【正文】 因此贏得更多的時間和空間來考慮公司的長遠發(fā)展目標。用克勞頓村主任史蒂夫科爾的話來說，韋爾奇追求卓越的經(jīng)營戰(zhàn)略似乎有悖傳統(tǒng)的管理哲學思想，因為一般人都認為，如果把目標定得過高，最后的結果將會比把目標定得稍低時還要令人失望。然而，韋爾奇追求卓越的計劃卻取得了世人矚目的成績。【自檢】上一講我們說要“面對現(xiàn)實”，本講又說“追求卓越”，你認為韋爾奇的這兩個理念有什么內(nèi)在聯(lián)系？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________追求過程的卓越在韋爾奇提出追求卓越理念的早期，他往往給成員壓擔子，后來他發(fā)現(xiàn)，這種做法有一定的局限性。例如，為了實現(xiàn)卓越的目標，下屬會萌發(fā)一些冒險的念頭，比如冒險收購一家公司，把產(chǎn)品的價格降低到不可思議的水平等等。這時候韋爾奇發(fā)現(xiàn)，不能光追求目標的卓越，過程也要卓越。所以，在20世紀90年代初期，韋爾奇剛開始推行他的迫求卓越經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，他更關注財務目標的不斷超越。而到了90年代末期，韋爾奇的注意力則轉(zhuǎn)移到了工作流程上?！叭绻麤]有良好的工作流程，我們將無法保證目標的實現(xiàn)。現(xiàn)在的重點將放在工作流程的改進和完善方面，例如在2000年年底，使GE成為一個全面貫徹六西格瑪質(zhì)量體系的公司。我們相信，只要我們改進了工作流程，我們必定能夠?qū)崿F(xiàn)那些高標準的目標，并不辜負華爾街的期望”。在具體的實施過程中，韋爾奇有時會悄悄為某個部門設定卓越的目標。有時則是大張旗鼓地向所有人宣告新的高標準的目標?！景咐吭诹鞲瘳斮|(zhì)量戰(zhàn)略剛開始提出的時候，韋爾奇決定，公司將在未來的5年之內(nèi)，成為一個全面貫徹六西格瑪質(zhì)量體系的公司，這遠比摩托羅拉公司為此所耗費的10年時間要短。5年之后的2000年春天，在韋爾奇公開出現(xiàn)的各種場合中，他從來不提六西格瑪戰(zhàn)略目標的具體實施情況，輿論界據(jù)此認為，GE六西格瑪戰(zhàn)略的實現(xiàn)尚需時日。然而，在韋爾奇看來。5年實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量體系的全面貫徹，絕對是個高標準的目標，不管成功與否，韋爾奇仍然非常高興，因為員工們已經(jīng)積極努力地為這個可望而不可及的目標付出了“卓越”的奮斗。韋爾奇認為，“追求卓越”目標的思想很有意義，因為它將鞭策員工更加努力。即使他們最終沒有實現(xiàn)這些目標，他們也會在這一超越自我的追求過程中學到足夠多的東西，從而得到甚至超乎自己想象的結果。因此，韋爾奇強調(diào)，作為一名公司領導者，必須不斷員工灌輸一種思想，即超越自我、追求卓越。當然，在追求超越自我，追求卓越的過程中，也可能會有失敗。但韋爾奇卻堅信，最糟糕的結果也不過是失敗而已。但是，在超越自我的過程中，在追求高標準業(yè)績目標的道路上，GE所得到的，將比在低水準的要求下所獲得的要多得多。對成績及時鼓勵在韋爾奇看來，員工不僅應當完成既定的目標，而且還應該努力超越這些目標。如果員工實在沒有能力達到這些“過高”的要求，也不應該受到指責和懲罰，只要他們確實為此付出了足夠的努力。作為一名部門領導，任何時候都要想清楚“是否有必要要求你的員工必須完成那些很高的業(yè)績目標，還是只要盡力就達到目的了”。如果員工真的達不到“迫求卓越”的高標準目標，公司要采取什么有效的措施嗎？對此，韋爾奇認為，解決好這個問題十分重要也非常簡單：如果某個團隊沒有完成目標，那么可以再給這個團隊一次機會。如果他們再次失敗，不妨換個團隊領導試試看。