【文章內(nèi)容簡介】 工形成共鳴?，F(xiàn)代企業(yè)“創(chuàng)新型管 理”理論提出總裁在不管理具體事務(wù)之后，要把管理的重點(diǎn)回歸到直接與每一個(gè)員工溝通的“人文管理”。 現(xiàn)代社會(huì)，市場競爭激烈。世界五百強(qiáng)企業(yè)中，能堅(jiān)持坐上十年的企業(yè)為數(shù)不多。 張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！? 柳傳志說：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來了。” 比爾蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18 個(gè)月?！? ?? 這些企業(yè)總裁的想法，正是通過有效的“人文管理”的方式與企業(yè)的每一個(gè)員工交流，用真誠與激情感動(dòng)員工，用危機(jī)和善言警示員 工，從而達(dá)到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。在一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)成員，他只需要面臨自己有限的職位權(quán)利和責(zé)任，總裁卻要為所有員工負(fù)責(zé)。要讓每一個(gè)員工意識(shí)到，他們并不是孤立割裂的，相互之間是一個(gè)利益整體。華為在 2020 財(cái)年銷售額達(dá) 220 億元，利潤以 29 億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。任正非在管理這家在中國“電子信息百強(qiáng)企業(yè)”排行榜上利潤指標(biāo)連續(xù)高居第一，其利潤率是海爾、聯(lián)想的四到五倍的企業(yè)時(shí)，正是苦心地運(yùn)用和創(chuàng)造性地運(yùn)用了“人文管理”的精髓。通過這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調(diào) 著華為企業(yè)中人與人的關(guān)系，增強(qiáng)著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內(nèi)耗。 創(chuàng)新管理求團(tuán)結(jié) 無論是治國還是治企業(yè)，所謂的管理，其核心都是對(duì)人的管理。企業(yè)的總裁需要及時(shí)調(diào)度員工的情緒和心態(tài)，把所有員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力凝聚在總裁對(duì)企業(yè)的決策和判斷之中，從而使企業(yè)的各項(xiàng)微觀管理健康實(shí)施。 傳統(tǒng)的管理總是根據(jù)不同的管理對(duì)象來選擇不同的管理手段。創(chuàng)新型的“人文管理”則強(qiáng)調(diào)集體的整合的放大功能，強(qiáng)調(diào)各種管理手段之間的相互協(xié)調(diào)、相互兼容，以便使管理對(duì)象有機(jī)的結(jié)合起 來，達(dá)到優(yōu)化效應(yīng)。任正非是一個(gè)很少與媒體打交道的“神秘”總裁，但他的員工卻能與其有著高度一致的企業(yè)意識(shí)，正是得益于其“人文管理”。 《華為的冬天》和《北國之春》有著大量文采飛揚(yáng)的優(yōu)美語句，完全沒有總裁的高高在上和盛氣凌人。任正非的講話中浸透著他對(duì)自己企業(yè)和員工的擔(dān)憂，卻化為“一起尋找度過冬天”的動(dòng)力。人文管理所閃耀著的人文關(guān)懷及其傳遞的感情動(dòng)力是任何高壓管理所不能及的。即使華為的其他管理過于嚴(yán)厲，員工也能從這種高超人文關(guān)懷中體味到它的必要性。 任正非說：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們 該如何應(yīng)對(duì)華為的冬天？這是我們在日本時(shí)時(shí)思索和討論的話題?！闭怯袦?zhǔn)備冬天的棉衣，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，和總裁一起迎接溫暖的春天。 : : 迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來 華為任正非的講話 首先感謝大家，近一年比較辛苦。因?yàn)榻荒晔袌霰容^難做，一是電信投資規(guī)模還 沒有完全定下來，二是移動(dòng)與聯(lián)通受國外股東的影響，可能建設(shè)投資會(huì)有所縮減。在這 種情況下，國內(nèi)市場出現(xiàn)一些暫時(shí)的困難，我們該怎么看待這個(gè)問題？我們認(rèn)為： 一、當(dāng)前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時(shí)刻。 那種在大 規(guī)模收割莊稼的時(shí)候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對(duì)客戶需求的細(xì)分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會(huì)長出來?，F(xiàn)在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會(huì)怎樣？國內(nèi)市場現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時(shí)候，我們認(rèn)為各個(gè)口各個(gè)地方各個(gè)系統(tǒng)部，都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個(gè)區(qū)里怎么實(shí)現(xiàn)市場的勝利。比如說北京提出 120 萬線的交 換機(jī)可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。 二、公司規(guī)模是未來運(yùn)營商合作的基礎(chǔ) 我認(rèn)為很多東西已進(jìn)入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對(duì)我們有利還是有害？我認(rèn)為市場走進(jìn)理性狀態(tài)后對(duì)我們是有利而不是有害。原因是什么？運(yùn)營商目前經(jīng)營狀況不是太好，利潤不是太多了，會(huì)買什么呢？大家說： “那就買最便宜的東西！ ”我想如果你們家里裝修，至少不會(huì)這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時(shí)說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認(rèn)為你這種投資是有效的。反過來， 她會(huì) 認(rèn)為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應(yīng)商時(shí)，就會(huì)更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場應(yīng)該說泡沫化比中國嚴(yán)重。主要是寬帶泡沫對(duì)他們拖累很大?