【正文】 產(chǎn)品開發(fā)失敗了，公司倒閉了，股票就成了垃圾。每個(gè)職工的利益就會(huì)受到損害。在這種情況下，所有持有公司股票的華為人都會(huì)努力工作，使公司有個(gè)好的業(yè)績(jī)。這種分配制度實(shí)際上使公司全體員工的利益緊緊捆綁在了一起，是華為迅速成長(zhǎng)、持續(xù)發(fā)展的制度保證。2001年，華為進(jìn)行股權(quán)改革，員工買賣公司股票開始按每股凈資產(chǎn)計(jì)算。●薪酬體系變革 2001年，在對(duì)公司凈資產(chǎn)進(jìn)行重新審計(jì)的過程中，華為聘請(qǐng)國際著名的人力資源咨詢公司滔睿咨詢（TOWERS PERRIN），以每股凈資產(chǎn)為基準(zhǔn)，將原來的內(nèi)部股改造成“虛擬受限股”。這種制度設(shè)計(jì)比較接近西方上市之前的期權(quán)激勵(lì)制度。在談到引進(jìn)西方人力資源管理體系的時(shí)候，任正非說：美國在人力資源管理上比較成功，使美國的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機(jī)制發(fā)揮得比較好。這種創(chuàng)新精神有很多外部原因在發(fā)揮作用，例如政策、法規(guī)等，內(nèi)部原因中最重要的是薪酬這個(gè)因素在起作用。與內(nèi)部股相比，期權(quán)有幾個(gè)顯著不同：從獲得方式看，期權(quán)不需要員工購買，所有在華為工作滿一年的員工都可以分配到相應(yīng)的期權(quán)；內(nèi)部股則需員工在華為工作滿一年后，按一定的價(jià)格買進(jìn)。從分配方式看，員工從期權(quán)獲得回報(bào)來自所對(duì)應(yīng)的公司每年的凈資產(chǎn)增值部分，且每年的兌現(xiàn)額度僅為贏得回報(bào)的1/4；員工從所持的內(nèi)部股權(quán)的上獲得的回報(bào)則是每年的固定分紅，這個(gè)分紅是一次性支付給員工的（但大多數(shù)都自動(dòng)購買、轉(zhuǎn)化為了新的股權(quán)）。從有效期看，內(nèi)部股權(quán)是長(zhǎng)期有效的，直到員工離開公司時(shí)，進(jìn)行一次性兌現(xiàn)；期權(quán)的使用期限僅為4年。內(nèi)部股每年相當(dāng)高的固定分紅是一種強(qiáng)烈的誘惑，顯然，內(nèi)部股權(quán)更趨向于激勵(lì)效應(yīng)，在華為發(fā)展初期起到了迅速聚集人才、資金的重要作用，適應(yīng)華為當(dāng)時(shí)高速發(fā)展的階段。 華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。● 薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度部分華為員工則認(rèn)為，從固定股票分紅向“虛擬受限股”轉(zhuǎn)變，是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變，員工收入的主要來源變成了績(jī)效工資。這其實(shí)也是任正非的本意，他多次強(qiáng)調(diào)，華為在報(bào)酬與待遇上，要堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜，而不再是持有股票的多少?zèng)Q定報(bào)酬和待遇?！?利益均沾原則華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。早期，華為選擇的多是擁有豐富的市場(chǎng)資源，或者對(duì)市場(chǎng)取舍有重大影響的單位。第六章 服務(wù)客戶是華為存在的唯一理由——華為的產(chǎn)品策略與國內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。任何時(shí)候，不管是提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備給運(yùn)營(yíng)商，還是探索一項(xiàng)新的技術(shù)、開發(fā)一項(xiàng)新的產(chǎn)品，不管是與客戶交流、溝通，還是優(yōu)化內(nèi)部工作流程，華為公司總是不斷地回到最根本的問題——客戶的需求是什么。關(guān)注客戶需求。是華為服務(wù)的起點(diǎn)，滿足客戶需求，是華為服務(wù)的目標(biāo)。對(duì)華為來說，通過服務(wù)為華為創(chuàng)造價(jià)值，永遠(yuǎn)是第一位的?！駱影骞こ痰牧α? 2000年6月29日，浙江臺(tái)州電信局召開表彰大會(huì)，授予華為公司杭州技術(shù)支援部工程師董江群“優(yōu)秀技術(shù)外援人員”稱號(hào)，給與一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并號(hào)召全市電信技術(shù)人員向董江群學(xué)習(xí)。這可謂華為樣板工程的一個(gè)意外收獲。自從董江群負(fù)責(zé)臺(tái)州地區(qū)的技術(shù)支援工作后，臺(tái)州電信局曾多次給華為寫去表揚(yáng)信。這一次，雖然臺(tái)州電信局只是表揚(yáng)董江群個(gè)人，但已經(jīng)充分表明臺(tái)州電信局對(duì)華為設(shè)備的認(rèn)可以及對(duì)華為技術(shù)支援工作的高度肯定，對(duì)樹立華為服務(wù)品牌起到了極大的推波助瀾的作用。臺(tái)州電信本地網(wǎng)是華為設(shè)備規(guī)模最大的本地網(wǎng)之一，根據(jù)華為交換機(jī)和接入網(wǎng)靈活組網(wǎng)方式的特點(diǎn)，臺(tái)州電信提出了本地二級(jí)光纖環(huán)和銅纜最后一公里等先進(jìn)的建網(wǎng)思路。