【導讀】標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。1）戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念；4）戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求；級、薪酬福利制度變革、工作條件和勞動環(huán)境改善、生產(chǎn)安全與健康等；資合同與協(xié)商談判、退休與解職管理、醫(yī)療與飲食服務；力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；----人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位；對戰(zhàn)略實施進行操作；3）管理職能的轉變；----人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能；水平、包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環(huán)節(jié)的配套程度。

　　

【正文】 重點調查 核實客觀內(nèi)容； 3）慎重選擇第三者 ； 一般選擇求職者的直接主管 4）評估調查材料的可靠程度 ； 5）利用結構化表格 ； 確保不會遺漏重要問題 第四節(jié) 人力資源流動管理 一、員工晉升管理 人力資源流動的種類： 1）地理流動； 2）職業(yè)流動； 3）社會流動； 按 員工流出企業(yè)的意愿 劃分，員工流出可以分為： 1）自愿流出 ； 如員工主動辭職、自動離職、停薪離職、從事第二職業(yè)等； 2）非自愿流出 ； 如員工被企業(yè)解雇、開除；由于經(jīng)濟原因裁員等； 3）自然流出 ； 如退休、傷殘、死亡等； 采用 內(nèi)部晉升制 ，主要有以下幾方面的 重要作用 ： 1）能夠減少雇用 新員工所耗費的人力、物力和財務，節(jié)約一定時間和管理成本； 2）最大限度地激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們注重自身素質的提高； 3）可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持 企業(yè) 人力資源的穩(wěn)定； 4）還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性； 內(nèi)部晉升制的局限性： 1） “近親繁殖”，不利于專業(yè)人才的更新； 2）因循守舊，不利于管理方式方法的變革； 3）會成為企業(yè)管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾的根源； 員工晉升制的種類： 1）內(nèi)部晉升制； 2）外部聘用制； 1） 內(nèi)部晉升制 可分為： A：公開競爭型晉升 ； 不作任何范圍上的限制，不僅包括企業(yè) 內(nèi)部員工，還可包括企業(yè)外部人員； B：封閉型晉升； 則是在企業(yè)組織內(nèi)部或是在企業(yè)組織內(nèi)部的 某一層次中選擇晉升的候選人； 二、 員工晉升策略的選擇 以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略； 適用于以操作為主的生產(chǎn)性崗位或是技能型崗位； 以競爭能力為依據(jù)的晉升策略； 適用于高新技術企業(yè)中心專業(yè)技術員工為主的崗位； 以綜合實力為依據(jù)的晉升策略； 綜合考量員工的資歷、能力、工作態(tài)度、工作績效等 三、員工晉升的基本程序（重點：簡答題） 部門主管提出晉升申 請書； 人力資源部審核與調整； 提出崗位員工空缺報告；（人力資源部向上級主管提出） 選擇適合晉升的對象和方法 ； 以 選拔標準 作為判斷依據(jù)；選拔標準如下： 1） 工作績效 ； 以完成工作的質量和數(shù)量兩個方面 2） 工作態(tài)度 ； 評價候選人的工作責任感、事業(yè)心和進取精神 3） 工作能力 ； 綜合考評與工作相關的能力和技能 4） 崗位適應性 ； 考察適應新崗位和新環(huán)境的能力 5） 人品 ； 從個人的誠實性、勤勉性、容忍性、合作性等多個角度進行評價 6） 資歷 ； 候選人的工作年限和各種經(jīng)歷 技能 題：勝任特征模型的 應用 ？在企業(yè)人力資源管理各模塊 （人力規(guī)劃、招聘、 績效、薪酬） 中怎樣進行應用？ 批準和任命； 對晉升結果進行評估； 一般采用面談法和評價法對結果進行評估 四、選擇晉升候選人的方法： 配對比較法； 主管評定法； 評價中心法； 針對高層管理者的晉升考評 升等考試法； 經(jīng)過特殊考試取得晉升資格 綜合選拔法； 技能題：二級的團隊薪酬設計？ 