【正文】 司董事長、可口可樂配方的指定繼承人在指定的時間內(nèi)同時到場，才能打開，如果到場 時間不對，都不允許打開。所以，就產(chǎn)品組合的寬度而言，可口可樂產(chǎn)品組合非常的單純，這樣他在飲料市場經(jīng)營的風(fēng)險就會非常的小，且它的市場已經(jīng)相當(dāng)成熟，消費群體也已存在，特別是許多消費者并不會隨便調(diào)換口味，這就相當(dāng)大的降低了銷售風(fēng)險。 2020 年上半年，軟飲料行業(yè)產(chǎn)銷兩旺，產(chǎn)成品、銷售收入、利潤和稅金都比上年同期有了較大幅度增 長。 “ 活力永遠(yuǎn)是可口可樂 ” 成為其最新的廣告語。 檸檬味和冰薄荷味：運動健兒們 火辣味：追求刺激、個性、冒險的年輕人 健怡可口可樂 Coke Light —— 非常接近可口可樂的原味，具都市時尚感的形象、符合現(xiàn)代人享受和拓展生活空間的生活主張，且熱量僅為 1 卡，順應(yīng)了部分消費者需求低熱量飲食的選擇，因而上市之后廣受各地消費者的喜愛。 “ 天與地 ” 茶品質(zhì)卓越，用精進(jìn)茶葉加以礦物質(zhì)水沖泡而成，含追求現(xiàn)代與便捷生活的年輕人，包括白領(lǐng)一族和 IT 等新型產(chǎn)業(yè)的人士， “ 天與地 ” 茶使他們不用沖泡也能享受到高品質(zhì)的茶，方便解渴，且提神醒腦。 購買標(biāo)準(zhǔn) ：對于可樂這種飲料在市場上比較有名又具有競爭力的是可 口可樂和百事可樂，至于其他的可樂在市場上占據(jù)的份額是很小的。 只有大面積實現(xiàn)直銷，方能從保證信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快捷，實現(xiàn)營銷工作良性循環(huán)。 第四章 競爭性分析 可口可樂經(jīng)營的主要對手是飲料市場的其它現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者。目前的現(xiàn)狀是：在杭州等５城市，兩樂都有一定的相對優(yōu)勢，這種相對優(yōu)勢指的是兩樂各自對于自己的平均市場狀況來說的。兩樂的競爭是激烈而持久的，但它們之間的競爭并沒有失去控制，因為它們競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優(yōu)勢和利潤。 4 .作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，通過一系列的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)節(jié)約生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。 就傳播策略而言： 獨特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)，其龐大的代言陣容包括：當(dāng)紅歌星周杰倫、陳冠希、古天樂、蔡依林、 F4 、謝霆鋒、 Rain ；著名 體育明星：姚明、貝克漢姆。 就企業(yè)文化而言： 2020 年 7 月發(fā)生了一起使競爭雙方都倍感震驚的可口可樂配方泄漏事件。 機(jī)會 1 .一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低，然而要做到跨國行銷，門檻較高。 〖 3 〗不分季節(jié)性，隨時隨地可以飲用，方便。 5. 在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞後 ， 投資者漸失信心 ， 要求美國企業(yè)財務(wù)透明化的聲浪日益高漲 。 【 4 】競爭對手實力相當(dāng)。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌， 但可口可樂這個既古老又年輕的品牌，憑借著其深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運作，已經(jīng)在消費者心目中建立起獨一無二的品牌形象。 4. 透過強(qiáng)勢廣告，加強(qiáng)年輕族群 ( 產(chǎn)品的主要消費族群 ) 的產(chǎn)品認(rèn)同感，以爭取目前較喜歡百事可樂之年輕階層，使銷量增加，產(chǎn)品更深入人心。鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“ CocaCola ” 字樣， 白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。 三、服務(wù) 對于一種食品而言，最重要的莫過于安全。市場是企業(yè)的搖籃，消費者是企業(yè)的空氣和水分 ，所以可口可樂公司應(yīng)該維護(hù)好自己的品牌，保持良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工顧客至上的理念，加強(qiáng)對分銷商的管理控制，讓消費者得到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)?？