【導(dǎo)讀】2020年是科技股暴跌、互聯(lián)網(wǎng)泡沫淹沒的一年，2020年上半年隨著北電、愛立信數(shù)以萬計的裁員、思科26億美元的巨。額虧損、朗訊差點被并購，網(wǎng)絡(luò)和電信設(shè)備供應(yīng)商的的冬天終于到來了。華為總裁任正非早就預(yù)料這一天終將來臨，他在。2020年年底寫下了在業(yè)界廣為流傳的《華為的冬天》。年3月，任正非又踏上了日本的國土。日本從20世紀90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負增長??日本企業(yè)尤其是電信設(shè)備供應(yīng)商是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗，能給華為什么啟示？非就有了下面的《北國之春》。我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是。一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。但誰能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應(yīng)。這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。

　　

【正文】 我們說把困難渡過去后，再看看。災(zāi)年過去之前，還是要控制我們的支出。 現(xiàn)在，我要號召各位領(lǐng)導(dǎo)從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什么要講這個呢？這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區(qū)部的從南非轉(zhuǎn)飛機。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干？胡厚昆在散步時從心里說了這句話。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都 漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。整個非洲并不象你們想象得那么艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到 20 億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎(chǔ)就比較可靠的。今天講的主要是這幾點。希望大家在新的一年里保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關(guān)系，但要動員部下，愿意走的就給他們走。 我走到好多地方有人問我 ，我說可以報名啊，積極報名。多給機會給部下，國內(nèi)人的密度，已經(jīng)大于國外的項目密度。孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時俄羅斯記者采訪她，在采訪中問她，你們又中了一個 20 萬線的交換機你知道嗎？孫總說不知道，忙不過來了，已經(jīng)不知道有多少合同。海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再從國內(nèi)調(diào)一些人到非洲。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。應(yīng)該說今年年初時還是有一定壓力的。過春節(jié)，要放假了，大家都高高興興地過年了。 結(jié)果王誠與李杰打起來了。今年年初泰國簽了個 GSM 的大合同，王誠就把公司資源都調(diào)到泰國了，然后李杰簽到合同后發(fā)愁了。還是我做了協(xié)調(diào)。我在春節(jié)前，動員一些電信系統(tǒng)的施工單位，能夠出去參與海外的項目建設(shè)，電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內(nèi)關(guān)系的一個很重要的環(huán)節(jié)。這個要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護照，每個人要多少錢，我們公司給他出勞務(wù)費，頂著我們的名義，把海外的局給干了。他們干了后，回來說華為很好，我們也買一套吧。國內(nèi)、國外市場相互呼應(yīng)的。用服的不要算小帳， 這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內(nèi)市場要多方面多元化改善市場關(guān)系。國際市場上，整個北美，拉美地區(qū)，還有西歐地區(qū)，我們的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設(shè)備也非常好，就是沒有備用電源。整個世界開始回歸冷靜。運營商已轉(zhuǎn)變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統(tǒng)， NGN 的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優(yōu)勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期里，產(chǎn)生了一個非常有利的推動。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。過幾天我就到越南、孟加 拉地區(qū)了。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內(nèi)國外聯(lián)起手來，一定要打一場勝仗。這個時候隊形不能亂。看看國家的戰(zhàn)爭片電影，關(guān)鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最后的勝利的基礎(chǔ)。遼沈戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨還是很懸的，最終共產(chǎn)黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經(jīng)看得很明顯了。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人 ，除去生活條件，交通條件其實都好過國內(nèi)。