【正文】 營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)??等很多系統(tǒng)，這些不 被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領(lǐng)先。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。 冬天總會過去，春天一定來到。 推行 IT 的障礙，主要來自公司內(nèi)部，來自高中級干部因電子流管理導(dǎo)致權(quán)力喪失的失落。對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系?；畈幌氯?，哪來的科學(xué)管理。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。進(jìn)行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。過于民主的決策體系并不一定是好的。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。 如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現(xiàn)。 日本企業(yè)遇到了什么困難？ 我們訪問的 是實業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。小小的花園，是 那樣的美輪美奐 。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。我寫的我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認(rèn)為我是孝子。他們那 樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。 日本從 20 世紀(jì) 90 年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負(fù)增長??這個冬天太長了。 北國之春總會來臨 一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年 前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。華為總裁任正非早就預(yù)料這一天終將來臨，他在2020 年年底寫下了在業(yè)界廣為流傳的《華為的冬天》（據(jù)說聯(lián)想總裁楊元慶將這篇文章轉(zhuǎn)發(fā)給了他所有的副總裁們）?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。華為總會有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。 當(dāng)一個青年背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無時無刻不在關(guān)懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來臨時，還給他郵來棉衣御嚴(yán)冬。那種惆悵，那種失落，那種 迷茫，成功了又能怎么樣？ 棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)建了日本的繁榮。這三種過剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因，并沒有因為經(jīng)濟(jì)不景氣凸顯。治標(biāo)不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。 華為怎么辦？ 有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。 什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。 華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。 華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚?? 但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會有出路的。 華為的冬天 —— 任正非談華為十大管理要點 《中國企業(yè)家》 任正非 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)?破產(chǎn)，我們怎么辦？居安思危，不是危言聳聽。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，會爭得近期利益，人們就擁護(hù)他。 五、不盲目創(chuàng)新 我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。 六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要（略） 七、面對變革要有一顆平常心 我在美國時，在和 IBM、 Cisco、 Lucent 等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到， IT 是什么？他們說， IT 就是裁員、裁員、再裁員。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。而這個模 板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。 十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論 希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。 () 從任正非《華為的冬 天》看企業(yè)人文管理 （摘自：《南方都市報》 作者：藍(lán)維維） 去年春天，深圳華為的總裁任正非在華為科級以上干部大會上所做的《 2020 十大管理工作要點》講話內(nèi)容，被加題《華為的冬天》在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播，許多企業(yè)的領(lǐng)軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認(rèn)為“這篇文章說出了所有干企業(yè)的人的感受”?！侗眹骸酚羞@樣的話：“這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。現(xiàn)代企業(yè)“創(chuàng)新型管 理”理論提出總裁在不管理具體事務(wù)之后，要把管理的重點回歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。在一個企業(yè)，任何一個成員，他只需要面臨自己有限的職位權(quán)利和責(zé)任，總裁卻要為所有員工負(fù)責(zé)。創(chuàng)新型的“人文管理”則強(qiáng)調(diào)集體的整合的放大功能，強(qiáng)調(diào)各種管理手段之間的相互協(xié)調(diào)、相互兼容，以便使管理對象有機(jī)的結(jié)合起 來，達(dá)到優(yōu)化效應(yīng)。”正是有準(zhǔn)備冬天的棉衣，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，和總裁一起迎接溫暖的春天。你說大家會怎樣？國內(nèi)市場現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下。T 的美國銀行要到中國來，跟我們談?wù)剬λ姆桨负头治?。所以他們是?CISCO 做互補性的開發(fā)和研究。這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了。 我認(rèn)為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。想不想都得開個會，開會后，周邊環(huán)境都會有很大的影響。小公司就是很勢利。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。發(fā)達(dá)地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機(jī)，看到我們的傳輸。這是客觀事實。 六、對全年工作的期望 、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場情況。如果家里不裝機(jī)器，電信局的交換機(jī)往哪里裝呢？市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。 LUCENT 大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn)，其實就是和銀行談判失敗。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。