【導讀】考生不能死記硬背，注意各知識點之間的聯(lián)系，重點把應掌握的知識點串。而明確和理解的部分不代表不在考試的范圍內。其倡導“動作與時間”研究理論，正式的組織”理論和“行為科學”這以新的名稱。及由這些專家組成的人事部門出現(xiàn)；7）發(fā)展起來的行為科學論；8）社會勞動立法及法庭的判例。需要密切關注的；

　　

【正文】 立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務； 明確各類人員的培訓目標、培訓內容及培訓要求； 初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案； 對規(guī)劃草案進行必要修改和調整； 第 17 頁 共 44 頁 經上級領導批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施； 各下屬分別制度年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落實到實處； 人力資源部門對各部門年度培訓計劃進行審核、指導、監(jiān)督和檢查，并提供技術支持和專業(yè)服務； 每年對培訓規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，總結、及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。 二、 年度培訓計劃的制訂 培訓計劃的內容：組織機構的建設、項目的運作計劃、資源管理計劃、年度培訓預算、開發(fā)機制建設。 制訂年度培訓的基本步驟： 1）前期準備：自上而下啟動，包括總結上一年度培訓工作，召開培訓年度計劃制訂動員會； 2）培訓調查與分析：包括內 部訪談與信息收集、現(xiàn)狀分析與策略分析、機制評價、資源評 估、培訓規(guī)劃分解、公司高層培訓工作意見等。 3）主體內容的確定：包括培訓組織建 設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。步驟為：①自下而上，形成年度培訓計劃的主體內容；②培訓管理部門重新排列項目組合，并進行效益預估與潛在問題分析。年度培訓計劃的審批以及開展。 制訂培訓計劃的基本要求： 1）各部門及下屬機構根據(jù)自身情況制訂初步的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求； 2）培訓部門應當分析 組織層面的培訓需求； 3）培訓部門提出公司年度培訓計劃； 4）各個部門或機構對本部門或機構的年度培訓計 劃做修改，并提交培訓部門進行備案。 ※制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項（ P175‐ 176） 高度重視培訓規(guī)劃的制度； 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門； 清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容； 重視培訓方法的選擇； 重視培訓學員的選 擇； 重視培訓師的選擇 ※企業(yè)培訓文化（ P177） 一、含義：是企業(yè)文化的重要組成部分，是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。 二、功能： 衡量培訓工作的完整性。 體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性； 體驗培訓的發(fā)展水平； 明確培訓資源的狀況； 提高員 工積極參與的意識； 審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性； 體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內容、 資源共享程度； 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設。 明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。 三、發(fā)展過程：分為三個發(fā)展階段：萌芽階段、發(fā)展階段、成熟階段。 萌芽階段：將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只是扮演著實施者的角色。 發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。 成熟階段：是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。 區(qū)分上述三個階段，可考察以下幾個指標：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎管理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。 判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志： *企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓； *企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃； *企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系 ※學習型組織（ P178‐ 181） 一、含義：是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織。 