【導(dǎo)讀】在這次的營銷策劃大賽中，我們組選擇了可口可樂公司作為策劃對象。可口可樂公司成立于1892年，公司總部設(shè)在美國亞特蘭大。進(jìn)入美國最大的100家工業(yè)公司的行列；1983年居第48位。額、資產(chǎn)額和凈收入的年均增長率分別為%、%和%。樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)四大品牌在全球最暢銷汽水前5位中獨(dú)占4位。該公司在國外的銷售額占公司總銷售額的62%，銷售活動分布在145個國家和地區(qū)。作為該公司主要部門的軟飲料每年的銷售額約占公司總。酒類部門生產(chǎn)和銷售各種牌號的酒，主要銷于國內(nèi)市場，是美國第四家最大的酒。2020年8月，可口可樂中國公司向新聞界公布了一份由北京大學(xué)、每年通過連鎖效應(yīng)為中國經(jīng)濟(jì)增加300億人民幣的產(chǎn)值。2020年可樂市場第一位，不過銷量下降了2%。所謂3A指的是讓消費(fèi)者在購買可口。所以從3A到3P某種程度上流露出一個領(lǐng)先品牌戰(zhàn)。人才才是我們的主業(yè)。對于可口可樂來說，培訓(xùn)人才已成為可口可樂經(jīng)營理念的一

　　

【正文】 者的特點(diǎn)是聚集在一些成熟的“老”社區(qū)，靠看報(bào)紙了解外界信息，而報(bào)紙配送體系能增加消費(fèi)者與產(chǎn)品的接觸機(jī)會。于是，可口可樂公司通過與《北京青年報(bào)》的“小紅帽”配送體系建立合作關(guān)系，針對玻璃瓶裝的主要消費(fèi)人群，開發(fā)了這一獨(dú)特的銷售渠道。 啟示：包裝和對象不一樣，銷售渠道也不同。根據(jù)消費(fèi)群體的特點(diǎn)設(shè)計(jì)渠道，緊扣目標(biāo)消費(fèi)群體，滿足不同的需求，能更快地深入市場。 案例三、可口可樂酷兒與小學(xué)商店 由于酷兒與可口可樂公司以前產(chǎn)品不同 —— 消費(fèi)群體為五至十二歲的孩子，所以可口可樂公司把銷售渠道通向各小學(xué)，將學(xué)校周圍幾百米范圍當(dāng)作“終端圈”，把整個學(xué)校的學(xué)生 —— 也就是酷兒的目標(biāo)消費(fèi)群體都囊括進(jìn)去，進(jìn)行一切有針對性的營銷推廣與銷售。既避開了校內(nèi)不能進(jìn)行商品推廣與銷售的障礙，也成就了一條必須要開發(fā)的新渠道。 啟示：渠道建設(shè)可以“渠道環(huán)”、“終端圈”等概念進(jìn)行延伸。找到切入點(diǎn)，打破渠道封鎖，擴(kuò)大產(chǎn)品的分布范圍，能使產(chǎn)品集中并大量提高銷量，減少運(yùn)輸費(fèi)用，從而降低成本。 案例四、可口可樂冰露水與 冷藏品批發(fā)商 可口可樂不但專門針對競爭對手開辟新產(chǎn)品，還為了在短時間內(nèi)突破銷量，而在很多城市 開辟了“冷藏品批發(fā)商”渠道。這些批發(fā)商主要銷售冰品，一般有自己的冷庫。在夏天，很多非室內(nèi)工作者都喜歡購買或自備內(nèi)含“冰柱”的瓶裝水，以便在烈日酷暑下仍能長時間保持冰涼?？煽诳蓸饭靖鶕?jù)這一現(xiàn)象開展了與冷藏品批發(fā)商的合作，使銷量急劇上升，有些區(qū)域還取得了高于原計(jì)劃四五倍的可喜成績。 啟示：善于發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的心理和消費(fèi)習(xí)慣并滿足其需求，是開拓市場的前提條件。 總結(jié)：不同的企業(yè)根據(jù)自身的條件，應(yīng)當(dāng)選擇不同的渠道 策略?？煽诳蓸饭镜漠a(chǎn)品不適合直銷，而應(yīng)經(jīng)過中間環(huán)節(jié)把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中，為了便于管理及控制成本，分銷渠道一般不超過三個中間機(jī)構(gòu)，而且要加強(qiáng)與中間商的溝通，如去年 10 月就是因?yàn)榭煽诳蓸饭九c水森活的分銷商存在溝通問題，致使多次延誤送水而被消費(fèi)者投宿，雖然一兩次的服務(wù)問題不會導(dǎo)致短期內(nèi)銷量下跌，但從長遠(yuǎn)來看，如果公司不改正這種做法，消費(fèi)者最終會選擇其他品牌，所以，公司在跟中間商確定合作關(guān)系后，應(yīng)重對他們的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效地推動其 事業(yè)發(fā)展。