【導讀】述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。進行深入分析，并以文字圖表的形式加以歸納和總結，成為企業(yè)勞動人事管理規(guī)章制度的重要組成部分，行系統(tǒng)的全面深入分析。崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分，工作說。動著在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據。勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟件環(huán)境的影響。崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗二.調查階段：這一階段的主要任務是根據調查方案，分別召開工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。作說明書“審批稿”，最終交由企業(yè)單位的總經理或負責人審查批準，并頒布執(zhí)行。境的物質因素影響勞動環(huán)境的自然因素。簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。包括1程序分析2動作研究二.現代工效學的方法，是研究人們在

　　

【正文】 獎懲的執(zhí)行方式和方法 （六）培訓風險管理制度： ① 企業(yè)根據《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系 ② 根據具體的培訓活動 情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任 ③ 在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者 各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償等相關事項；根據 “利益獲得原則 ”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償 績效管理系統(tǒng)設計的基本內容。 績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。 對績效管理系統(tǒng)的不同認識 （一）國內 1 目標設計 2 過程指導 3考核反饋 4 激勵發(fā)展（二）國外 1指導2激勵 3控制 4 獎勵 績效管理總流程設計的五 個階段 一 .準備階段 ，以及各個層級的關系 評的對象，正確的選擇考評方法：管理成本、工作實用性、工作適用性 ，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準 、實施步驟提出具體要求 二 .實施階段 提高員工的工作績效增強核心競爭力：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五 息并注意資料的累積 三 .考評階段 的再檢驗 四 .總結階段 1 對企業(yè)績效管理系 統(tǒng)的全面診斷 2 各個單位主管應承擔的責任 3 各級考評者應當掌握績效面談的技巧 五 .應用開發(fā)階段 1 重視考評者績效管理能力的開發(fā) 2 被考評者的績效開發(fā) 3 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 4 企業(yè)組織的績效開發(fā) 考評使用表格的再檢驗要進行以下檢驗 ： 1 考評指標相關性檢驗 2 考評標準準確性檢驗 3考評表格的復雜簡易程度檢驗。 績效面談的種類與提高績效面談的措施 ：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談 ：即在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際 表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談 ：即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結和評估：即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。 按具體過程及特點可分為： 1 單向勸導式面談 2 雙向傾聽式面談 3解決問題式面談 4 綜合式績效面談。 提高績效面談有效性的具體措施 ： （ 1）有效的信息反饋應具有針對性（ 2）有效的信息反饋應具有真實性（ 3）有效的信息反饋應具有及時性（ 4）有效的信息反饋應具有主動性（ 5）有效的信息反饋應具有適應性。 績效改進的方法與策略 ： 1 分析工作績效的差距與原因：（ 1）分析工作績效的差距 A、目標比較法； B、水平比較法； C、橫向比較法（ 2）查明產生差距的原因 2 制定改進工作績效的策略（ 1）預防性策略與制止性策略（ 2）正向激勵策略與負向激勵策略 ： 及時性原則；同一性原則；預告性原則；開發(fā)性原則（ 3）組織變革策略與人事調整策略 績效管理中的矛盾沖突與解決方法 （ 1）員工自我矛盾（ 2）主管自我矛盾（ 3） 組織目標矛盾 為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下幾種方法 ： 座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。 問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和 問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。 查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。 總體評價法。（應該從總體的功能、結構、方法、信息、結果分析）為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。 績效管理的考評類型 ： 1 品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質 （如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。 2 行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 3 效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作 業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。 各種績效考評方法的適用范圍和主要特點 （一）行為導向型主觀考評方法 排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發(fā)現員工在哪些方面出色，哪些方 面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。 強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（二）行為導向型客觀考評方法 關鍵事件法 關鍵事件法對事不對人，以事實為依據。 優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除 不良績效，如何改進和提高績效。 缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（ 1）對員工績效的考量更加精確。（ 2）績效考評標準更加明確。（ 3）具有良好的反饋功能。（ 4）具有良好的連貫性和較高的信度。（ 5）考評的維度清晰。 行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費 力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。