五、員工調動的目的 員工調動可以滿足企業(yè)調整組織結構的需要； 員工調動可以使晉升渠道保持暢通； 員工調動可以滿足員工的需要； 員工調動是處理勞動關系沖突的有效方法； 員工調動是獲得不同工作經(jīng)驗的重要途徑； 六、工作崗位輪換的優(yōu)點 能避免工作倦怠，能喚起員工的工作熱情； 能增進 員工對其他崗位的了解，增強合作意識； 可以增加員工就業(yè)的安全性； 可以促進員工個人的職業(yè)發(fā)展； 可以改善團隊氛圍，舒緩因工作關系所出現(xiàn)的不和諧、不團結的現(xiàn)象； 可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率； 七、企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調查的基本內(nèi)容 ： 企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素 ； 企業(yè)外在環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境關系的原因 例：工資福利待遇、工作場所環(huán)境條件、工作時間、輪班制度、直接主管的人格和能力 合作伙伴的情況、工作的安全性、工作的意義、技能要求及運用、職業(yè)生涯發(fā)展機會 人事政策制度等 員工家庭生活方面的影響因素 ； 員工家庭與工作關系的原因 例： 閑暇時間、帶薪假期、子女教育、住房、上下 班交通、照顧子女、健康設施、 配偶調動、結婚離婚、家庭成員生病或死亡、自己生病、自己受傷等 員工個人發(fā)展方面的影響因素； 員工個人的原因 例： 找到更適合自己的新崗位或更好的發(fā)展機會、回到學校深造、到軍隊服役、 為政府工作、轉到同類行業(yè)或企業(yè)、自己決定重新創(chuàng)業(yè)等 其他影響員工流動的因素； 員工與企業(yè)關系的原因 例： 員工在被解雇之前提出辭職、企業(yè)違反勞動法規(guī)、員工試用期內(nèi)不符合要求、 員工拒絕降級使用和調任、員工不能勝任崗位工作、員工嚴重違紀被辭退、 員工終止臨時雇傭等 八、員工變動率（影響離職的心理因素） （ 可能會出技能題 ） 員工工作滿意度； 員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價； 員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價； 非工作影響因素及其對工作行為的影響 ； （與企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素結合闡述） 員工流動的行為傾向 (員工流動最準確的預報器 ，即員工對自身離開或留下的意圖的陳述 ) 九、員工流動率的其他分析方法 對自愿流出者的訪談及跟蹤調查 。 （ 與 非工作影響因素及其對工作行為的影響； 及 企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素結合闡述） 群體批次分析法； 成本收益分析法； 員工流動后果分析； 第三章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建 一、企業(yè)培訓開發(fā)體系的設計 （ 包含四 個子系統(tǒng)） 員工培訓開發(fā) 需求分析系統(tǒng) ； 培訓開發(fā)需求分析與預測 （ 首要環(huán)節(jié) ） 1）需求的分析； 2）需求的確定； 員工培訓開發(fā) 規(guī)劃系統(tǒng) ； 制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃 1） 設計培訓開發(fā)課程； 2）時空方式方法選擇； 3）設施設備資源配置； 4）選定師資教材課件； 5）確定組織機構主管； 員工培訓開發(fā) 實施管理系統(tǒng) ； 實施員工培訓開發(fā)規(guī)劃 （ 關鍵環(huán)節(jié) ） 1）落實時間地點； 2）核定培訓經(jīng)費； 3）保障資源配置； 4）組織運行監(jiān)控； 員工培訓開發(fā) 評估反饋系統(tǒng) ； 員工培訓開發(fā)效果評估 （ 最后環(huán)節(jié) ） 1）實施過程評估； 2）教師教材評估； 3）組織管理評估； 4）成果應用反饋 二、企業(yè)員工培訓開發(fā)的 發(fā)展趨勢 加強技術在培訓中的運用 ； 多媒體、互聯(lián)網(wǎng)的應用 加強對智力資本的存儲和運用 ； 員工的知識（智力資本） 加強與外界的合作 ； 對外部培訓資源的利用（顧問、大學教師、專業(yè)培訓機構） 新型培訓方式的實施與開發(fā) ； 三、企業(yè)培訓開發(fā) 職能部門的組建模式 學院模式； 特點： 1）培訓師是他們所 負責培訓領域內(nèi)的專家； 2）培訓計劃的內(nèi)容和進度主要根據(jù)受訓者的空閑時間和專業(yè)水平而定； 缺點：并未與經(jīng)營中的實際問題或需要聯(lián)系起來； 客戶模式 ； 是以滿足某個職能部門的培訓需求，是培訓項目的特定需要而不是培訓師的專長； 矩陣模式 ； 