開發(fā)新渠道，問題不在于產(chǎn)品如何好，招商政策如何優(yōu)惠，企業(yè)決心如何大以及資金如何雄厚，更多的在于發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求和市場快速的變化趨勢，從而發(fā)現(xiàn)以前未被發(fā)現(xiàn)的、獨(dú)有的渠道資源，使渠道為其所用。由此可見，開發(fā)新渠道，更多的在于發(fā)掘與提升。 四、銷售周期： 可口可樂公司的產(chǎn)品主要為碳酸飲料，如可口可樂、芬達(dá)、雪碧、醒目、陽光，也有酷兒果汁及天與地茶飲料。除了天與地茶飲料可加熱外，其余各品種飲料都需要在常溫或冷凍狀態(tài)下飲用?？梢姰a(chǎn)品的銷售旺季集中在夏、秋兩季，因南方的氣候夏季炎熱、秋季干燥，冰涼的飲料 能降溫、解渴，而春冬兩季雖然氣候也比較干燥，但氣溫的降低導(dǎo)致汽水的銷量也隨之降低，因?yàn)樵诙?，消費(fèi)者不再需要冰涼的汽水來降溫，反而需要熱飲來暖身，面對此種情況，可口可樂公司可從消費(fèi)者的需求出發(fā)，在冬季提供熱飲，如在各分銷商和大賣場設(shè)保溫箱，提供保溫的飲料，而目前可口可樂公司的產(chǎn)品中只有天與地茶飲料適合保溫，所以公司可考慮開發(fā)符合冬季市場的新品種，提高冬季的銷售量。以下是 2020 年可口可樂公司產(chǎn)品在廣東地區(qū)的銷售量示意圖。 五、定價策略 價格在市場營銷組合中與產(chǎn)品、渠道和促銷相比，是企業(yè)促進(jìn)銷售、獲 得效益的關(guān)鍵因素。企業(yè)定價既要考慮其營銷活動的目的和結(jié)果，又要考慮消費(fèi)者對價格的接受程度，從而使定價具有買賣雙方雙向決策的特征。具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的市場領(lǐng)先者一般也都是價格的領(lǐng)導(dǎo)者。在進(jìn)入中國市場以后，可口可樂一直采用滲透定價法，即在一定的時期內(nèi)維持較低的濃縮 液價格，這樣可以使罐裝商最大限度地進(jìn)入市場；到銷售擴(kuò)張完成時，濃縮液的價格將逐步增長。據(jù)估計(jì)，目前中國市場上的濃縮液價格為美國的 60%左右。這一策略曾使可口可樂在拉丁美洲創(chuàng)造了巨大的利潤。 采取滲透定價法能有效地阻止競爭者進(jìn)入市場，還能迅速占領(lǐng)市場份額 ，在涉及價格的競爭中，追隨者往往無法對領(lǐng)先者的動作無動于衷，但是領(lǐng)先者卻可以對追隨者的舉動保持一種居高臨下的“蔑視”。可口可樂在 2020 年九運(yùn)會期 間率先向市場推出了容量分別為 1。 5升和 2。 25 升促銷裝的可口可樂、雪碧和芬達(dá)產(chǎn)品。雖然百事可樂也立刻相應(yīng)地向市場推出相同容量的百事可樂和美年達(dá)產(chǎn)品，但是百事可樂推出的產(chǎn)品比可口可樂慢了半個月左右的時間。同時又因?yàn)榘偈驴蓸方K端管理能力比可口可樂相對較弱，當(dāng)百事可樂加量產(chǎn)品在市場上銷售的時候，可口可樂第一批的加量產(chǎn)品已經(jīng)差不多銷售完畢。百事可樂的被動跟進(jìn)，在沒有周詳 計(jì)劃的情況下就向市場推出了加量產(chǎn)品，造成了原來 1。 25 升和 2 升產(chǎn)品的積壓，陷入降價以后無利可圖的困境。 六、市場聯(lián)絡(luò)； 1 、廣告宣傳 可口可樂作為一個外國品牌，在中國的銷售中積極融合中國文化，實(shí)施廣告本土化的策略來迎合中國人的口味，又就北京申奧成功和中國入世大打廣告宣傳，使可口可樂儼然成了中國本地產(chǎn)品，達(dá)到了與中國消費(fèi)者溝通的效果?？煽诳蓸窂V告的成功與其形象代言人的選擇也是分不開的，如張惠妹、謝霆鋒等，起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國的銷售增長了 24%。 