【正文】 堅決引進和建立流程為核心的管理體系，華為已經(jīng)逐步具備建立和運作良性晉升機制的環(huán)境——以流程為中心的運作體系及委員會制。因此，面對問題，印度人的第一反應(yīng)就是想辦法盡早解決，而不是在追究問題的責任方上糾纏。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。部門首長辦公會議是“務(wù)實”，其職責是推動目標的實現(xiàn)，組織與調(diào)動資源，進行層層考核與測評，促使人的因素轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的力量。華為的權(quán)利結(jié)構(gòu)是一種典型的矩陣結(jié)構(gòu)，既有縱向的職能權(quán)利，又有橫向的管理權(quán)利。●管理與服務(wù)無法引進任正非所說的服務(wù)，是指對客戶提供的包括產(chǎn)品在內(nèi)的所有服務(wù)，為客戶提供的服務(wù)質(zhì)量是否優(yōu)良，是一個企業(yè)核心競爭力是否強大的集中體現(xiàn)。此前還在美國運通公司任總裁11年，兼任其最大的分公司董事長兼CEO此前，還曾任麥肯錫管理咨詢公司總監(jiān)。但這種過于強調(diào)平等、共享，而不是以績效為導向的分配制度，到了20世紀90年代則成為導致IBM陷入困境的重要因素之一。最后一條是針對1992年IBM所面臨著解體為7個公司的情況而說的?！裾l在影響任正非的思想通過研究任正非的思想發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)，中西方分別有兩個人物對他影響最大，一是毛澤東，一是郭士納。任正非在提升華為管理水平的過程中有兩件事情最為關(guān)鍵：制訂《華為基本法》和引進西方發(fā)達國家跨國企業(yè)的先進管理思想和方法。也就是說，華為要將企業(yè)發(fā)展的推動力，由“點”——企業(yè)家個人，發(fā)展成“面”——一個領(lǐng)導團隊。憑借第一、二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗使華為從一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展到初具規(guī)模、在國內(nèi)外具有較高知名度的企業(yè)。這時，華為就結(jié)束了初創(chuàng)階段，進入了第二次創(chuàng)業(yè)時期。營造這么一個“場”或“氛圍”，是實現(xiàn)上述目的的重要途經(jīng)?！?傳統(tǒng)哲學思想的滲透在華為的激勵機制建設(shè)方面，任正非主張，既要從成功的項目中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)干部，又要從失敗的項目中發(fā)現(xiàn)人才。1997年圣誕節(jié)前夕，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。郭士納以強硬手段廢除了IBM家長式福利工資制度，建立了以股權(quán)和浮動工資為核心的薪酬體系。他在達特茅斯學院獲工程學學士學位，在哈佛商學院獲工商管理碩士學位。 在郭士納為IBM掌舵的9年間，這家公司持續(xù)贏得，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一?！襁m時變化的矩陣結(jié)構(gòu)在任正非看來：在所有權(quán)力中，最重要的是人權(quán)?！?上層做“勢”，基層做實我們有務(wù)實和務(wù)虛兩套領(lǐng)導班子，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的班子，基層都是務(wù)實的，不能務(wù)虛。●要改良，不要革命年輕時，任正非對華羅庚的那句“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”印象非常深刻，這句話的意思就是說，把簡單的事情一直都做好，其實是很難的。任正非講這句話的時候，華為正在進行以流程型和實效型為主導的管理體系建設(shè)。當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，就必須依靠流程運作，盡量減少對“人”的依賴。這樣，在方向正確、節(jié)奏有序的情況下華為將不再依賴少數(shù)的英雄和天才，英雄也不再層出不窮，華為的生存和發(fā)展依靠的是基于流程制度化和模板化的有效和高效運作的團隊?！駸o為而治拿破侖有一句名言：“一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子，打不過一只獅子率領(lǐng)的一群綿羊”，這句話說的是領(lǐng)導對一個組織的重要作用。任正非舉了一個例子：一列火車從廣州開到北京，有數(shù)十個人搬了道岔，有數(shù)個司機接力，不能說最后一個駕車到北京的就是英雄。●沒犯過錯誤的干部不是好干部在華為，相當一部分干部在任期內(nèi)沒有犯過任何錯誤，但也沒有什么大的作為。