南非這個地區(qū)，如果說現(xiàn)在上海長江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區(qū)部的述職會，說不準在南非轉(zhuǎn)機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設(shè)這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現(xiàn)在改名了。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。地下全是鉆石。這個派別打過來，占領(lǐng)這個國家，開 始挖鉆石。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設(shè)。聯(lián)合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭。鉆石不是經(jīng)過合法礦產(chǎn)開采的，不準在市場上進行銷售。整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見 世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。 華 為 求 活 —— 陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》 繼《華為的冬天》和《北國之春》之后，任正非再次強調(diào)了華為的根本目標 —— “活下來”。設(shè)想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營銷組織貫徹執(zhí)行，它們在國內(nèi)電信市場上的表現(xiàn)會是怎樣呢？作為華為的競爭對手，又會感受到什么樣的壓力呢？ 求生存的策略與求發(fā)展的策略是完全不同的。 求生存，是最低的需求層次，基于這種基本需求的行為特征，便會表現(xiàn)得更加簡捷、直接、現(xiàn)實、功利、大膽、果敢。 任正非是一位擅長人文管理的公司領(lǐng)導(dǎo)人，而華為也是一家在塑造共有價值觀念方面頗有建樹的企業(yè)。任正非審時度勢，將華為的發(fā)展戰(zhàn)略定位成“活下來”，必將刺激華為這個組織共同的求生本能。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好”（任正非語），為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅實的保證。 且不論如何拓展海外市場，在國內(nèi)電信市場上，華為一定會采取更加特立獨行、激進 功利的營銷策略。在“活下來”的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維”的鼓動下，各級人員很可能會膽子更大，步子更快，在實際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術(shù)來。華為的營銷活動將表現(xiàn)出更大的靈活性、攻擊性，給競爭對手造成更大的壓力。而在攪局之后，只要競爭對手應(yīng)措失當，華為便很可能亂中取勝。 華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來”的戰(zhàn)略更坦率地表明了這一點。鑒于華為業(yè)已取得的市場地位和經(jīng)營規(guī)模，其激進功利的做法對任何競爭對手都可能是危險的。 思想統(tǒng)一、行動一致的華為體現(xiàn)出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢 ？ 華為 /任正非的求活策略，基本邏輯可以簡單歸納如下： 根本目標：“活下來”； 能夠“活到最后”，才算是實現(xiàn)了“活下來”； 要“活到最后”，比拼的就是消耗； 拼消耗拼的是現(xiàn)金流； 要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額； 銷售額需要規(guī)模保證，即比對手更大的市場份額和合同金額； a) 實現(xiàn)銷售時，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金； b) 為了保證銷售規(guī)模，必須保持營銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關(guān)系； c) 發(fā)展海外市場，贏得更大的周旋空間； d) 用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對公司有安全感； e) 重視發(fā)展同盟力量。 任正非的確是一個熟悉中國國情、深諳東方智慧的企業(yè)家。遭遇困境之際，中國人往往體現(xiàn)出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負重、委曲求全；而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無反顧、逞勇爭勝。哪一種方式更為有效，關(guān)鍵還在于是否得到用戶、市場的認同。毋庸置疑，國內(nèi)的運營商和制造商，具有相同的文化背景 和民族性格，對前一種處理方式應(yīng)該是更能相互理解和贊同。而華為只求“活下來”的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。 在國內(nèi)市場上，華為的求活策略主要體現(xiàn)在營銷管理的兩個方面： 銷售模式 —— 保持地區(qū)經(jīng)營部規(guī)模，發(fā)展普遍客戶關(guān)系 任正非堅持保持其地區(qū)經(jīng)營部的規(guī)模，意味著華為將繼續(xù)保持對各層次客戶關(guān)系上的投入，追求“每層每級都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁”。任正非堅信普遍客戶關(guān)系是華為相較于西方公司的競爭優(yōu)勢，并強調(diào)要“改善方方面面的市場關(guān)系”，讓各層次客戶 對華為寄予安全感。 當前各電信運營商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識。華為追求普遍客戶關(guān)系，其獨特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競爭對手，是不是有必要保持一份警惕呢？ 