全新 3D 互動在線生活 與蒙牛爭奪“超女”冠名權(quán)失敗后，可口可樂（中國）飲料有限公司與騰訊科技有限公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)手打造全新的 3D 互動在線生活，同時正式宣布邀請超級女聲李宇春作 為新一任代言人?？煽诳蓸贩Q與騰訊、李宇春的聯(lián)姻是“天作之合”。這也在一定程度上彌補(bǔ)了沒能成為冠名商的損失。這次合作也使可口可樂在中國市場上領(lǐng)先了百事可樂一步。 2.“我型我秀”冠名權(quán)的爭奪。 在這次的競爭中可口可樂戰(zhàn)勝百事可樂成為贊助商，在某種程度上進(jìn)一步打擊了百事可樂在中國的市場。 ，話題永遠(yuǎn) 講不完。 除了在本行業(yè)的競爭以外，可口可樂與百事可樂這兩個碳酸飲料界的大品牌還滲透到了其他行業(yè)，包括飲食、體育、音樂甚至是網(wǎng)游等完全不搭界的領(lǐng)域中。兩個品牌都適時地選擇一些體育明星代言，西班牙的皇馬、中國的姚明、劉翔、伏明霞都是在我國有很大影響力的體育界精英。不過就這一點(diǎn)而言，可口可樂算得上是體育運(yùn)動最長期和最積極的支持者之一和世界上許多重大體育賽事的長期戰(zhàn)略伙伴，如奧運(yùn)會、世界杯、 NBA、 F世界網(wǎng)球公開賽等。 市場是企業(yè)的搖籃，企業(yè)要想在市場上立足，必須時刻關(guān)注它的動態(tài)，預(yù)測它的趨勢，變被動為 主動，贏取更大的市場份額。 2 、互聯(lián)網(wǎng)促銷 在中國，可口可樂在運(yùn)用大眾傳播媒介的同時，也不遺余力地建立自己的網(wǎng)絡(luò)傳播系統(tǒng) —— 可口可樂中文網(wǎng)站（ 。 cocacola。 。 ）。該網(wǎng)站以游戲、活動、娛樂為主題，增加了的網(wǎng)站的娛樂性與趣味性，而這也正是為創(chuàng)造吸引品牌注意力的絕佳辦法。而背景是充滿活力與動感的可口可樂標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)色 —— 紅色。 2020 年是中國傳統(tǒng)的猴年，春節(jié)期間，可口可樂中文網(wǎng)站的主頁亦不失時機(jī)地?fù)Q成了以泥娃娃“阿?！焙椭袊裨捁适隆段饔斡洝分械闹魅斯珜O悟空為主題背景的拜年畫 面。畫面中極具中國特色的四合院、大紅燈籠、窗花，加上在璀璨夜空中引爆的繽紛焰火，構(gòu)成了一幅歡樂、祥和的新年景象。一幅帶有可口可樂中英文 LOGO 的春聯(lián)，上聯(lián)寫著“金猴賀新春”，下聯(lián)是“可口更可樂”，利用雙關(guān)語把中國人民對新春佳節(jié)的期盼巧妙地跟可口可樂產(chǎn)品聯(lián)系在一起，產(chǎn)生了極佳的溝通效果。通過大眾傳媒與網(wǎng)絡(luò)的互動，可口可樂保持了線上、線下廣告的連續(xù)性與一致性，從而更加突出了媒介整合的有效性?？煽诳蓸烦浞值倪\(yùn)用網(wǎng)絡(luò)的力量，將自己的品牌進(jìn)行延伸，擴(kuò)大知名度和品牌影響力。 可口可樂選擇 網(wǎng)絡(luò)媒體是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)能夠創(chuàng)造出一個奇妙的世界，更能給消費(fèi)者創(chuàng)造一個互動的機(jī)會。在目前人氣最高的網(wǎng)絡(luò)游戲《魔獸世界》進(jìn)入中國之后，可口可樂迅速與該游戲的運(yùn)營商 —— 九城達(dá)成協(xié)議，雙方從 2020 年第二季度開始共向市場投入上億營銷費(fèi)用，雙方的品牌知名度、產(chǎn)品銷量均在此次合作中得到顯著提高。在可口可樂公司與《魔獸世界》的合同中，《魔獸世界》被定義為，可口可樂公司“碳酸類飲料，唯一合作的可多人同時在線的網(wǎng)絡(luò)游戲”。如今，《魔獸世界》已經(jīng)不再是與可口可樂公司合作營銷的唯一網(wǎng)游，同時加入的還包括《街頭籃球》、騰訊。 借助新浪網(wǎng)絡(luò)平臺（目前新浪網(wǎng)以每天一千多萬的訪問量穩(wěn)居中文網(wǎng)站的霸主地位，它將icoke 制造的流行元素迅速滲透到社會的各個角落，成為 icoke 成功的重要因素）， 2020 年 6月 11 日，可口可樂和九城舉行了主題為“要爽由自己，冰火暴風(fēng)城”的嘉年華網(wǎng)絡(luò)活動?