但無論如何，你都不可以因為不能夠?qū)崿F(xiàn)這些高標準的目標而懲罰任何人……假如目標是10，而現(xiàn)在的狀態(tài)只是2，那么當你取得4的成績的時候，我們也會為你舉杯慶賀。而且還將發(fā)放豐厚的紅利，并為此舉行盛大的慶祝晚宴……當你進步到了6的時候，我們將再次為你舉杯慶?！?。在韋爾奇任職的20年中，他寫過上萬張便條。其中許多是當他聽說某個員工取得一項突出成績時，隨即寫下幾句表揚的話，然后用傳真?zhèn)鬟^去。當比他低幾級的員工收到時，他們往往非常激動。韋爾奇的這些做法表面上看與眾不同，但背后體現(xiàn)了他的經(jīng)營理念，所以我們把“追求卓越”作為韋爾奇的一種理念創(chuàng)新介紹給大家，并不是要死板的學。【自檢】回想一下，對那些完美地完成任務或雖未完成但已盡力的員工，你都采取了什么樣的態(tài)度，對比韋爾奇的做法，你覺得可以有什么改進？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________李博士建議中國企業(yè)存在的問題韋爾奇追求卓越的理念有著特殊的涵義，它既是一種特殊的激勵方法，又體現(xiàn)了一種積極進取的企業(yè)文化。與這一種充滿生機活力的做法相比較，我們能看出中國企業(yè)還存在一些差距：“現(xiàn)實”，缺少追求卓越的激情我們現(xiàn)在不少企業(yè)、企業(yè)家過于現(xiàn)實，缺乏追求卓越的激情。他們往往想：沒辦法，下屬就這個本事，只能一步一步慢慢走吧。這種想法，很難在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個生龍活虎的局面，會造成死氣沉沉的局面?，F(xiàn)實當然是一方面，但缺少激情、缺乏追求卓越的理念和信念，這才是問題的要害。，實為形式主義現(xiàn)在很多的企業(yè)還像通用電氣公司以前那樣，過于追求細枝末節(jié)。GE公司每年各個事業(yè)部的年度計劃都有厚厚的一大本，數(shù)字的精確度往往做到小數(shù)點以后的兩位。我們企業(yè)認為要管理科學化、規(guī)范化，也要做到這一步。但最后往往是一級糊弄一級——車間說要達到一個多大的百分比，分廠再加點碼給總廠看，總廠再加點給上邊的集團公司看。韋爾奇追求卓越的理念就是直指官僚主義、敷衍了事的做法。根據(jù)此觀點，我們可以反思一下我們的預算制度和科學管理到底科學不科學。我們應該怎么做學習韋爾奇“追求卓越”理念的精神實質(zhì)，至少要從以下四個方面下功夫：、員工有多大潛力過去，很多企業(yè)說員工是主人翁，有極大的創(chuàng)造力。改革開放以后，中國市場放松了管理，加上很多企業(yè)冗員越來越多，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了很多不正之風，企業(yè)把員工從主人翁地位一下降到了“群盲”——員工什么也不是，他們就想著口袋里那點錢。GE公司的員工不是主人翁，但杰克韋爾奇還要著眼于激發(fā)這些人的積極性，一級激發(fā)一級。而前提是要承認、看到他的潛力。在中國也有這樣的例子，如邯鋼經(jīng)驗。邯鋼模擬市場核算，實行成本否決，根據(jù)市場來定生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的成本。一開始大家也都說做不到，但只要認認真真學邯鋼，真的壓擔子，嚴格做，也就做到了?，F(xiàn)在看來，很多企業(yè)粗放競爭、粗放管理，里面的水分很多。因此還是能夠繼續(xù)挖潛的。韋爾奇經(jīng)常把下屬的預算目標乘以2，我們的企業(yè)也可以在指標上乘以2，甚至乘以3。但不管制定什么，你都要提出一個追求卓越的目標，提出一個讓大家為之一振的目標，提出一個具有挑戰(zhàn)性的目標，讓大家覺得似乎實現(xiàn)不了，但是蹦一蹦可能還夠得著。