事實(shí)證明，華為在臺(tái)州的這個(gè)樣板點(diǎn)是卓有成效的，兩年內(nèi)，華為設(shè)備在臺(tái)州的容量成倍增長(zhǎng)，臺(tái)州樣板點(diǎn)接待了中國電信眾多慕名參觀的人員，為公司產(chǎn)品在全國的市場(chǎng)拓展提供了強(qiáng)有力的支持?！駨霓k事處到合資公司 1993年是中國電信發(fā)展史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這年7月，國家財(cái)政部制定了電信設(shè)備折舊加速政策，提高電信設(shè)備的綜合折舊率，對(duì)程控電話交換機(jī)采取雙倍余額法 ，5年內(nèi)將折舊提完，以鼓勵(lì)電信部門更新改造。1997年，任正非首次提出建立合資公司，且要讓利，以贏得客戶的忠誠度。任正非的目標(biāo)是“合資企業(yè)要辦30個(gè)，如果華為在海外上市，合資企業(yè)也要打包上市?！碑?dāng)年，華為專門成立了合資合作部，專事華為與各地成立合資公司的事宜。隨后，與鐵通合資的北方華為、收購原102廠建立的四川華為先后成立，以締結(jié)利益共同體為核心的華為市場(chǎng)戰(zhàn)略布局大幕開啟。華為要求，派駐到合資公司的財(cái)務(wù)人員要推動(dòng)合資公司的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(huì)預(yù)算等財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)紀(jì)律。任正非授權(quán)這些財(cái)務(wù)人員，如果有些合資公司領(lǐng)導(dǎo)在某些問題上處理不當(dāng)，又不聽勸阻，可以直接向總公司匯報(bào)。1998年8月，原郵電部與電子部合并成為信息產(chǎn)業(yè)部，中國電信剝離出原郵電部，成立中國電信集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)了政企分開。由于郵電、移動(dòng)分家，股份也要進(jìn)行分割，大局長(zhǎng)不敢拍板，華為在很多地方建立合資公司的進(jìn)程慢了下來，但任正非并沒有改變合資公司的戰(zhàn)略，這個(gè)時(shí)期，任正非每到一個(gè)地方，開口就是合資公司。1993年3月，任正非專程到杭州，兩天之內(nèi)先后拜見了杭州市、開發(fā)區(qū)以及省里的領(lǐng)導(dǎo)，主題一律是建立合資公司。經(jīng)過多方努力，到7月份，華為又新建立了幾家合資公司，已有的合資公司則先后增資擴(kuò)股，各地電信系統(tǒng)對(duì)合資公司的持股積極性顯著提高。華為通過收購、兼并郵電部下屬通信設(shè)備廠、研究所，在一些具有戰(zhàn)略意義的省市，與當(dāng)?shù)剜]電、電信部門的合作，先后建立起了10多家合資公司，雖然在數(shù)量上沒有達(dá)到任正非的目標(biāo)，且發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一些問題，但足以讓華為占據(jù)了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。● 市場(chǎng)策略調(diào)整——由銷售型向營(yíng)銷型轉(zhuǎn)變 過去華為的銷售主要取決于市場(chǎng)份額，但是未來華為的收入將取決于市場(chǎng)空間；過去華為的研發(fā)目標(biāo)主要取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和技術(shù)跟蹤，但現(xiàn)在華為產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)該主要取決于目標(biāo)市場(chǎng)和客戶需求?！駨慕磺闋I(yíng)銷到技術(shù)服務(wù)營(yíng)銷為客戶提供盡可能完善的服務(wù)，包括上門技術(shù)培訓(xùn)，提高客戶對(duì)所購產(chǎn)品的駕馭能力，以提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，是度過創(chuàng)業(yè)期后的華為的主要營(yíng)銷策略。●客戶比天大 任正非要求，華為人用“華為對(duì)客戶的忠心”換取“用戶對(duì)華為的忠心”，以同客戶形成長(zhǎng)期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為公司的繼續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。因?yàn)?，提高了客戶的滿意度，也就提高了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從某種意義上說，客戶的滿意度就是華為的成功。 華為的這個(gè)理念與IBM公司的“IBM=服務(wù)”的信條不謀而合?！?外購件的質(zhì)量華為也負(fù)責(zé) 華為一方面采取措施，提高供應(yīng)商素質(zhì)，從源頭保證外購件的質(zhì)量；另一方面，加強(qiáng)內(nèi)部管理。華為從系統(tǒng)方案整體設(shè)計(jì)的角度，統(tǒng)一評(píng)估方案中各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量范圍，對(duì)部分確實(shí)無法達(dá)到華為質(zhì)量要求的核心設(shè)備，華為可以考慮聯(lián)合開發(fā)，或在與華為核心能力相近的領(lǐng)域，利用本公司研發(fā)優(yōu)勢(shì)去解決一些核心設(shè)備的問題。另外將外購件產(chǎn)品納入華為的平臺(tái)統(tǒng)一管理，建立外購件產(chǎn)品檔案，統(tǒng)一外購件與資產(chǎn)設(shè)備的問題受理，依靠華為的市場(chǎng)和管理優(yōu)勢(shì)，整合各種外購件的服務(wù)資源，建立華為外購件集中服務(wù)平臺(tái)。34 / 3