我賣的設(shè)備原來是 100 塊錢，我 90 元賣掉了就虧 10 元，這種合同堅決不做。不要錢，花光用光，現(xiàn)金流都沒有了，沒有現(xiàn)金流就死了。不升他，在國外那么大的合同，錢拿不回來如辦？那是棉衣啊。美國佬死都想不清楚 ，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事。比如說網(wǎng)通這個大環(huán) DWDM中標(biāo)，這次中標(biāo)不是因為我們價格便宜，西方投標(biāo)價格也很便宜啊，現(xiàn)在局方已經(jīng)不再看價格了。在深圳口袋里有錢，心就不慌。大家說這么苦為什么要過冬天？我讓大家說說為什么要過冬天？北方有個瑞雪兆豐年的說法。為什么，他已經(jīng)把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。我認(rèn)為大家要幫助安圣的工作。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續(xù)成長，海外的成長還是非常快的。分銷系統(tǒng)也是一樣的，不要干預(yù)人家，至少可以幫助人家，不要說 “這事我不管 ”，這個態(tài)度可不好，這是對同盟軍的打擊。他們提完批評說，這些事情不報告你，我們的合同就不給他們了。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負(fù)資產(chǎn)階級，資產(chǎn)階級現(xiàn)在是負(fù)的了，原來有錢，現(xiàn)在欠了一屁股債了，資產(chǎn)已經(jīng)是負(fù)的。我們戰(zhàn)勝別人的機(jī)會越多，我們就越可能存活下來。 現(xiàn)在，我要號召各位領(lǐng)導(dǎo)從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到 20 億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎(chǔ)就比較可靠的。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再從國內(nèi)調(diào)一些人到非洲。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內(nèi)關(guān)系的一個很重要的環(huán)節(jié)。運營商已轉(zhuǎn)變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統(tǒng)， NGN 的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優(yōu)勢都是我們市場上未來的希望。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設(shè)這個國家。鉆石不是經(jīng)過合法礦產(chǎn)開采的，不準(zhǔn)在市場上進(jìn)行銷售。設(shè)想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營銷組織貫徹執(zhí)行，它們在國內(nèi)電信市場上的表現(xiàn)會是怎樣呢？作為華為的競爭對手，又會感受到什么樣的壓力呢？ 求生存的策略與求發(fā)展的策略是完全不同的。而在攪局之后，只要競爭對手應(yīng)措失當(dāng)，華為便很可能亂中取勝。而華為只求“活下來”的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。 任正非的講話，從營銷管理角度來看，解決了銷售模式和競爭策略兩個基本問題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認(rèn)識。幾個年輕的華為科級干部在抱怨著公司為什么不在基地設(shè)一個賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報銷的事在基地和總部之間跑 來跑去。任正非始終是華為沉默的核心推動者。 ” 這是一個百分百的 “ 偏執(zhí)狂 ” ，與媒體絕對隔離只是其 “ 偏執(zhí) ” 的表象之一罷了。 ” 另一種危險 每年，華為一定堅持拿出銷售額 10%以上用于研發(fā)投入。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。比如前些年開國內(nèi)企業(yè)法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業(yè)界 流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來任正非陸續(xù)撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業(yè)中人當(dāng)成范本一樣在網(wǎng)上搜索、研讀。這些年輕人面面相覷 —— 他們怎么就沒注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢？ 僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務(wù)系統(tǒng)建立起來了。整個求活戰(zhàn)略，與生存本能應(yīng)有的簡捷明快相對應(yīng)，既簡潔明了，又低調(diào)務(wù)實，便于理解，也易于執(zhí)行。任正非堅信普遍客戶關(guān)系是華為相較于西方公司的競爭優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)要“改善方方面面的市場關(guān)系”，讓各層次客戶 對華為寄予安全感。鑒于華為業(yè)已取得的市場地位和經(jīng)營規(guī)模，其激進(jìn)功利的做法對任何競爭對手都可能是危險的。 任正非是一位擅長人文管理的公司領(lǐng)導(dǎo)人，而華為也是一家在塑造共有價值觀念方面頗有建樹的企業(yè)。所以我們準(zhǔn)備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。希望已經(jīng)看得很明顯了。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。他們干了后，回來說華為很好，我們也買一套吧。應(yīng)該說今年年初時還是有一定壓力的。希望大家在新的一年里保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干？胡厚昆在散步時從心里說了這句話。我說的一代、二代人不是說華為公司的領(lǐng)導(dǎo)一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。在這樣的情況下，重新出現(xiàn)第二次高潮的機(jī)會我認(rèn)為是不大有可能的。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當(dāng)?shù)膸椭?，適當(dāng) 的動態(tài)調(diào)整，使我們的同盟軍還在。你們要幫他們提批評意見。我們的供應(yīng)鏈上要連著數(shù)百個廠家，有器件的、標(biāo)準(zhǔn)的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。 這里，我還是強(qiáng)化建立廣泛的同盟軍的概念。通知他們?nèi)拷裉熠s過來，明 天不是還有會嗎？明天的會他們還能學(xué)到東西。在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。）這個冬天過去，沒有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。放你們假，你們回家吧?？凑l性能多，就買哪一家?，F(xiàn)金流必須要有銷售規(guī)模來支持。大家要轉(zhuǎn)變啊，一定要轉(zhuǎn)變啊！現(xiàn)在有市場經(jīng)驗的人也可以轉(zhuǎn)到市場財經(jīng)部?？上麤]有現(xiàn)金。如果虧了 10 塊錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢 。所以希望在這個時間里能產(chǎn)生奇跡，在現(xiàn)實是不可能的。最后銀行談判失敗，宣布破產(chǎn)。昨天我們 排個表，我們準(zhǔn)備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬美金就可把他們買下來。但這 9 萬億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。當(dāng)然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的 。因此我認(rèn)為我們要關(guān)注問題的產(chǎn)生，而且南北分拆后我不認(rèn)為他們會轉(zhuǎn)向非常新的 NGN 之類的技術(shù)。 PHS 技術(shù)不是什么先進(jìn)的技術(shù)，但沒有想到連續(xù)