用激勵使大家主動去追求那個目標。我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)的領導表揚人很不容易，大家都希望得到一些表揚，做出了成績，得到了一些承認，但因為領導不茍言笑，好像表揚別人自己就掉價。而韋爾奇為表揚別人寫了一萬多張便條，后來有了電子商務平臺，就發(fā)電子郵件，他非常勤于做鼓勵別人的事，這也是領導者的一個重要職責。及時鼓勵效果是神奇的，如果試一試，你會得出一個正確的結論。文化其實就是一種企業(yè)內(nèi)部的氣氛。企業(yè)內(nèi)部要造成一種生動活潑，大家都追求更高目標的氣氛，也就是追求卓越的文化。企業(yè)要認識到自己是在一個殘酷的市場競爭中，競爭包括精神上的競爭，就是你要在積極向上的氣勢上壓過別的企業(yè)。中國共產(chǎn)黨在這方面有很多經(jīng)驗，應該說是我們的傳統(tǒng)，如果能和企業(yè)的經(jīng)營結合起來，追求卓越，相信我們能夠創(chuàng)造真正的人間奇跡?！颈局v總結】韋爾奇認為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過程中起著很重要的作用。他認為要付出150%的努力，因此他常常把目標定得過高，在一片質(zhì)疑聲中，他獲得了巨大的成功。后來當他發(fā)現(xiàn)這種做法也有一定的局限性時，決定不能光追求目標的卓越，過程也要卓越。在韋爾奇任職20年中，他寫過上萬張便條，為的就是對員工的成績及時鼓勵?，F(xiàn)在中國不少企業(yè)、企業(yè)家過于現(xiàn)實，缺少激情，這不利于今后的競爭。本講提出了四個努力的方向。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________領導秘訣5 管得越少越好：領導而不是管理【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇激情◇激勵◇抓主要矛盾◇授權李博士建議李博士訪談錄【名言】無能的管理者摧毀工作。他們是企業(yè)的、同時也是工作的殺手?！芸隧f爾奇問：韋爾奇常常提到，他的企業(yè)要減少管理的層次，減少管理的量，按照我們的常理，像GE這樣的公司，應該有非常高效，而且非常復雜的管理系統(tǒng)。您認為韋爾奇為什么要提出“管得越少越好”這樣一個理念？答：這一點有通用電氣自身的一個比較獨特的背景，通用電氣公司是一個百年老店，這家公司從愛迪生創(chuàng)建之日起延續(xù)了一百多年，這一百多年里它演化出一整套非常復雜但也非常完備的管理體系，韋爾奇執(zhí)掌了通用電氣以后，發(fā)現(xiàn)這套管理體系里有太多的控制、太多的程序，對人的創(chuàng)造性、積極性起著嚴重的阻礙作用。所以韋爾奇說，在這樣一個企業(yè)里面我們要有更多的領導，更少的管理。韋爾奇說過：我不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中；將他們的時間浪費在瑣事和匯報上；緊盯住他們，無法使他們產(chǎn)生自信。在他看來，管理者這個詞已經(jīng)被扭曲成制造、增加官樣文章，卻毫無價值的官僚主義者的形象。問：管理者與領導者有什么區(qū)別？答：在韋爾奇看來，管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促使工作迅速運轉(zhuǎn)；管理者們相互溝通，領導者與員工溝通；管理者讓人疏遠，領導者讓人親近。問：這種理念會不會讓人覺得有一種推卸責任的嫌疑呢？答：韋爾奇說的管得越少越好，是說減少那些不必要的控制——對人的檢查、審核，增加領導——指引人們朝著一個方向去努力。也就是說要多給員工提供目標，多給他們提供激勵，讓他們有更多的自主權，更積極地向一個目標努力，而不是說對他們進行各種各樣的約束，各種各樣的控制。