOXER會給凱馬特帶來一些樂趣和興奮，同時吸引 那些從沒有在凱馬特購過物的年輕人。 拓展品牌，但別過分?jǐn)U張公司 除了一下子在 2100家凱馬特店展示 JOEBOXER產(chǎn)品之外，比爾進(jìn)一步拓展了利用優(yōu)勢的概念。根據(jù)協(xié)議，是凱馬特而不是 JOEBOXER負(fù)責(zé)所有的生產(chǎn)，比爾因此削減了一大筆經(jīng)營成本。 JOEBOXER不再購買原材料、制造產(chǎn)品或花錢運貨。新的商業(yè)模式完全改變了公司的狀況，比爾的冒險收購更像是高明之舉。 擺脫了所有的經(jīng)營困境，比爾的團(tuán)隊就能夠集中精力規(guī)劃新產(chǎn)品，小心管理品牌。他們惟一要做的另一件事是兌換支票。在新的商業(yè)模式下， JOEBOXER的銷售額要大得多，但經(jīng)營成本卻少得多。 JOEBOXER的整個團(tuán)隊現(xiàn)在只有 15人，而在公司陷入困境之前他們有 150名員工。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 JOEBOXER是凱馬特歷史上引入最成功的品牌。根據(jù)凱馬特公司 CEO吉姆亞當(dāng)森（ JimAdamson）所說，JOEBOXER遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了銷售預(yù)期，大獲成功 所有這些都沒有做什么廣告。為了宣布凱馬特推出新產(chǎn)品，尼克格雷厄姆（仍然是 JOEBOXER的支持者）親自在紐約 AstorPlace凱馬特店主持了新品發(fā)布宴會，宴會上有穿著拳式短褲的樂隊和同步售貨車。 比爾這個利用 JOEBOXER品牌的計劃，還避免了后來的一場大災(zāi)難，不過當(dāng)時他并不知道這一點。在商談許可事宜的時候，凱馬特的財務(wù)狀況表面上看很穩(wěn)固，股價達(dá)到 5年來的最高點。而且，比爾的投資銀行家告訴他，凱馬特的信用良好。然而 9個月后，凱馬特破產(chǎn)了。如果比爾采用傳統(tǒng)的供應(yīng)商協(xié)議， JOEBOXER很容易背負(fù)大量的未付賬款。相反，現(xiàn)在所有的存貨都由凱馬特生產(chǎn)和擁有，這實際上消除了 JOEBOXER的潛在風(fēng)險。 通過接管一個陷入困境但已經(jīng)建立起來的品牌，并利用它的核心優(yōu)勢，比爾拯救了 JOEBOXER，將它帶向了一個全新的方向?；叵肫饋恚?收購這樣一家陷入困境的公司的冒險，更像是創(chuàng)造性思想家一次卓越的戰(zhàn)略行動。就像比爾所說的： 在我們的事業(yè)中，如果太注重穩(wěn)妥，那就走不了太遠(yuǎn)。 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢點 在吉姆科赫出現(xiàn)之前，每個人都以為除非自己做，否則不可能控制釀酒過程中的質(zhì)量。所有的人都錯了。吉姆科赫將精力放在質(zhì)量的優(yōu)勢點上而不是試圖自己去做所有事情，從而將波士頓啤酒公司發(fā)展成為 2億美元的公司，并使 SamuelAdams成為受人尊敬的品牌。比爾斯威德勒看 JOEBOXER的視野，比任何人都要寬廣。他憑直覺知道 JOEBOXER品牌的神奇魔力，但 他也知道這個公司的局限性。 JOEBOXER有趣、善意、古怪。生產(chǎn)效率并不是核心競爭力，而且可能永遠(yuǎn)也不是。跳出傳統(tǒng)的樊籬，比爾創(chuàng)建了一種公司結(jié)構(gòu)，既能大大提高 JOEBOXER銷售額，又能降低管理公司的復(fù)雜性。在這兩個公司，制造產(chǎn)品所需的例行工作都是由其他人處理的，吉姆科赫和比爾斯威德勒被解放出來，他們將時間花在他們所擅長的事情上：管理他們的品牌。 KrispyKreme通過與自己有競爭關(guān)系的面包店、超市和便利店，銷售甜甜圈。實際上，它盡力鼓勵競爭。就像匹茲堡釀酒公司一樣， KrispyKreme也有富 余的生產(chǎn)能力。通過將產(chǎn)品賣給店外合作伙伴，它利用了本來可能浪費的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)各方共贏。如果你有了一個好主意并想讓它真正發(fā)揮作用，你就要尋找優(yōu)勢點。這樣，不必過分?jǐn)U張公司，你就能拓展自己的品牌。 第 11節(jié)：盡情拷貝好點子 第 4章 盡情拷貝好點子 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 約翰約翰遜向經(jīng)驗豐富的雜志出版人請教，將 JohnsonPublishing締造成了一個傳媒帝國。 