；顒釉谌珖^ 50 個城市展開，有機(jī)會參與此次活動的消費(fèi)者近 3 億人。整個活動都和網(wǎng)站互動同步進(jìn)行，可口可樂相當(dāng)于借助互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)游，為自己的企業(yè)進(jìn)行了一次成功的推廣。 第七章 附錄 一、市場背景： 飲料業(yè)的市場競爭是非常激烈的 ，在這種局面中任何一家企業(yè)的生存都是十分艱巨的。作為飲料界的兩大巨頭可口可樂和百事可樂的競爭更是不言而喻的。市場的爭奪成為這兩家公司生存的唯一目標(biāo)。 二、競爭對手的文件資料 百事公司 (PepsiCo。 Inc。 )是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。 1999 年?duì)I業(yè)收入達(dá) 203。 6億美元，列《財(cái)富》 2020 全球 500 強(qiáng)第 203 位。在國際品牌顧問公司評選的 2020 年 75 個全球最有價值品牌的排名中，百事可樂以 66 億美元的品牌價值排名第 35 位。在 2020 年年底英國《金融時報(bào)》 (《 FinancialTimes》 )發(fā)布的 一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查中，百事公司榮膺“全球食品飲料行業(yè)最令人尊敬的公司”榜首。隨后在 2020 年 2 月 19 日美國《財(cái)富》周刊公布的每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜中，百事公司名列飲料行業(yè)第一。百事公司創(chuàng)始于1898 年，至今已有百年歷史。目前，百事公司在美國本土以外的業(yè)務(wù)由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團(tuán)三個部門實(shí)施運(yùn)作。 百事公司在中國的歷史可以追溯到中國實(shí)行改革開放政策之初。 1981 年，百事公司與中國政府簽約在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為中國的首批美國商業(yè)合作伙伴之一。至 1994 年，百 事公司在中國的業(yè)務(wù)拓展取得重大突破，經(jīng)中國政府批準(zhǔn)在上海正式成立百事 (中國 )投資有限公司。這一投資性控股公司的成立使百事公司在中國的業(yè)務(wù)與投資發(fā)展融為一體。時至今日，百事公司已在全國各地先后建立 20 多家合資或合作企業(yè)，總投資超過三億美元。目前，百事公司對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前景和巨大的市場潛力充滿信心，并正在繼續(xù)加大投資力度。 目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森 (ACNielsen)公司在 2020 年的 調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料。目前，直接從事百事可樂飲料業(yè)務(wù)的中國員工超過 7， 000 人，同時，擁有至少五倍于這個數(shù)字的間接雇員通過供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商等渠道參與百事可樂的有關(guān)業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1999 年百事可樂飲料企業(yè)為中國經(jīng)濟(jì)注入 29 億元，為中央和地方政府直接創(chuàng)造利稅 3。 4 億元。由于百事可樂公司在引進(jìn)資金的同時，推廣先進(jìn)的市場和管理經(jīng)驗(yàn)，推行本地化策略，參與飲料國有企業(yè)的改造和人才培訓(xùn)，幫助中國的飲料行業(yè)在短短的 20 年中，由工藝簡單、生產(chǎn)粗放的落后狀況，發(fā)展到今天成為世界上規(guī)模最大、 競爭最激烈、專業(yè)化程度較高、充滿勃勃生機(jī)的飲料市場。