問：管得越少越好僅僅是GE的特例，還是一個帶有普遍意義的命題？答：從大趨勢看，應該說帶有普遍性。1988年德魯克在哈佛商業(yè)評論上所發(fā)表的《即將來臨的新組織》一文的觀點是對這一思想的最好詮釋。德魯克在文中強調(diào)，20世紀的管理經(jīng)歷了三個階段：u第一階段是在世紀初，私人老板把經(jīng)營管理工作交給了職業(yè)經(jīng)理人。u第二階段在杜邦和通用汽車的帶領下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織，這種組織中，納入大量的幕僚人員及計劃工作。這些工作的主要目的便是監(jiān)控日益多元化且分權化的公司組織。GE在六七十年代，正是把這種組織的精神發(fā)揮得淋漓盡致。u第三階段轉(zhuǎn)變成為以信息為基礎的組織，是一種以知識型專家為主體的組織。這種組織的特性是讓信息以最有效的方式流通，有力地保證了快速決策。在GE，韋爾奇就是希望減少控制，通過溝通提高組織效能。他希望高層管理人員能夠有效地與員工溝通，而不是管理，這與德魯克的“以信息為基礎的組織”不謀而合。希望組織里的經(jīng)理人員都是充滿自信、有專業(yè)能力、有決策能力的人，而不單單是管理者，這與德魯克的“知識專家”相似。韋爾奇教室韋爾奇的“管得越少越好”其實是說怎樣做一個好領導，他對此有下面幾個基本的看法和基本的做法：激 情韋爾奇認為當領導首先要有激情，他說GE的領導人要符合4個Ｅ的條件：（精力）領導者首先要有充沛的精力。整天打不起精神來,不管是身體的問題，還是精神狀態(tài)的問題，都沒法當好領導。（激勵）領導不光要自己精神足，還要能激發(fā)別人一起做。（敏銳）這是說在困難的情況下要有決斷力，不能優(yōu)柔寡斷。在問題很復雜或兩難的處境時，作為領導者要有能力當機立斷，必須得有這個本事。 (實施力)領導要能把一個計劃或設想貫徹下去。最初韋爾奇只講前面的三個Ｅ，后來發(fā)現(xiàn)手下還有一些領導，雖然有精力、能激勵別人、也有決斷力，但做什么事都是虎頭蛇尾，就是不出成果，所以他又加上了“實施力”。韋爾奇是這樣解釋他所倡導的這些價值觀的。他說：精力是指有非常充沛的工作精力，激勵是指能夠激勵別人實現(xiàn)共同目標，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問題做出堅決的回答和處理，實施力是指能堅持不懈地進行實施并實現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇認為４個Ｅ都要靠1個Ｐ（passion，激情）引領。韋爾奇說，GE不是一個物質(zhì)性的生產(chǎn)線，不是沒有思想感情的機械裝置，它必須是一個活的機器，而這個機器的領導者、操作者必須要有激情，充滿干勁。事實上，GE公司在員工的考評和選拔中，都是以4個E與1個P的價值觀為標準的。例如，把員工分為A、B、C三類的根本標準也是這些價值觀的集中體現(xiàn)。GE公司為了保證卓越，它的人員考評實行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；如果一個經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因為他是末位的經(jīng)理。韋爾奇首先講的并不是什么領導藝術，也不是領導方法，而是講領導首先要有干勁，要有激情，這很生動。激 勵韋爾奇強調(diào)的第二點，也就是前面４個Ｅ里面已經(jīng)包括的激勵。先看一看韋爾奇自己的一段自白：我認為一個管理人員的主要任務是給別人更多的精神，要鼓勵人，這需要很大的努力。我們所有的工作，如果我成功的話，是因為我能夠讓別人有更多的活力，幫助他們實現(xiàn)他們的夢。每天起來的時候我在找一個更好的概念，更好的理想，就像我今天跟