，F(xiàn)在所有這些大電信運(yùn)營商找我談話，告訴我兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，你不能放棄對(duì)窄帶系統(tǒng)的開發(fā)；第二點(diǎn)，他們不會(huì)去再找小公司合作。為什么呢？美國 IT 泡沫時(shí)候，許多小公司開發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上，可現(xiàn)在倒閉了，沒有維護(hù)了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時(shí)候，運(yùn)營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從 ATM 交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同，他們的副總裁親自把合同 送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因?yàn)樗麄兿旅娴娜藖碓L問中國以后，都對(duì)華為公司的評(píng)價(jià)很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個(gè)事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個(gè)合同連在一起的，所以要親自過來看一下?？赐旰?，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運(yùn)營商如此之謹(jǐn)慎，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。 大家知道下個(gè)星期孫總就要到美國去，與 ATamp。T 進(jìn)行結(jié)構(gòu)性談判。當(dāng)然 ATamp。T 財(cái)務(wù)狀況不 是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次， ATamp。T 的美國銀行要到中國來，跟我們談?wù)剬?duì)它的方案和分析。 美國是最少保守的國家。以前我們進(jìn)入美國市場時(shí)，思想上老是擔(dān)心，我們小公司進(jìn)入美國是否會(huì)受排擠。 ATamp。T 來了一個(gè)班子在公司進(jìn)行測試，這個(gè)班子就告訴華為公司： “美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。 ”但是美國現(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設(shè)備。因此 CISCO 就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給 CISCO。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因?yàn)檫@個(gè)成本實(shí)在是太高 了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO 收購，然后打著 CISCO 的旗子賺個(gè)便宜。所以他們是以 CISCO 做互補(bǔ)性的開發(fā)和研究。所以美國也在變化，一個(gè)世界上最少保守的國家都發(fā)生了這么大的變化，說明這次 IT 泡沫對(duì)世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。 有些員工老是埋怨華為公司修 了二個(gè)漂亮樓，浪費(fèi)。我們在給生產(chǎn)總部做核算時(shí)候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經(jīng)營成本進(jìn)行核算。 為什么，因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場部建的。因?yàn)?，客戶來一看，說這個(gè)公司很漂亮，不象垮的樣子，把合 同給他吧！所以說這個(gè)房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點(diǎn)一定要明白。我們是為客戶服務(wù)嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個(gè)階段，我們的思路就是使客戶對(duì)我們寄予一種安全感。這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建立一個(gè)房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了。修了一個(gè)美國 AMBOY 公司設(shè)計(jì)的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有 22 米寬， 35 米高， 650 米長，我看里面可以起降五臺(tái)直升飛機(jī)了，可以在房子里面可以進(jìn)行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳 ，把他們震撼住，把合同給我們。 三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個(gè)棋眼。去年，我和一個(gè)部門接觸，我對(duì)他們很不高興，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個(gè)人，處級(jí)干部，副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)誤，所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。 我認(rèn)為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。小公司只搞一個(gè)二個(gè)關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。但是現(xiàn)在決定事情的 時(shí)候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時(shí)間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個(gè)方案，最后是大家的?，F(xiàn)在的決策體系，個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個(gè)環(huán)境不存在了。想不想都得開個(gè)會(huì)，開會(huì)后，周邊環(huán)境都會(huì)有很大的影響。我們有二百多個(gè)地區(qū)經(jīng)營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系 。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒投也沒有多大影響。當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時(shí)，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機(jī)會(huì)主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不鞏固的，至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。 