二、特征： 第 18 頁 共 44 頁 愿景驅動型的組織； 組 織由多個創(chuàng)造型團隊組成； 自主管理的扁平型組織； 組織的邊界將被重新界定； 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的 平衡； 領導者扮演新的角色； 善于不斷學習的組織：員工個人終身學習、全員學習、學習工作化、團化學習； 具有創(chuàng)造能量的組織。 三、功能： 社會：使組織與環(huán)境相結合； 組織：促使成員邁向共同愿景建立學習及學習共享系統(tǒng)； 團體：鼓勵共同合作團隊學習； 個人：促進探討和對話創(chuàng)造不斷學習的機會。 ※學習型組織 （ P181‐ 183） 一、構建： 彼得圣吉在《第五項修煉 》提出“學習型組織”的五項內容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。 要求：明確構建學習型組織的各類重要學習工具；激勵員工取得并保持參與學習活動中的優(yōu)勢；將學習融入企業(yè)文化建議的各種活動之中，樹立正確的學習價值觀；采取有效措施消除員工學習中的各種障礙；對員工學習活動進行全面管理。 二、培養(yǎng) 對未來的警覺程度，洞察是否準確； 對事物的認知程度，掌握認知能力； 對信息傳遞速度，溝通是否暢通； 對彎化的調整能力，應變是否及時 第二節(jié) 創(chuàng)新能力培訓 ※創(chuàng)新能力（ P184） 創(chuàng)新：是指主體為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其提以更新與發(fā)展的活動。它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。 創(chuàng)造：是指主體為了達到一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質，創(chuàng)造出新穎獨特、具有社會或個人價值的產品的活動，它的特征是 首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性、具有社會或個人價值的產品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性。創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。 創(chuàng)新能力：是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎上，通過自身努力，創(chuàng)造性是提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能 力。 ◇常見思維障礙（ P184‐ 186） 習慣性思維障礙：又稱思維定式。 直線型思維障礙：指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)在理論，不善于從側面、反面或迂回地去思考問題。 權威型思維障礙：指迷信權威，一切都按權威的意見辦事； 從眾型思維障礙：盲目從眾，一切都隨大流； 書本型思維障礙：迷信書本上的理論； 自我中心型思維障礙：局限在自己已有知識或成果的范圍內，思考問題以自我為中心； 自卑型思維障礙：自卑心理的支配下，不敢去做沒有把握的事情。 麻木型思維障礙：對生活、工 作中的問題習以為常、精力不集中，思維不活躍，行動不敏捷，不能抓住機遇，不能實現(xiàn)創(chuàng)新。 ※各種創(chuàng)新思維類型及內容 （ P186‐ 191） 發(fā)散思維與收斂思維： 1）發(fā)散思維又稱擴散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設想、方案和辦法的思維過程 類型：逆向思維法、橫向思維法、顛倒思維法。 第 19 頁 共 44 頁 2）收斂思維在解決問題的過程中，總是盡可能地利用已有的知識和經驗，把眾多的信息和解決的可能性逐步引導到條理化的邏輯鏈中。 3）兩種思維的區(qū)別：思維指向相反；作用不 同（收斂思維與發(fā)散思維的關系是一種辯證關系，即有區(qū)別，又有聯(lián)系；即對立又統(tǒng)一）。 想象思維與聯(lián)想思維 1）想象思維：分為無意想象和有意想象（分為再造型想象、創(chuàng)造型想象、幻想型想象） 抑制想象思維的障礙主要有：環(huán)境方面的障礙、內部心理障礙、內部智能障礙； 2）聯(lián)想思維：分為接近聯(lián)想、相似聯(lián)想、對比聯(lián)想、因果聯(lián)想。 3）兩個思維的共同點：都可以呈現(xiàn)為非邏輯形式；都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象展開；兩者可以互為起點。 兩個思維的區(qū)別： A、聯(lián)想只能在已存入記憶系統(tǒng)的表象之間進行，而想象則可 以超出已有的記憶表象范圍； B、想象可以產生新的記憶表象，而聯(lián)想不能； C、聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的。 D、聯(lián)想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動動空間則是開放的、無限的。 E、想象思維的結果可以超越現(xiàn)實，聯(lián)想思維的結果不能超越現(xiàn)實。 F、想象思維所獲得的結果又可以引起新的聯(lián)想。 邏輯思維與辯證思維 1）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用：發(fā)現(xiàn)問題；直接創(chuàng)新；篩選設想；評價成果；推廣應用；總結提高。 邏輯思維有創(chuàng)新中局限性：常規(guī)性；嚴密性 ；穩(wěn)定性。 2）辯證思維在創(chuàng)新中的作用：統(tǒng)帥作用；突破作用；提升作用。 ※各種創(chuàng)新技法（ P203214） 設問檢查法： 特點：不僅可用于技術上的產品開發(fā)，還可用于改善管理等范疇； 適用范圍：用管理、技術問題。 