【導讀】主要生產(chǎn)經(jīng)營國際品牌的“可口可樂”、“雪碧”、“芬達”、中國品牌的”醒目”、”天與。由太古飲料及中國國際信托投資公司合資組成的北京中萃發(fā)展有限公司、中。國糧油食品進出口總公司和南京香料總廠共同投資興建，注冊資本達2500萬美。目前有四條生產(chǎn)線，年產(chǎn)量達2200萬標準箱。公司以“高效、優(yōu)質(zhì)”為宗旨、“遵紀、守法”為原。有很高的知名度和美譽。產(chǎn)品歷年榮獲國家、省市頒發(fā)的多項金獎，企業(yè)被評為全國大型合資企業(yè)的500. 強、國家輕工系統(tǒng)的200強、以及江蘇外商投資企業(yè)50強之一。領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業(yè)才得以長足、健康、快速發(fā)展。業(yè)與合作伙伴的關系、企業(yè)的社會責任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。是繼續(xù)堅持以前資本家與。第二是物質(zhì)待遇方面的需求，公司需要及時、有計劃的將公司發(fā)展規(guī)。的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經(jīng)營上相對被動。

　　

【正文】 的區(qū)域性品牌，基本沒有全國性品牌，在這種行業(yè)大氛圍之下，作為其中的一員不可避免受到影響，無論是生產(chǎn)模式，還是營銷模式、企業(yè)管理模式等都不可避免帶有行業(yè)的屬 性。 （二）產(chǎn)品生產(chǎn)模式?jīng)Q定的。由于公司一直從事定單加工，而且公司產(chǎn)品線集中于 D 配件，產(chǎn)品線長且凌亂，很難形成系統(tǒng)和規(guī)?；６椅褰鸺庸ぶ圃煨袠I(yè)是勞動力集中的的行業(yè)，很難形成流水線或自動化作業(yè)，這也跟公司的管理帶來了挑戰(zhàn)，可能不象其他有國家標準的產(chǎn)業(yè)，相對產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實現(xiàn)批量化生產(chǎn)、自動化、流水線式作業(yè)。由于公司這種生產(chǎn)模式?jīng)Q定了企業(yè)的管理現(xiàn)狀不可能多規(guī)范。 （三）銷售模式?jīng)Q定的。由于公司在營銷上一直實行的是依賴展會招商、依賴朋友加親戚的商業(yè)合作伙伴合作，在整體營銷模式上，基本還處于自 然銷售狀態(tài)，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的營銷。這種營銷模式對市場預測、市場規(guī)劃、市場拓展、客戶管理、營銷服務都無法真正做到精益化，表現(xiàn)的很突出的特點就是“無法真正掌控市場，無法真正管理客戶，無法實現(xiàn)可預測銷售業(yè)績”，公司目前采取的銷售模式在很大程度上也影響了企業(yè)的管理現(xiàn)狀。 三、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發(fā)展初期遺留下來的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。 企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng) 業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執(zhí)行型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創(chuàng)新管理型人才。 創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破， 這種人力資源要解決的矛盾是：“達到較高素養(yǎng)的親朋友當然繼續(xù)沿用，達不到如此素養(yǎng)的親朋就應該盡早調(diào)整適合的崗位，公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。 當然這里面的焦點是：“親朋或許思維意識、能力未必達到公司發(fā)展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實“忠心”“吃里扒外”也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業(yè)績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個員工吃里扒外 ，作為企業(yè)高層更應該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業(yè)更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應該著眼于提升公司管理機制，杜絕吃里扒外現(xiàn)象產(chǎn)生。這從機制上保證了員工的忠誠。因為不忠誠的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工愿意去冒不忠誠的風險。 當然還有個問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業(yè)主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經(jīng)過七七四十九天煉爐，其 實這個都是方法、形式，引進外腦一定是靠機制約束而非個人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。當然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關鍵在于靠機制去識別，靠制度去約束。 當然這種人力資源理念達到的高度也決定了企業(yè)將來達到的高度。