【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 華為企業(yè)文化的形成過(guò)程就是制度性建設(shè)的過(guò)程，華為企業(yè)文化的移植就是價(jià)值準(zhǔn)則的移植，是制度的移植。任正非認(rèn)為，民主是產(chǎn)生于獨(dú)裁的基礎(chǔ)之上的，沒(méi)有獨(dú)裁，民主不可能生長(zhǎng)，民主不可能在無(wú)政府主義狀態(tài)下生成。華為要實(shí)現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長(zhǎng)官管理階段。如果說(shuō)長(zhǎng)官管理代表獨(dú)裁與“人治”，制度管理代表“法治”，那么文化管理則代表民主管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)只需通過(guò)文化進(jìn)行管理的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)距離“無(wú)為而治”就不遠(yuǎn)了。華為文化的主要來(lái)源有：一是國(guó)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；二是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華；三是華為現(xiàn)有企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”?！?進(jìn)步的利器：自我批判自我批判不是為了批判而批判，也不是為了全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！窦?xì)微之處見(jiàn)文化 從小事做起，從細(xì)節(jié)入手，這是華為與IBM在企業(yè)文化上的共同點(diǎn)之一。第三章 發(fā)展?jié)摿χ赜趯W(xué)歷經(jīng)驗(yàn) ——華為的人才戰(zhàn)略●華為的大門(mén)隨時(shí)敞開(kāi) 在任正非的概念里，什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭(zhēng)，人才不能不爭(zhēng)?！駶摿χ赜诮?jīng)驗(yàn)華為建立了思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度。任正非要求，沒(méi)有擔(dān)任過(guò)思想導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔(dān)任導(dǎo)師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的制度固化下來(lái)?！褚载暙I(xiàn)評(píng)價(jià)員工華為內(nèi)部實(shí)行的是淘汰制，員工年淘汰率在5%左右?！袢肆Y本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值人力資本的增長(zhǎng)要大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)?！度A為基本法》指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學(xué)習(xí)。華為有名老員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，那個(gè)時(shí)代不學(xué)習(xí)英語(yǔ)，因此，他一直是“英語(yǔ)盲”。1999年開(kāi)始，為適應(yīng)公司向海外拓展，該員工自費(fèi)參加一個(gè)英語(yǔ)培訓(xùn)班，從ABC學(xué)起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學(xué)。老人家沒(méi)有一點(diǎn)不好意思，當(dāng)他第一次上臺(tái)大聲、流利的用英語(yǔ)演講時(shí)，他感到一種莫大的成就感。華為號(hào)召員工向該名好學(xué)的老員工學(xué)習(xí)?！駟T工培養(yǎng)的“低重心”戰(zhàn)略關(guān)于組織中普通成員的作用，本富蘭克林有一個(gè)經(jīng)典的說(shuō)法：由于缺少了一個(gè)釘子，損失了一個(gè)鐵蹄；由于缺少了一個(gè)鐵蹄，損失了一個(gè)騎手；由于缺少了一個(gè)騎手，損失了一個(gè)口信；由于缺少了一個(gè)口信，輸?shù)袅艘粓?chǎng)戰(zhàn)斗；由于一場(chǎng)戰(zhàn)斗的失利，輸?shù)袅苏麍?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。新員工培訓(xùn)體系華為員工培訓(xùn)體系 管理培訓(xùn)系統(tǒng)技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)系統(tǒng)華為培訓(xùn)體系 專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)●正向考核，逆向考事 任正非要求： 要?jiǎng)訂T那些得過(guò)且過(guò)、明哲保身的干部下崗；動(dòng)員那些文過(guò)飾非、粉飾太平的干部下崗。不能培養(yǎng)接班人的不能提拔。公司將繼續(xù)反對(duì)貪污腐化，反對(duì)對(duì)時(shí)間與物質(zhì)的浪費(fèi)，反對(duì)懈怠，要從嚴(yán)進(jìn)行對(duì)干部的管理與審查。●工作日志讓員工更有緊迫感為提高員工的工作效率、協(xié)助員工對(duì)工作進(jìn)行自我檢視，華為要求技術(shù)開(kāi)發(fā)和行政人員每天必須填寫(xiě)工作日志，工作日志表精確到以半小時(shí)為時(shí)間段，員工必須詳細(xì)記錄各時(shí)間段的目標(biāo)是什么、完成得如何、有什么心得體會(huì)。雖然在一定程度上加大了員工的工作量，但所起的作用非常巨大。任正非對(duì)工作日志有這樣的評(píng)價(jià)：“華為公司遲早會(huì)成為一個(gè)跨國(guó)公司，人員來(lái)自四面八方，分布在世界各地，對(duì)于這些人員，如何管理和培養(yǎng)？產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)行為管理以及工作日志就是一種好方法?！