類型：奧斯本檢核表法、 5W1h（為什么，做什么，何人，何時，何地，如何）、和田十二法。 智力游勵法：又稱頭腦風暴法，以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設想。 基本原則：自由暢想原則；延遲批評原則 ；以量求質原則；綜合改善原則；限時限人原則。 組織形式：包括：主持人、參加人、記錄員和會址。 步驟：準備階段、熱身活動、明確問題（包括：介紹問題、重新敘述問題、選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式）、自由暢談、加工整理（包括：設想的增加、 評價和發(fā)展）。 組合技法： 1） 主體附加法； 2）二元坐標法； 3）焦點法； 4）形態(tài)分析法：步驟：明確問題、要素分析、形態(tài)分析、方案綜合和選擇。 逆向轉換型技法： 步驟：探尋事物可以利用的缺點；透過現(xiàn)象，認清缺點的本質，抽象出這種被視為缺點的現(xiàn)象背后所隱藏的 可以利用的基本原理；根據(jù)所揭示的現(xiàn)象背后的基本原理或對現(xiàn)象本身特性等的認識，研究利用或駕馭缺點的方法。 分析列舉型技法： 1）特性列舉法：步驟略； 2）缺點列舉法：是抓住事物的缺點進行分析，以確定發(fā)明目的的創(chuàng)造技法。步驟：盡量列舉事物的缺點，需要時可事先廣泛調查研究，征集意見；將缺點加以歸類整理；針對所列缺點逐條分析，研究其改進方案或能否缺點逆用、化弊為利。 3）希望點列舉法；4）成對列舉法；（此內容建議多看書，要理解） ※培訓成果轉化（ P215‐ 217） 一、培訓成果轉化四個層面 第 20 頁 共 44 頁 第一個層面：依樣畫瓢 式的運用；第二個層面：舉一反三；第三個層面：融會貫通；第四個層面：自我管理。 二、培訓轉化理論：同因素理論、激勵推論、認知轉換理論。 理論 強調重點 適用條件 同因素理論 培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同 工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定的例子：設備使用培訓 激勵推廣理論 一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境 工作環(huán)境不可預測且變化劇烈的例子：人際關系技能的培訓 認知轉換理論 有意義的材料和編碼策略可增加培訓內容的存儲和回憶 各種類型的培訓內容和環(huán)境 ※培訓成果的機制（ P217‐ 220） 一、環(huán)境支持機 制：管理者支持；同事支持；受訓者的配合；應用所學技能的機會（體現(xiàn)在：受訓者是否執(zhí)行過該類型任務；受訓者執(zhí)行了多少次該類型任務； 難度大且富有挑戰(zhàn)性的該類型任務的執(zhí)行情況）；技術支持。 二、激勵機制： ※培訓成果轉化方法（ P220） 建立學習小組； 行動計劃； 多階段培訓方案； 應用表單； 營造支持性的工作環(huán)境 ※促進培訓成果轉化的技巧（ P221‐ 222） 關注培訓講師的授課風格； 培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用； 培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標； 在課程進行期間 ，討論在工作中如何運用培訓內容； 建立合理的考核獎勵機制： 1）制定配套的合理考核機制； 2）組織配套評比活動； 3）提供配套的獎勵措施。 ◇職業(yè)生涯管理（ P223‐ 225） 一、概念：是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標相結合，在對決定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通過職業(yè)生涯設 計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每個員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致，從而促進企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展的一種管理機制。 二、企業(yè)與個人的職業(yè)生涯管理中的工作重點如下： 企業(yè)方面的管理 重點： 1）確定企業(yè)人力資源的需求與預測； 2）將人力資源計劃與企業(yè)目標相結合，發(fā)揮效能； 3）依照企業(yè)的需求、特性，培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才，以提升其人力素質； 4）確認工作規(guī)范與職位說明，并進行必要的職位調整； 5）擬訂企業(yè)的人才培育計劃，有系統(tǒng)持提升生產效率，激發(fā)潛能； 6）制訂企業(yè)內晉升與輪調的計劃； 7）進行工作評價與人力配置的整合； 8）增加員工對公司的忠誠度及向心力； 9）顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經營理念； 10）協(xié)助員工辨別工作上的風險與機會； 第 21 頁 共 44 頁 11）降低員工的流動率與離職率； 12）更有效地運用員工們的潛能，以促進組織的發(fā)展成效； 員工個人方面的管理信息 1）獲得充分的企業(yè)發(fā)展信息； 2）辨別工作形態(tài)，增進適應新工作的能力； 3）對自己的工作進行恰當?shù)淖晕以u價； 4）參與發(fā)展、訓練方案，以提升自我，促進自我啟發(fā)； 5）通過企業(yè)的協(xié)助，確認自我生涯發(fā)展路徑； 6）增進自我的工作能力和技術； 7）促進自我的成長，并爭取向上升遷的機會； 8）使自我的潛能更有效地被激發(fā)出來