（三）結果導向型考評方法：以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果 1 目標管理法 目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而制定。 基本步驟： 2.組織規(guī)劃目標。制定目標時，應注 意目標的具體性和客觀性，目標數量不宜過多；目標應做到可量化、可測量，且長期短期并存；目標由管理層和員工共同參與完成；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 。 優(yōu)點：評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，很少出現評價失誤。也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于是員工共同參與過程，因此員工的工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。 缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。 績效標準法 本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。直接指標法 本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。 強制分布法的優(yōu)缺點 ： 這種方法，可以避免考評者過分嚴厲過過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如果員工的 能力分布呈 偏態(tài)，該方法就不合適。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 行為觀察法的優(yōu)缺點 ：優(yōu)點：能量化，可比，能區(qū)分工作行為重要性。缺點：編制表時費時費力，可能使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 加權選擇量表法的優(yōu)缺點 ：優(yōu)點：具有打分容易，核算簡單，便于反饋等。缺點 :：適用范圍較小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。 行為錨定法的優(yōu)點 的反饋功能 良好的連貫性和較高的信度 ，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。 目標管理法的優(yōu)缺點 ：優(yōu)點：結果易于觀測，很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。缺點：沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。 如何運用績效差距模型進行培訓需求分析 ；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方 ；對問 題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效 績效診斷的主要內容是 ： 1對企業(yè)績效管理制度的診斷 2 對企業(yè)績效管理體系的診斷 3 對績效考評指標和標準體系的診斷 4對考評者全面全過程的診斷 5 對被考評者全面的、全過程的診斷 6 對企業(yè)組織的診斷。 為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應當采取哪些具體措施 ？ 為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法： 一 提高績效面談質量的措施與方法1 績效面談的準備工作：（ 1）擬 定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料（ 2）收集各種與績效有關的信息資料 2 如何 保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性必 須采取 抓住兩頭，吃透中間 的策略，其具體辦法是 1獲得高層領導的全面支持 2贏得一般員工的理解和認同 3尋求中間各層管理人員的全心投入。 公司員工績效評審系統(tǒng)的主要功能是 ： 1 監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作 2針對績效考評中存在的主要問題，進行專題研究，提出具體的對策 3對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的 公平和公正性 4 對存在嚴重爭議的結果考評進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。 公司員工申訴系統(tǒng)的主要功能是 ： 1 允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法 2 給考評者一定的約束的壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據的獲取 3 減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。 績效管理中的矛盾沖突與解決辦法 ： 績效管理中的矛盾來自于員工自我的矛盾、主管自我的矛盾、組織目標的矛盾 ，應當做到以行為為導向，以事實為依據，本著實事求是，客服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬 進行溝通交流 ，有利于解除下屬思想上的種種顧慮 ，鼓勵下屬參與。 按效標的不同，考評方法可以分為幾種 ：采用特征性效標 ，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。 排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分步法 ：采用行為性效標 ，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。 關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法 ：采用結果性效標 ，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故 考評的標準較容易確定，操作性較強。 目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法 行為錨定法的具體工作步驟 ，獲取本崗位的關鍵事件，有其主管人員作出明確簡潔的描述 ，一般為 5～ 9 級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義 一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系 ，有第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列 設計考評方法的基本 原則 ，采用結果導向的考評方法 機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法 ，應采用兩類或其中某類考評方法 ，可以考慮采用品質特征導向的考評方法 從工作適用性角度為不同員工設計合適的績效考評方法 上指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現工作的性質和特點。 一般來說， ①在生產企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產出結果為導向的考評方法；而從事管理性或服務性 工作的人員宜采用行為或品質特征為導向的考評方法。②在一些大的公司中，總經理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法；而低