Target向迪斯尼、通用磨房公司向 NASCAR借鑒點子來改進(jìn)他們的公司。你不必?fù)碛腥看鸢?，?dāng)然也無需總是提出原創(chuàng)點子。找出其他 公司的好點子，將其應(yīng)用于自己的領(lǐng)域，你就能借鑒他人的經(jīng)驗。正如古老的諺語所說的，早起的鳥兒有蟲吃不假，第二只老鼠吃到奶酪也是真 不用總是趕早。 弗雷德史密斯（ FredSmith）創(chuàng)辦聯(lián)邦快遞（ FedEx），通過集散中心在全國范圍內(nèi)運送包裹的時候，這好像還是個新穎的點子。包裹不是直接從紐約運送到波士頓，而是途經(jīng)孟菲斯，裝進(jìn)另外一架飛機(jī)里，從那里再運走。就單個業(yè)務(wù)來看，這種方法效率并不高，但如果把所有業(yè)務(wù)都放在一個網(wǎng)絡(luò)里，就非常有效了。盡管在包裹運輸上這是個革命性的思想，但其實這個思想并不新。通過電信交 換機(jī)轉(zhuǎn)接電話，也是這個道理。正如弗雷德所解釋的： 我的確沒有發(fā)明這個概念，印度的郵局使用它， Delta航空公司也使用它，但將它用于物流領(lǐng)域還是獨一無二的。 拷貝成功的點子，古已有之。如果某人提出一個給他們帶來競爭優(yōu)勢的點子，過不了多久其他人就會拷貝它。但這當(dāng)然不是說你應(yīng)該去侵害另一個公司的知識產(chǎn)權(quán)。不過拷貝好點子并沒有什么錯。就像弗雷德史密斯那樣，你可以從自己的行業(yè)之外發(fā)現(xiàn)一些好點子，將其應(yīng)用到你的業(yè)務(wù)中。實際上仿效好點子很有意義。如果某些人發(fā)現(xiàn)了做事的好方法，為什么不可以從中學(xué)習(xí)呢？ 跟隨領(lǐng)導(dǎo) 者 加里胡佛（ GaryHoover）開始考慮開一家自己的零售店時，還是一名華爾街零售業(yè)分析師。與優(yōu)秀的分析師一樣，他從做準(zhǔn)備工作入手，盡力去識別未來 20年（ 20世紀(jì) 80年代和 90年代）的最新概念。他意識到超市概念是零售業(yè)的一個突破點。對此了解得越多，他就越確信這會是下一件大事。 查爾斯拉扎勒斯（ CharlesLazarus）引入了超市概念，在華盛頓創(chuàng)辦了第一家玩具反斗城（ ToysRUs）超市。他的想法是讓顧客走出商場，走進(jìn)條狀中心，在這里他們可以將車停在大門附近。通過提供品種繁多的折扣商品， 他創(chuàng)造了一個奇跡，最終成為玩具行業(yè)的最大巨頭。目睹著玩具反斗城的成長，加里繼續(xù)研究這個公司。玩具反斗城是一家公眾公司，因此容易獲得它的數(shù)據(jù)，他也因此得以了解玩具反斗城的模式。 在為其他零售商工作的同時，加里繼續(xù)思考著。一開始，他是聯(lián)合百貨（ FederatedDepartmentStores）的采購員，后來擔(dān)任五月百貨（ MayDepartmentStores）的營銷、規(guī)劃和研究副總裁。盡管當(dāng)時超市概念仍局限于玩具行業(yè)，但是他相信這一概念同樣可以用于其他零售領(lǐng)域。他還考慮日趨老齡化的人口 這是整個經(jīng)濟(jì)的一 個關(guān)鍵因素，提出了一系列他認(rèn)為超市能經(jīng)營成功的零售領(lǐng)域，比如汽車零部件、家庭裝飾、書、唱片玩具和運動產(chǎn)品。 他花了 7年時間研究這些機(jī)會。在加里看來，很顯然，超市能夠而且將會出現(xiàn)在所有那些領(lǐng)域里。他只是要從中選一個。他不是那種自己修車或修房子的人，但是他喜歡看書，喜歡逛書店。圖書超市似乎很適合他。 在最終決定要么付諸實踐，要么放棄時，加里做了最后的準(zhǔn)備工作。他參加了一個書商會議。在會上，他所聽到的，最初令他大為震驚，但轉(zhuǎn)而又令他勇氣倍增。一個又一個的與會人員發(fā)言描繪圖書行業(yè)的黯淡前景。他們援引統(tǒng)計數(shù)據(jù) ，說人們不再讀那么多書了，因此變得越來越無知。他們似乎一致認(rèn)為圖書行業(yè)沒有未來。 加里說： 我簡直無法相信他們對這個行業(yè)的未來那么悲觀，但是我認(rèn)為恰恰相反，這個行業(yè)相當(dāng)令此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 人興奮。 更令人吃驚的是沒有人談起超市。加里參與討論了書店的發(fā)展前景，但卻發(fā)現(xiàn)沒有一個人提及超市概念。