四、活下來是我們真正的出路 當(dāng)市場出現(xiàn)困難時(shí)，我們怎么在市場上產(chǎn)生一種能 保持我們非常好的形象，給人增強(qiáng)信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個(gè)億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實(shí)，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。就象下圍棋，我們多了一個(gè)氣眼，別人就少了一個(gè)氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點(diǎn)給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計(jì)劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮 人見死都不救。因?yàn)榫人婪鰝敲裾块T的事，不應(yīng)該由銀行來承擔(dān)對(duì)社會(huì)的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進(jìn)企業(yè)。 我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時(shí)候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。 五、海外市場已呈現(xiàn)勝利的曙光 我們現(xiàn)在要有精神準(zhǔn)備，要振奮起精神來。海外情況非常得好。今年獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會(huì)在上半年開始有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷，國內(nèi)銷售低于出口。當(dāng)然國內(nèi)是因?yàn)槲s了一點(diǎn)，但是出口也漲得太猛了 一點(diǎn)，與去年同期增長了 357%。今年下半年后，我們認(rèn)為中東、北非地區(qū)部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報(bào)，今年也要銷售 7000 多萬美金，在發(fā)達(dá)地區(qū)，發(fā)達(dá)國家。發(fā)達(dá)地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報(bào)。去年匯報(bào)比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區(qū)部也要起來，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢？到處在測試，到處在開實(shí)驗(yàn)局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來。 后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對(duì)他說， 后大家不想做飛機(jī)，開起會(huì)來，會(huì)議電視肯定就 有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產(chǎn)品還是有一定競爭性。最近孫總?cè)ピL問了中東北非地區(qū)，中東北非地區(qū)在 后，伊斯蘭與基督教鬧了點(diǎn)矛盾，佛教撈了便宜。因?yàn)榉鸾虥]去摻和，所以撈點(diǎn)便宜。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機(jī)，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內(nèi)，為了搶一個(gè)二千萬的項(xiàng)目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個(gè)2020 萬的項(xiàng)目還分配不了一個(gè)人，一個(gè)人同時(shí)得管好幾個(gè)項(xiàng)目。我認(rèn)為今年中東北非地區(qū)會(huì)起來，去年銷到幾千萬，今年應(yīng)該有相當(dāng)大規(guī)模的起來。出口的利潤還 是很好的。智能網(wǎng)國內(nèi) 6 塊一線，國外 15 美金到 40 美金一線。還是要出口。我認(rèn)為有必要?jiǎng)訂T大家，至少動(dòng)員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進(jìn)步是很大的。當(dāng)時(shí)出來時(shí)，一些人認(rèn)為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進(jìn)步很快，成長很快。這是客觀事實(shí)。新的一年里，我們還會(huì)繼續(xù)遇到困難，其實(shí)越困難時(shí)我們越有希望，也有光明的時(shí)候。因?yàn)槲覀冏约簝?nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。發(fā)生市場波折時(shí)，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在 人家走向消亡時(shí)，我們有二個(gè)原則，我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機(jī)會(huì)。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進(jìn)來；同時(shí)，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強(qiáng)對(duì)中東及好多國家的增兵，增加能量。 大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。 六、對(duì)全年工作的期望 、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場情況。 市場的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。有人說我們以前賣交換機(jī)很好賣，今年應(yīng)該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什 么程度？賣到你們家客廳得把交換機(jī)裝進(jìn)去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時(shí)候就會(huì)下滑，這是客觀性規(guī)律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機(jī)器。如果家里不裝機(jī)器，電信局的交換機(jī)往哪里裝呢？市場是一定會(huì)有尺度和限度的，這時(shí)候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困難，今年我們的 CDMA 也會(huì)出來，我們的 1X 在中國市場還是很有前途的