【正文】 我們要加強(qiáng)隊(duì)伍的建設(shè)，現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點(diǎn)和問題。弟兄們趕快去買， 6 個(gè)先令象垃圾一樣很便宜啊。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。比如說環(huán)球經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)了，又會帶動設(shè)備制造商的破產(chǎn)，使經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化。所以必須要有銷售額。我們假設(shè)國內(nèi)有一個(gè)網(wǎng)站手里還有 5000 億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會把中國電信燒死。幾年前，我組織市場財(cái)經(jīng)部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場財(cái)經(jīng)部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。商務(wù)澄清不就是商務(wù)承諾，融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰。我們的優(yōu)勢在一定程度上不斷的消失和衰退。 夏收，搶收中有句話 ?家有糧，心不慌 ”，口袋里有錢心不荒，說的就是這個(gè)意思嘛。我寧肯低一些，一定要拿到現(xiàn)金。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是 LUCENT 的工廠。亂了陣腳我們此時(shí)我們做什么呢？乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機(jī)會，我們就能活到春天。這點(diǎn)不要?jiǎng)訐u，一定要堅(jiān)決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個(gè)棉襖夠我們穿二年的??！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工 資肯定也夠了，就是沒有銷售額也 夠了。電力系統(tǒng)問我們?nèi)A為公司的產(chǎn)品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產(chǎn)品不錯(cuò)。我這次在上海，有對安圣的批評，問我管不管。安圣公司和華為公司之間要互相團(tuán)結(jié)、互相幫助。 我們在與同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個(gè)氣派，這樣我們才能渡過最嚴(yán)重的困難時(shí)期。外包有什么好處呢？ 中國有句諺語說人少好過年，人多好干活。好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流，大家說是不是要多發(fā)一點(diǎn)，多分一點(diǎn)，我們說把困難渡過去后，再看看。我認(rèn)為海外是有很多希望和機(jī)會的。孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時(shí)俄羅斯記者采訪她，在采訪中問她，你們又中了一個(gè) 20 萬線的交換機(jī)你知道嗎？孫總說不知道，忙不過來了，已經(jīng)不知道有多少合同。還是我做了協(xié)調(diào)。傳輸設(shè)備也非常好，就是沒有備用電源?？纯磭业膽?zhàn)爭片電影，關(guān)鍵歷史時(shí)刻，一個(gè)隊(duì)伍的組織不亂，隊(duì)形不亂，就是最后的勝利的基礎(chǔ)。胡厚昆跟我開地區(qū)部的述職會，說不準(zhǔn)在南非轉(zhuǎn)機(jī)，寧可去看歐洲。然后呢，再過幾年，那個(gè)也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設(shè)。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。在“活下來”的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維”的鼓動下，各級人員很可能會膽子更大，步子更快，在實(shí)際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術(shù)來。哪一種方式更為有效，關(guān)鍵還在于是否得到用戶、市場的認(rèn)同。 華為對現(xiàn) 金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會產(chǎn)生相當(dāng)大的殺傷力。 任正非 (華為公司 )：還會封閉多久？ 狼的嗅覺 +“ 偏執(zhí)狂 ” 的執(zhí)著 +“ 從賢不從眾 ” 的決策理念。 沉默而偏執(zhí)的核心層 從 1987 年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。 但是對人們這些崇敬，任正非照例是不作任何回應(yīng)。任的比喻經(jīng)常和 “ 農(nóng)民 ” 有關(guān)。他說，紅 舞鞋很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。 人們對任正非總是能摸準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)脈動的戰(zhàn)略判斷能力表示著強(qiáng)烈的佩服，他像他說的 “ 狼 ” 一樣，對市場的近于 “ 血腥 ” 的利潤或者 “ 血腥 ” 式的寒冷都提前嗅覺到。他對直接領(lǐng)導(dǎo)的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。在這個(gè)意義上，是不是可以認(rèn)為：變得少就是變得好？ 以“活下來”為目標(biāo)的華為，就仿佛是一個(gè)在嚴(yán)冬的雪地里為獵取食物而不?？v橫馳騁的狼群。華為追求普遍客戶關(guān)系，其獨(dú)特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競爭對手，是不是有必要保持一份警惕呢？ 競爭策略 —— 獲得比對手更大的市場份額和銷售規(guī)模 重視市場份額與銷售額，還是重視利潤率，是兩種不同的經(jīng)營思想，從而也會催生不同的銷售方式和管理制度。 任正非的確是一個(gè)熟悉中國國情、深諳東方智慧的企業(yè)家。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好”（任正非語），為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的保證。包括巴基斯坦，是一個(gè)比較貧窮的國家，周邊比較差一點(diǎn)，但伊斯蘭堡是一個(gè)非常漂亮的首都。地下全是鉆石。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人 ，除去生活條件，交通條件其實(shí)都好過國內(nèi)。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內(nèi)國外聯(lián)起手來，一定要打一場勝仗。用服的不要算小帳， 這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內(nèi)市場要多方面多元化改善市場關(guān)系。 結(jié)果王誠與李杰打起來了。 我走到好多地方有人問我 ，我說可以報(bào)名啊，積極報(bào)名。整個(gè)非洲并不象你們想象得那么艱苦。因?yàn)槲覀兌x是要活下來，就一定活得下來。即便我們公司有 3G 之類的好的時(shí)機(jī)，我們也不會盲目地把隊(duì)伍擴(kuò)大的很大。這次，我們又把俄羅斯高層市場占住了，而且這條線可是俄羅斯大環(huán)的重要一環(huán)。你們把他存在的問題報(bào)給我 ，我們不是給他們小鞋穿，不會整他們，就是解決棉襖問題，讓他們也有 件棉被，我們是互相相襯的。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經(jīng)給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。盡管有規(guī)定并不等于不可以合作。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態(tài)度是不正確的。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現(xiàn)金流，就支撐不了了。所以在最關(guān)鍵的歷史時(shí)刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對公司的支持。咱們多一口，多一口，多一口，只要?dú)舛鄮卓冢覀兙突钸^來了?，F(xiàn)在一投標(biāo)，西方公司的價(jià)格與我們差不多，我們有什么優(yōu)勢，我們沒有優(yōu)勢。純粹的財(cái)務(wù)人員就沒有市場人員有前途。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是 500 億美金，那我只要有 501 億美金，這個(gè)商業(yè)模式就成功了。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最 后。大家總說華為的冬天是什么？棉襖是 什么？就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報(bào)道，國內(nèi)沒有做這些事情，口頭對大家說一下。