比A為為提高人均效率，培養(yǎng)職業(yè)化隊(duì)伍：已經(jīng)建立任職資格體系、薪酬體系、員工素質(zhì)模型及人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)、對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)。完善的培訓(xùn)體系，以資格標(biāo)準(zhǔn)為牽引，培養(yǎng)職業(yè)化隊(duì)伍?！窠⒙殬I(yè)資格認(rèn)證體系 英國(guó)的職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)體系是以工作能力為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)化體系，與現(xiàn)場(chǎng)考核相結(jié)合，對(duì)改革傳統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)體制，促進(jìn)勞動(dòng)者職業(yè)技能和素質(zhì)的提高意義重大。 華為在引進(jìn)NVQ體系的試點(diǎn)工作中，組織文秘和有關(guān)管理人員對(duì)國(guó)際企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了認(rèn)真的學(xué)習(xí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)要求來(lái)考核工作，使員工們明確了工作改進(jìn)的目標(biāo)和文秘人員的職業(yè)發(fā)展通道。一些員工在幾個(gè)月的單元考評(píng)后，感覺(jué)自己好像被一個(gè)具備全面素質(zhì)的優(yōu)秀秘書(shū)指引著工作一樣。考評(píng)中對(duì)照文秘標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查自己的工作，有差距時(shí)會(huì)感到自責(zé)或是恍然大悟，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求時(shí)會(huì)感到一種滿(mǎn)足。第四章從技術(shù)創(chuàng)造到思想創(chuàng)造——華為的產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)中國(guó)人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創(chuàng)新。我去過(guò)美國(guó)很多次，美國(guó)人民的創(chuàng)新機(jī)制與創(chuàng)新精神留給我很深的印象。他們連玩也大膽去創(chuàng)新，一代一代人的熏陶、傳遞，一批又一批的移民帶來(lái)了不同文化的沖擊、平衡與優(yōu)化，構(gòu)成了美國(guó)的創(chuàng)新文化?！握羌夹g(shù)發(fā)展的每個(gè)大大小小的轉(zhuǎn)折點(diǎn)都會(huì)給一批新興公司帶來(lái)機(jī)會(huì)，也會(huì)使跟不上形勢(shì)發(fā)展、曾經(jīng)輝煌過(guò)的企業(yè)陷入困境。在任正非看來(lái)，時(shí)刻關(guān)注技術(shù)發(fā)展潮流，牢記“失敗是成功之母”和永遠(yuǎn)保持危機(jī)感是極端重要的?！半娫?huà)作為一種通信工具，有許多缺陷，對(duì)此應(yīng)加以認(rèn)真考慮。這種設(shè)備沒(méi)有價(jià)值?！薄拔艺J(rèn)為世界市場(chǎng)上有可能售出5臺(tái)計(jì)算機(jī)?！薄??！薄盁o(wú)論對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)，64K內(nèi)存都足夠了。”上述在今天看來(lái)十分可笑的預(yù)測(cè)，都出自大名鼎鼎的人物或機(jī)構(gòu)——分別是西歐聯(lián)盟（1876年）、IBM創(chuàng)始人、集團(tuán)主席托馬斯沃特森（19434年）、美國(guó)《大眾機(jī)械》雜志（1949年）、比爾蓋茨（1981年）。在當(dāng)時(shí)，能想象到科技如此進(jìn)步就已經(jīng)了不起了?？茖W(xué)的進(jìn)步總是超出人們的想象。華為技術(shù)的突破能力也大大超出了國(guó)內(nèi)外業(yè)界的預(yù)期。在華為的技術(shù)研發(fā)過(guò)程中，堅(jiān)持自主研發(fā)是前提，巨額資金投入是保證。●模仿戰(zhàn)略是不會(huì)長(zhǎng)久的貝爾實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)立以來(lái)，已有11位科學(xué)家因其在貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作而獲得了6次諾貝爾物理獎(jiǎng)，對(duì)人類(lèi)科技進(jìn)步做出了重大貢獻(xiàn)。走訪美國(guó)高科技公司之后，任正非發(fā)現(xiàn)，在技術(shù)研發(fā)上，沒(méi)有一家公司提出跟在別人后邊，在美國(guó)高科技公司看來(lái)，模仿別人的技術(shù)是不會(huì)長(zhǎng)久的，企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須走自主研發(fā)之路。從華為創(chuàng)立之初，任正非就一貫主張自主研發(fā)為主，否則，核心技術(shù)掌握在別人手中，很容易在市場(chǎng)上被動(dòng)。他大聲提醒華為人：對(duì)核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命。需要指出的是，任正非堅(jiān)持自主開(kāi)發(fā)原則，并非是完全封閉的進(jìn)行自我研制、不吸納其他公司的科研成果。相反，他是要在以自主研發(fā)為主、掌握核心技術(shù)的基礎(chǔ)上，建立廣泛的技術(shù)聯(lián)盟，吸收、借鑒、購(gòu)買(mǎi)已有的先進(jìn)技術(shù)，為己所用，降低開(kāi)發(fā)成本、縮短開(kāi)發(fā)周期。華衛(wèi)在3G技術(shù)上充分體現(xiàn)了這一原則?！褴浖喝A為第六大產(chǎn)品 2002年，華為產(chǎn)品主要分為光網(wǎng)絡(luò)、交換機(jī)、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)5大種類(lèi)。2003年，華為將軟件與服務(wù)列入了第六類(lèi)產(chǎn)品。