煽诳蓸饭倦S之提出“ 7X 秘方”予以反擊。繼續(xù)研究中國本土化的廣告，以擴(kuò)大其影響力。針對此種情況，可口可樂公司可以和油站建立長期合作關(guān)系，可口可樂公司每月（或每年）在該油站購買一定量的汽油，而油站則給可口可樂公司一定的折扣，或現(xiàn)金券 /優(yōu)惠卡等。如面對年輕一代的追星熱潮，可以推出“喝可樂，到演唱會上與明星面對面”等類似的活動；自從姚明進(jìn)入 NBA 美國籃球的熱愛程度前所未有的高漲，針對這個情況，一貫偏向于足球的可口可樂，也可以加大對籃球的贊助或宣傳力 度。 案例一、健怡可口可樂與 Espirit 專賣店 良好的產(chǎn)品定位應(yīng)該是能給消費者獨到、清晰、過目不忘的感覺與記憶。于是，可口可樂公司通過與《北京青年報》的“小紅帽”配送體系建立合作關(guān)系，針對玻璃瓶裝的主要消費人群，開發(fā)了這一獨特的銷售渠道。這些批發(fā)商主要銷售冰品，一般有自己的冷庫。 四、銷售周期： 可口可樂公司的產(chǎn)品主要為碳酸飲料，如可口可樂、芬達(dá)、雪碧、醒目、陽光，也有酷兒果汁及天與地茶飲料。據(jù)估計，目前中國市場上的濃縮液價格為美國的 60%左右。百事可樂的被動跟進(jìn)，在沒有周詳 計劃的情況下就向市場推出了加量產(chǎn)品，造成了原來 1。 2.“我型我秀”冠名權(quán)的爭奪。 cocacola。通過大眾傳媒與網(wǎng)絡(luò)的互動，可口可樂保持了線上、線下廣告的連續(xù)性與一致性，從而更加突出了媒介整合的有效性。整個活動都和網(wǎng)站互動同步進(jìn)行，可口可樂相當(dāng)于借助互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)游，為自己的企業(yè)進(jìn)行了一次成功的推廣。 6億美元，列《財富》 2020 全球 500 強(qiáng)第 203 位。至 1994 年，百 事公司在中國的業(yè)務(wù)拓展取得重大突破，經(jīng)中國政府批準(zhǔn)在上海正式成立百事 (中國 )投資有限公司。 4 億元。目前，直接從事百事可樂飲料業(yè)務(wù)的中國員工超過 7， 000 人，同時，擁有至少五倍于這個數(shù)字的間接雇員通過供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商等渠道參與百事可樂的有關(guān)業(yè)務(wù)。 百事公司在中國的歷史可以追溯到中國實行改革開放政策之初。 )是世界上最成功的消費品公司之一。 借助新浪網(wǎng)絡(luò)平臺（目前新浪網(wǎng)以每天一千多萬的訪問量穩(wěn)居中文網(wǎng)站的霸主地位，它將icoke 制造的流行元素迅速滲透到社會的各個角落，成為 icoke 成功的重要因素）， 2020 年 6月 11 日，可口可樂和九城舉行了主題為“要爽由自己，冰火暴風(fēng)城”的嘉年華網(wǎng)絡(luò)活動。畫面中極具中國特色的四合院、大紅燈籠、窗花，加上在璀璨夜空中引爆的繽紛焰火，構(gòu)成了一幅歡樂、祥和的新年景象。 市場是企業(yè)的搖籃，企業(yè)要想在市場上立足，必須時刻關(guān)注它的動態(tài)，預(yù)測它的趨勢，變被動為 主動，贏取更大的市場份額。這也在一定程度上彌補(bǔ)了沒能成為冠名商的損失。雖然百事可樂也立刻相應(yīng)地向市場推出相同容量的百事可樂和美年達(dá)產(chǎn)品，但是百事可樂推出的產(chǎn)品比可口可樂慢了半個月左右的時間。具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的市場領(lǐng)先者一般也都是價格的領(lǐng)導(dǎo)者。開發(fā)新渠道，問題不在于產(chǎn)品如何好，招商政策如何優(yōu)惠，企業(yè)決心如何大以及資金如何雄厚，更多的在于發(fā)現(xiàn)消費者的需求和市場快速的變化趨勢，從而發(fā)現(xiàn)以前未被發(fā)現(xiàn)的、獨有的渠道資源，使渠道為其所用。找到切入點，打破渠道封鎖，擴(kuò)大產(chǎn)品的分布范圍，能使產(chǎn)品集中并大量提高銷量，減少運輸費用，從而降低成本。在北京地區(qū)，可口可樂玻璃瓶裝逐漸被500ML600ML 的塑膠瓶取代，但由于玻璃瓶裝系列產(chǎn)品進(jìn)入市場較早 ，還是有一定的消費人群（主要是“老”消費者和當(dāng)場即飲的消費者），可口可樂公司還想保留玻璃瓶裝的銷售。消費者的需求需要在不同環(huán)境、不同場所上獲得滿足，促使企業(yè)的渠道構(gòu)建越來越復(fù)雜化。 “時 尚”元素的策略，擴(kuò)大年輕消費族群。 戰(zhàn)略二：移動廣告 隨著中國經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展，中國人民的收入越來越高，小轎車的數(shù)量也日漸上升，部分城市甚至已經(jīng)實施禁摩。 。而當(dāng)一個企業(yè)在某領(lǐng)域獲得了大量利潤，必定會涌現(xiàn)出一群“競爭者”來瓜分該市場，企圖不勞而獲。