培訓師具有培訓專家和職能專家兩個方面的職責；需要向職能經(jīng)理和培訓主管匯報； 企業(yè)辦學模式 ； 適用范圍：適用于提供范圍更廣的培訓項目與課程； 適用對象：不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關利益者；（社區(qū) /普通大學） 企業(yè)培訓大學可以通過開發(fā)統(tǒng)一的培訓實踐與培訓政策來控制成本 虛擬培訓組織（ VTO） ； 與傳統(tǒng)培訓部門的區(qū)別體現(xiàn)在結構上； 遵循三個原則： 1）員工對學習負責主要責任； 2）在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習； 3）經(jīng)理與員工的關系對將培訓成果轉化成工作績效起著重要的作用 四、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓 開發(fā)工作的啟示 集中戰(zhàn)略 ： 提高市場份額、減少運營成本、保持市場定位； 培訓重點 ：團隊建設、交叉培訓、特殊培訓項目、人際交往技能培訓、在職培訓 內(nèi)部成長戰(zhàn)略 ： 市場開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、革新、合資 培訓重點 ：企業(yè)文化培訓、培養(yǎng)創(chuàng)新性思維和分析能力、工作中的技術能力 對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓、沖突調和技巧培訓 外部成長戰(zhàn)略 ： 橫向聯(lián)合、縱向聯(lián)合、發(fā)散組合（收購） 培訓重點 ：判斷被兼并公司的員工的能力、聯(lián)合培訓系統(tǒng) 合并公司的方法和程序、團隊建設 緊縮投資戰(zhàn)略 ： 節(jié)約開支、轉產(chǎn)、剝離、債務清算 培訓重點 ： 1）革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓 2）領導技能培訓、人際溝通培訓 3）向外配置的輔助培訓、尋找工作技能的培訓 五、員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系 第一象限 ：對企業(yè)期望高，對自己期望高； 實 現(xiàn)雙贏 第二象限 ：對企業(yè)期望高，對自己期望低； 企業(yè)發(fā)展緩慢，不持久 第三象限 ：對企業(yè)期望低，對自己期望高； 導致人才 流失 第四象限 ：對企業(yè)期望低，對自己期望低； 對雙方都不利 六、年度培訓計劃制訂的基本步驟： 前期準備 ； 自上而下啟動 工作內(nèi)容：總結上一年度培訓工作、召開培訓年度計劃制訂的動員大會 培訓調查與分析 ； 要求召開統(tǒng)一培訓會議來推動 工作內(nèi)容：內(nèi)部訪談與信息收集、現(xiàn)狀分析與策略分析、機制評價、資源評估 年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定 ； 主體內(nèi)容： 培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等 年度培訓計劃的審批以及開展 ； 七、企業(yè)培訓文化的營造 （一） 培訓文化的功能 ： 衡量培訓工作的完整性； 體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性； 檢驗培訓的發(fā)展水平； 明確培訓資源的狀況； 提高員工積極參與的意識； 審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性； 體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度； 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設； 明確培訓工作存在的問題，以及解決方法； （二）培訓文化的發(fā)展過程： （培訓文化在這三個階段有什么區(qū)別，并說明企業(yè)文化在萌芽階 段將“組織需求為先導” 作為原則的含義 是什么？ ） 萌芽階段 ； 1）培訓部門屬于人力資源管理部門的一個 組成部分 ，它與各單位的 溝通 要通過人力資源主管人員 來完成； 2）此階段將“組織需求為先導”作為原則； 即按照組織的要求實施培訓； 3）培訓管理者只是扮演 實施者的角色 ，主要負責培訓工作的組織與實施； 發(fā)展階段 ； 1）培訓管理者既 是組織戰(zhàn)略的促進者 ， 又是培訓的實施者 。 2） 此階段可 單獨設立培訓部門 ； 成熟階段 ； 1）培訓管理者是 培訓戰(zhàn)略的促進者 ； 2）實施者的職能則由部門獨立有效地執(zhí)行； 3）此階段 培訓部門獨立于人力資源管理部門之外 ； AA：要區(qū)分上述三個階段，可考察以下幾個指標： 1）培訓的計劃性； 2）培訓的參與性； 3