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的 18 元老只有一人做到子公司總經(jīng)理，其他很多在做部門經(jīng)理，甚至是基層銷售經(jīng)理，而毅然花重金聘請百安居中華區(qū)總裁衛(wèi)哲任集團公司 CEO，也正是這種理念決定了阿里巴巴目前的成就。 作為 食品有限 目 前處于成長期或者是二次創(chuàng)業(yè)期，在人力資源結構調(diào)整上勢必也要加快步伐， 21 世紀企業(yè)的競爭事實上是人才的競爭，沒有足夠的人力資源儲備，就很難在競爭中獲勝。 四、公司企業(yè)文化氛圍決定的。公司經(jīng)過近十年的滾雪球式的發(fā)展，發(fā)展過程中也經(jīng)歷了不少波折，但并未形成顯著的企業(yè)文化，當然企業(yè)文化的形成是跟企業(yè)的人力資源結構掛鉤的。 公司目前沒有核心企業(yè)文化，比如強調(diào)忠誠、團結，那就應該有一套打造企業(yè)員工忠誠、團結的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將無時不刻不在影響著員工，最終達成忠誠、團結的企業(yè)文化氛圍；比如強調(diào)激情、創(chuàng)新，那就有一 套打造企業(yè)員工激情洋溢、充滿創(chuàng)新精神的機制，而不是靠一兩個人在振臂高呼“激情、創(chuàng)新”。企業(yè)文化的形成一是靠企業(yè)高層的經(jīng)營理念，二是靠人力資源部門建立相應機制，三是靠管理人員的引導塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。 由于公司核心文化相對缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢必形成兩大陣營：圈子內(nèi)的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進入到圈子內(nèi)，而圈子內(nèi)的或許也不愿、也不能進入到圈子外。這種陣營的形成，對企業(yè)的整體管理效率將是非常大的挑戰(zhàn)，由此也成為公司目前這種經(jīng)營管理狀況一大形成因素。 作者： 珠峰戰(zhàn)狼 回復日期： 20201224 16:59:00 第三部分 SWOT 戰(zhàn)略分析 公 司在目前內(nèi)部狀況之下，在行業(yè)大背景之下，在市場競爭氛圍之下，在企業(yè)管理高速發(fā)展的今天， 食品有限 公司具備什么樣的優(yōu)勢、劣勢，面臨著什么樣的威脅、機會呢？ 一、 公司優(yōu)勢： 公司多年經(jīng)營積累，有一定的資金實力。 公司具備一定的 新產(chǎn)品 技術開發(fā)優(yōu)勢。 企業(yè)在 B 行業(yè)擁有一定知名度，在國內(nèi)流通批發(fā)市場上擁有一定市場份額。 企業(yè)經(jīng)營者具備一定的戰(zhàn)略眼光，具備相對開放的經(jīng)營理念。 企業(yè)通過多年的原始積累，具備了一定的資金實力。 二、 公司劣勢： 由于企業(yè)多 年以來主攻配件的生產(chǎn)經(jīng)營，主要以流通批發(fā)渠道為主，因而企業(yè)營銷體系及營銷組織的運營機制一直未能得到良好的建立，因此新產(chǎn)品與新品牌的市場推廣運作基礎幾乎為空白。 企業(yè)雖有成熟的 新產(chǎn)品 開發(fā)技術，但所開發(fā)產(chǎn)品尚未得到市場的充分驗證，同時由于以往客戶群體為批發(fā)商及廠商為主，缺乏終端消費者品牌認知。 公司還沒建立起規(guī)范的品牌傳播與推廣體系，對品牌體系沒有進行規(guī)劃，對品牌傳播與推廣的策略以及活動的安排和選擇缺乏系統(tǒng)思考。 公司整體管理、服務水平與品牌化運作尚有距離，企業(yè)品牌化運作的前提是必 須盡快提升公司管理、服務水平，以能夠與品牌化運作相匹配。 公司營銷力度相對薄弱，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的經(jīng)銷商管理經(jīng)驗。 缺乏品牌化運作的服務體系的構建，包括服務流程、供貨周期、技術安裝指導等，缺乏明確和有效的保證措施。 缺乏相對完善的市場調(diào)查，缺乏行業(yè)競爭架構的了解，對行業(yè)競爭對手的規(guī)模、實力、營銷策略、營銷網(wǎng)絡布局等缺乏準確的了解。 缺乏擬進入行業(yè)渠道商經(jīng)營情況、心理、經(jīng)營動態(tài)的了解，有可能對新品牌渠道擴張帶來無法預料的阻礙。 三、 面臨威脅： 隨著行業(yè)的高速發(fā)展，許多從事 C 配件的企業(yè)也都逐步壯大，也都在爭奪 B 行業(yè)市場這份蛋糕。 行業(yè)門檻低，為上游供應商、下游廠家提供了進入本行業(yè)的可能性。 B 行業(yè)終端消費者的抵制，因為該行業(yè)現(xiàn)有品牌在品質(zhì)、服務、價格等方面可能與消費者期望有偏差，造成消費者對該行業(yè)的抵觸。 替代品的威脅。 各個品牌生產(chǎn)商技術、功能、工藝、材料使用的創(chuàng)新，我公司若未充分考慮到此變化，這必將給公司新品牌運作帶來沖擊。 四、 面臨的機會： 中國家居裝飾行業(yè)的蓬勃發(fā)展。 地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，房價的快速上漲，帶動了高檔裝飾材料需求，提升了 新產(chǎn)品 的市場空間。 消費觀念的改變以及個性化消費需求，使得歐洲簡約風格的裝飾產(chǎn)品的接受和普及更為容易。 居民收入的提高，形成了強大的市場購買力。 該行業(yè)現(xiàn)品牌良莠不齊，整個行業(yè)尚處于混亂期，行業(yè)架構尚不明顯，要么高不可攀、要么品質(zhì)低劣，缺乏準確市場定位的品牌出現(xiàn)。 消費者需求多樣化，特別是 80 后新新人類將在未來逐步成長為家居消費主體，這必將給家居包括我公司欲進入的行業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展。 該行業(yè)的 主要生產(chǎn)商整體而言，在資金、規(guī)模、管理上并沒有明顯優(yōu)勢，基本處于軍閥混戰(zhàn)的局面，并沒有很高的進入壁壘，這給公司的進入和發(fā)展都帶來了機會。