競爭策略 —— 獲得比對手更大的市場份額和銷售規(guī)模 重視市場份額與銷售額，還是重視利潤率，是兩種不同的經(jīng)營思想，從而也會催生不同的銷售方式和管理制度。華為堅持市場份額和銷售額至上，必然在商務(wù)政策、促銷手段上對用戶會更加靈活、柔性；對競爭對手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。 華為對現(xiàn) 金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會產(chǎn)生相當大的殺傷力。首先，華為可能會采用更低的價格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財務(wù)上有更豐富的手段對付用戶。 任正非的講話，從營銷管理角度來看，解決了銷售模式和競爭策略兩個基本問題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認識。以地區(qū)經(jīng)營部為特色的銷售模式強調(diào)建立普遍客戶關(guān)系，而以市場份額和銷售額為目的的競爭策略用于贏得回旋空間。整個求活戰(zhàn)略，與生存本能應(yīng)有的簡捷明快相對應(yīng)，既簡潔明了，又低調(diào)務(wù)實，便于理解，也易于執(zhí)行。 在復(fù)雜困難的生存 環(huán)境中，往往越是簡捷的本能反應(yīng)，越能更好地應(yīng)付各種變化。在這個意義上，是不是可以認為：變得少就是變得好？ 以“活下來”為目標的華為，就仿佛是一個在嚴冬的雪地里為獵取食物而不?？v橫馳騁的狼群。在單純的求生本能驅(qū)動下，華為面目猙獰，兇相畢露。 任正非 (華為公司 )：還會封閉多久？ 狼的嗅覺 +“ 偏執(zhí)狂 ” 的執(zhí)著 +“ 從賢不從眾 ” 的決策理念。 WTO將怎樣考驗任正非和他的華為？ 深圳華為總部一電梯間。幾個年輕的華為科級干部在抱怨著公司為什么不在基地設(shè)一個賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報銷的事在基地和總部之間跑 來跑去。電梯行至 7 層 —— 總裁辦公室所在，門打開，一個挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來，踱出電梯外。這些年輕人面面相覷 —— 他們怎么就沒注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢？ 僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務(wù)系統(tǒng)建立起來了。 如果你據(jù)此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。他對直接領(lǐng)導(dǎo)的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務(wù)總監(jiān)說： “ 你的長進非常大， ” 下半句卻是， “ 從水平特別差變成比較差！ ” 任正非軍人出身，平時 衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領(lǐng)帶還往往不正。 沉默而偏執(zhí)的核心層 從 1987 年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們看得到的，只是電信設(shè)備制造市場上華為呼風(fēng)喚雨，從注冊資金兩萬元發(fā)展為 2020 年銷售額 220 億元，利潤達 30 億元的電子百強企業(yè)。任正非始終是華為沉默的核心推動者。 非常有意思的是，在出色的業(yè)績之外，這家電信設(shè)備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內(nèi)企業(yè)法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業(yè)界 流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來任正非陸續(xù)撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業(yè)中人當成范本一樣在網(wǎng)上搜索、研讀。 華為的員工說，任對管理的天才領(lǐng)悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的。 人們對任正非總是能摸準產(chǎn)業(yè)脈動的戰(zhàn)略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的 “ 狼 ” 一樣，對市場的近于 “ 血腥 ” 的利潤或者 “ 血腥 ” 式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出 “ 冬 天 ” 的預(yù)言。 但是對人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應(yīng)。他甚至反復(fù)說這樣一句話： “ 當初是因為我們幼稚，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已。 ” 這是一個百分百的 “ 偏執(zhí)狂 ” ，與媒體絕對隔離只是其 “ 偏執(zhí) ” 的表象之一罷了。 在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述： “ 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。 ” “ 永不進入 ” ！多么刺激的字眼！在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫 “ 企業(yè)不能穿上紅舞鞋 ” 。他說，紅 舞鞋很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農(nóng)民。任的比喻經(jīng)常和 “ 農(nóng)民 ” 有關(guān)。他總說 “ 華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。 ” 另一種危險 每年，華為一定堅持拿出銷售額 10%以上用于研發(fā)