在任正非看來，凡是要保住自己利益的人，要免除他的職位?！袢温氋Y格——制度化的新老接替IBM給各個管理層的負責人都有一個硬性的考核指標——從上任那天起，你就必須開始為公司培養(yǎng)可以代替你的人選，以便隨時可以代替你。任職資格標準如同一根標桿，使干部能夠沿著正確的方向迅速成長起來。他們上臺，有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰(zhàn)斗力的團隊。對于干部選拔和任免，任正非先后有大量論述，將之歸納、總結(jié)，大致有如下六條標準： 各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔； 強烈的進取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人不能進入高層，沒有敬業(yè)精神的高級干部要調(diào)整職位； 那種只說不做，或只會做表面文章的人，只會進行原則管理、從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用。從進入華為公司的第一天開始，每個員工都將被仔細檢查，不合格的一律立即改正，拒絕改正者，很可能被一紙通知退回原學校或原單位?！穹?wù)客戶是華為存在的唯一理由為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，已經(jīng)成為華為最基本的價值觀?！窆?yīng)商與客戶同樣重要 曾有人問DELL公司，何以能穩(wěn)居國際IT業(yè)前列的時候，DELL全球CEO回答：“關(guān)鍵在于擁有全球最高效的供應(yīng)鏈管理體系和低成本的運作模式?！裆媸亲畋举|(zhì)最重要的目標日本國情顧問竹內(nèi)倫樹對任正非提到了“死亡曲線”理論，意思是說任何個人、企業(yè)甚至國家，上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業(yè)本身的生命周期而不是市場周期在發(fā)揮作用，誰將自己過去賴以成功的經(jīng)驗延續(xù)下去，誰就將面臨死亡?！边@句話的含義是：做最具競爭優(yōu)勢的事。任正非一直試圖將模糊的企業(yè)文化，變成制度性的企業(yè)文化，因此，華為企業(yè)文化的形成過程就是制度性建設(shè)的過程，華為企業(yè)文化的移植就是價值準則的移植，是制度的移植。當一個企業(yè)只需通過文化進行管理的時候，這個企業(yè)距離“無為而治”就不遠了?！窦毼⒅幰娢幕? 從小事做起，從細節(jié)入手，這是華為與IBM在企業(yè)文化上的共同點之一。●以貢獻評價員工華為內(nèi)部實行的是淘汰制，員工年淘汰率在5%左右。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織的學習。華為號召員工向該名好學的老員工學習。不能培養(yǎng)接班人的不能提拔。任正非對工作日志有這樣的評價：“華為公司遲早會成為一個跨國公司，人員來自四面八方，分布在世界各地，對于這些人員，如何管理和培養(yǎng)？產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)場行為管理以及工作日志就是一種好方法?！窠⒙殬I(yè)資格認證體系 英國的職業(yè)資格標準體系是以工作能力為導向的標準化體系，與現(xiàn)場考核相結(jié)合，對改革傳統(tǒng)的職業(yè)培訓體制，促進勞動者職業(yè)技能和素質(zhì)的提高意義重大。第四章從技術(shù)創(chuàng)造到思想創(chuàng)造——華為的產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)中國人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜歡淺嘗輒止的創(chuàng)新。在任正非看來，時刻關(guān)注技術(shù)發(fā)展潮流，牢記“失敗是成功之母”和永遠保持危機感是極端重要的?！薄?。蓋茨（1981年）。在華為的技術(shù)研發(fā)過程中，堅持自主研發(fā)是前提，巨額資金投入是保證。他大聲提醒華為人：對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命?！褴浖喝A為第六大產(chǎn)品 2002年，華為產(chǎn)品主要分為光網(wǎng)絡(luò)、交換機、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、移動通信、智能網(wǎng)5大種類。在華為內(nèi)部，任正非主張各個部門要充分開放，充分利用各種資源，任何部門與個人都不能將本部門或自己的技術(shù)創(chuàng)新、成功經(jīng)驗甚至失敗的教訓“藏”起來，不讓其他部門使用或?qū)W習、借鑒。雖然她只是負責程序調(diào)試工作，但與其他同事的協(xié)作完成產(chǎn)品后，她感悟到：一個產(chǎn)品要做好需要每個人努力，有一個人不努力，產(chǎn)品就可能留有缺陷，只要每個人都努力了，產(chǎn)品就一定能