平均三億美金一個(gè)公司，那么美國的信息公司有一萬家左右。馬可尼是世界五百強(qiáng)之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創(chuàng)始人。盡快把市場鞏固住，占領(lǐng)住。這是我個(gè)人的觀點(diǎn)。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。在 人家走向消亡時(shí)，我們有二個(gè)原則，我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機(jī)會。智能網(wǎng)國內(nèi) 6 塊一線，國外 15 美金到 40 美金一線。我對他說， 后大家不想做飛機(jī)，開起會來，會議電視肯定就 有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷，國內(nèi)銷售低于出口。國際上的市場競爭法則不是計(jì)劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。 四、活下來是我們真正的出路 當(dāng)市場出現(xiàn)困難時(shí)，我們怎么在市場上產(chǎn)生一種能 保持我們非常好的形象，給人增強(qiáng)信心，是很重要的。我們每層每級都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。我在華為公司這么長時(shí)間，問題討論不出來就下次再討論。 三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個(gè)棋眼。 為什么，因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場部建的。T 來了一個(gè)班子在公司進(jìn)行測試，這個(gè)班子就告訴華為公司： “美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。T 進(jìn)行結(jié)構(gòu)性談判。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從 ATM 交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同，他們的副總裁親自把合同 送到中國交給我，我感到很光榮。原因是什么？運(yùn)營商目前經(jīng)營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢？大家說： “那就買最便宜的東西！ ”我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。 那種在大 規(guī)模收割莊稼的時(shí)候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細(xì)分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。人文管理所閃耀著的人文關(guān)懷及其傳遞的感情動力是任何高壓管理所不能及的。通過這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調(diào) 著華為企業(yè)中人與人的關(guān)系，增強(qiáng)著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內(nèi)耗?！? 柳傳志說：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機(jī)會就來了。華為若 連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應(yīng)對，克服困難，期盼春天。 干企業(yè)的感受 最近流行的是任正 非的《北國之春》。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。我原來是 10 萬元買了一臺廣州廠處理的標(biāo)志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個(gè)好一些的車，萬一車禍能抗一下。我們已經(jīng)對社會負(fù)責(zé)了。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。 IT 業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。內(nèi)部流動是很重要的。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在 2020 年或 2020 年。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？ 四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的制度 什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就 越低。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將節(jié)省多少成本??！ 我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但 IBM 等西方公司到我們公司來參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復(fù)活。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴(yán)冬。我們是否正確認(rèn)識了公司的生死存 亡必須來自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對端，點(diǎn)對點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。而現(xiàn)在華為的高中級干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對人負(fù)責(zé)制，使流程化 IT 管理推行困難。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價(jià)值評價(jià)時(shí)，有不自覺的習(xí)慣傾向，以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸。 我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已是世界水平了。 華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的 合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡富余的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。實(shí)行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。 日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說他們不國際化。 盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)獨(dú)立，共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。沒有及早的認(rèn)識和充分的思想準(zhǔn)備，就會陷于被動。產(chǎn)品還在市場上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動。小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對無言也沽兩杯薄酒。我是因?yàn)闆]有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。日本企業(yè)是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給我們什么啟示？ 這是我們赴日訪問的目的所在。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到??所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。 2020年 3 月，任正非又踏上了日本的國土。 從《華為的冬天》到《北國之春》 我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見所聞，是建立在 這么長時(shí)間的低增長時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。 快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯??這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。 我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本人民的勤勞，與德國民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。這三種困難是雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。 日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭。但日本企業(yè)在根