在一個網(wǎng)站上就能搜索出這么多的投訴記錄，沒記錄在網(wǎng)上的則不知有多少了。為了 向全世界展示中國，展示自己，可口可樂新推出的奧運組合標(biāo)志整體看似飛翔的紅色風(fēng)箏，標(biāo)志上層包含官方標(biāo)志和可口可樂標(biāo)識；下層則由祥云襯托，帶有祝福、吉祥含義。每當(dāng)可口可樂公司在新品推出或者更換包裝時，更是吸引市場及眾人的注意，不僅僅是產(chǎn)品本身，他們的包裝設(shè)計也是吸引眾人眼光的亮點。還有世足賽時推出上面寫著各參賽國的可樂瓶，使得 y 世代及 z 世代的年輕人愛不釋手，造成收集的風(fēng)潮。例如獲得中國馳名商標(biāo)稱號的中國民族飲料工業(yè)健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等，以及可樂的同類產(chǎn)品非常可樂。 【 2 】消費者也已經(jīng)形成了一定的消費習(xí)慣，可口可樂的品牌效應(yīng)影響著消費者。 3. 飲料市場競爭頗為激烈 ， 主要競爭對手 ( 挑戰(zhàn)者 ) 百事可樂威脅力十足 ， 而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形 ， 而百事可樂卻是持續(xù)在成長當(dāng)中 。而兩個品牌的市場銷售分額也 不高。 1. 消費者的刻板印象認(rèn)為可樂是一種不健康的飲料，因為可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，容易上癮，且易造成肥胖等健康問題。 就消費群體而言： 百事可樂以一系列青春、時尚、激情的廣告迎得年輕人的青睞，使年輕人成為其最大的消費群體，讓百事可樂成為 “ 年輕人的可樂 ” 。百事的可樂產(chǎn)品因為其口味相對可口可樂的更甜，更加符合 80 年代以后人的口味，同等價位上比可口可樂量多 20% 加上其推行的百事明星策略，在追趕可口可樂的步伐上相當(dāng)迅速。 3 .擁有四種營銷利器，廣告、贊助、促銷活動，以及合作店牌。盡管在碳酸飲料領(lǐng)域，可口可樂依舊穩(wěn)坐頭把交椅。但由于兩個公司的產(chǎn)品各有自己的特色，使得他們擁有各自的消費群體。采用多品牌戰(zhàn)略，有助于可口可樂公司全面占領(lǐng)中國的飲料市場，實現(xiàn)市場占有率最大化。這種策略可以使企業(yè)先贏得消費者的青睞，擴(kuò)大自己的市場份額。無糖，既健康又能補(bǔ)充水分。已成為可口可樂公司在中國發(fā)展最為迅速的品牌，市場占有率在碳酸飲料品牌中排行第五。 追求大膽、創(chuàng)新、個性的新一代年輕人 雪碧 Sprite —— “ Sprite ” 原是可口可樂廣告上小男孩的名字，男孩在廣告中頭戴可口可樂瓶蓋型帽子、帶著的燦爛笑容促銷可口可樂?？煽诳蓸芬回灢捎玫氖菬o差異市場涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛。 2020 年中國軟飲料產(chǎn)量 2373 萬噸，比 2020 年增長 % 。 八、風(fēng)險 專注于飲料業(yè)的可口可樂把精力全部投入了主業(yè)，使它們可以把主業(yè)做得精益求精。 七、知識產(chǎn)權(quán)策略 人們都知道，可口可樂的成功，關(guān)鍵就在于它的秘密配方，以及這個秘密配方帶來的神秘口感。 可口可樂曾以 億美元收購電影公司，并成功地投資了電視節(jié)目，尤其是游戲節(jié)目。 六、組織，協(xié)作及對外關(guān)系 在可口可樂公司里，誰有優(yōu)良表現(xiàn)，誰就會 得到回報。在加入可口可樂中國區(qū)之前，包逸秋先生 在可口可樂亞特蘭大總部擔(dān)任合并收購業(yè)務(wù)總監(jiān)及助理副總裁。 1999 年，他成為可口可樂中國有限公司總裁，對業(yè)務(wù)有豐富的經(jīng)驗。 2020 年， 可口可樂 的 品牌價值 為 億美元。和諧的員工關(guān)系，能夠激勵員工的工作熱情，減輕工作壓力，有利于員工之間的溝通，也是培養(yǎng)員工團(tuán)隊意識、平等合作精神的重要手段。所以從 3A 到 3P 某種程度上流露出一個領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略防守的理念 — — 不拼價格，追求“消費者忠誠”?？煽诳蓸返钠炫灝a(chǎn)品經(jīng)典可樂仍居2020 年可樂市場第一位，不過銷量下降了 2%。在飲料、食品和其他方面，該公司在國外擁有 8 家子公司和有 15 家裝瓶廠，在美國特拉華州的2 家子公司 —— 可口可樂國際公司和可口可樂出口公司，負(fù)責(zé)可口可樂公司的出口活動。 二、公司簡介 可口可樂公司 (CocaCola Company)成立于 1892 年，公司總部設(shè)在美國亞特蘭大。 可口可樂公司作為一 家世界聞名的飲料公司，在生產(chǎn)銷售方面有其獨特的精髓，而它與百事可樂的競爭也是人們關(guān)注的焦點。 1989 年資產(chǎn)額 億美元，雇傭職工 2 萬多人。軟飲料產(chǎn)品占公司總利潤的 88%。 ＊詳細(xì)的產(chǎn)品介紹請參閱第三章 市場分