這時，他相信他擁有了一個制勝法寶。 我不知道他們中是否有人曾去過玩具反斗城或者看過他們的年度報告。 加里說， 但我知道，他們沒有像我一樣對其進(jìn)行研究。 因此，他下定決心，踏上了冒險之旅。 雖然加里在零售業(yè)有豐富的經(jīng)驗，但對于賣書他仍 然是一個新手。加里尋找風(fēng)險資本家，希望籌集到300萬美元，在芝加哥開第一家圖書超市。但是，這些風(fēng)險資本家嘲笑他的這個想法。他意識到他無法籌集到足夠的錢馬上實現(xiàn)他的夢想，于是他縮減了計劃，從天使投資人那里籌集到 35萬美元。 因為曾經(jīng)當(dāng)過分析師，所以在開第一家店的時候他也采用了分析方法。 我得找到一個城市，其圖書需求與書店運營成本的比率是最高的。 實際上，他想找到資金利用率最高的地方 高需求、低運營成本。紐約和芝加哥這樣的大城市不在選擇之列，因為大城市的運營成本太高了。相反，他確定了 4所大學(xué)城：安阿伯、麥 迪遜、研究三角園和奧斯汀。他最終決定在奧斯汀開店，于是就在 1982年卷起鋪蓋，搬到了那里。 博采眾長 既然已經(jīng)采取了行動，加里就將他所認(rèn)為的玩具反斗城的精髓 大量選擇、折扣價格 應(yīng)用于書店。當(dāng)時，最大的書店是道爾頓書店（ ）和沃爾登書店（ Waldenbooks），這兩家書店都在大商場里有數(shù)百家小書店。加里的第一家 Bookstop店占地 1萬平方英尺，這么大的面積對一家書店來說幾乎聞所未聞。他還采取了前所未有的方法銷售圖書：天天打折。玩具反斗城還特別擅長使用配送中心 ，而當(dāng)時圖書行業(yè)里沒有人這么做 道爾頓書店和沃爾登書店這樣的大型連鎖店都備有送往各個店的庫存。隨著 Bookstop的發(fā)展，加里在佛羅里達(dá)、得克薩斯和加利福尼亞建立了 3個配送中心，服務(wù)于全國 3個區(qū)。 第 12節(jié)：好點子總會傳出去 除了學(xué)習(xí)玩具反斗城的經(jīng)營，加里還拷貝他在其他行業(yè)看到的好點子。一家典型的書店通常在中間有一條主通道，但是加里將超市的跑道設(shè)計借用了過來?？拷?Bookstop店外側(cè)有一條橢圓形通道，背后放著暢銷書，一邊放著兒童書，另一邊放著期刊雜志 這種擺放方式 驅(qū)動 著人們逛整個書店。他還喜歡 RadioShack的做法：獲得顧客的名字和地址，以便日后向他們營銷。但是，當(dāng)顧客在他店里的時候，他又不希望打擾顧客。于是他就提出了變通策略：給顧客一張折扣卡，只要顧客在上面寫下名字和地址，買書的時候就可以享受 9折優(yōu)惠。這樣一來，除了能夠獲得顧客的名字和地址外， Bookstop還能知道顧客在買什么書、多長時間買一次。在此期間，他還率先在圖書業(yè)推出顧客忠誠卡。 加里博采眾長，將各行各業(yè)的好點子應(yīng)用于圖書銷售，從而將 Bookstop發(fā)展成了全國第四大圖書零售商。 1989年， Bookstop被巴諾書店（ Barnesamp。Noble）收購，成為巴諾超市的基礎(chǔ)。盡管是圖書行業(yè)的新手，但是加里學(xué)習(xí)各行各業(yè)前人的成功模式，并將之應(yīng)用于圖書銷售中。他將查爾斯拉扎勒斯和此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 玩具反斗城的模式應(yīng)用于圖書銷售業(yè)，重新定義了這個行業(yè)。 好點子總會傳出去 戈登白求恩（ GordonBethune）接管大陸航空公司（ ContinentalAirlines）時，大陸航空似乎正面臨第三次破產(chǎn)。在削減成本 10年后，公司各級管理團(tuán)隊遭到降薪，崗位取消，顧客疏遠(yuǎn)，整個公司的士氣蕩然無存。當(dāng)時，大陸航空航班的正點率排名 倒數(shù)第一。由于航班到達(dá)太晚，無法正常換乘的乘客不得不重新預(yù)訂其他航空公司，大陸航空每個月為此需要多支出 500萬美元。戈登白求恩接任 CEO后，他知道他得采取點兒措施來贏得公司員工的信任。他必須停止資源的消耗，而且必須要快！ 戈登宣布，作為挽救公司的計劃 前進(jìn) 的一部分，大陸航空公司每入選一次運輸部每月正點率排名的前 5名，他就給每個員工發(fā) 65美元的獎金。這是一個很明確的目標(biāo)，而且因為它是由外部組織來評判的，所以完全公正。如果大陸航空入選前 5名，每個員工，無論什么職位，都可以得到這筆獎金。戈登指出，在一 個對管理層充滿猜疑的公司里，這是一個簡單而公正的目標(biāo)，可以讓每個人的勁兒往一處使。同樣重要的是，它可以幫助大陸航空的員