紅獅控股(水泥)咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告(41頁(yè))-其他行業(yè)報(bào)告-資料下載頁(yè)
2025-08-05 11:15本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】副科長(zhǎng)以上人員的走訪、員工座談會(huì)等形式，獲得了較豐富的第一手資料。根據(jù)調(diào)研和溝通的信息，我們作。了如下的診斷報(bào)告。“歷史是至關(guān)重要的，人們過去的選擇決定了其現(xiàn)在可能的選擇”。能有較為全面的認(rèn)識(shí)和系統(tǒng)的把握。浙江紅獅水泥股份有限公司的前身為蘭溪市第六水泥廠，創(chuàng)建于。1994年，但其歷史可以追溯到蘭溪第五水泥廠。由靈洞鄉(xiāng)洞源村黨委書記章廣勤先生創(chuàng)辦。洞源村歷來是蘭溪最。1980年章廣勤創(chuàng)辦第一個(gè)水泥廠，1986年在第一個(gè)水泥廠。鄉(xiāng)，加入了蘭溪第五水泥廠。1988至1990年三年中，由于全國(guó)宏觀環(huán)境等原因，蘭溪第五水泥。廠進(jìn)入了一個(gè)低谷，企業(yè)總共虧損了600多萬(wàn)元。1994年企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)分水嶺，由現(xiàn)任總經(jīng)理章小華等八位股東合。其中2020年5月動(dòng)工建設(shè)、2020年4月投產(chǎn)的。目前，公司在蘭溪擁有２條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)。售額達(dá)，利潤(rùn)5800萬(wàn)元，上交稅收3200萬(wàn)元。產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進(jìn)水平。從紅獅的發(fā)展階段來看，都是紅獅成功的構(gòu)成因素。紅獅現(xiàn)有的企業(yè)文化主要
【正文】 化、規(guī)范化的軌道，紅獅的改革才可以實(shí)現(xiàn)“ 系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、專業(yè)化運(yùn)行、精細(xì)化操作 ” 。 關(guān)于戰(zhàn)略 34 戰(zhàn)略上要解決的主要問題是： ? 我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么 ？ ? 未來我們的產(chǎn)業(yè)格局是什么 ？ 是單一產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化或不相關(guān)多元化 ？ ? 我們的市場(chǎng)格局如何 ？ 進(jìn)入哪些市場(chǎng) ？ 放棄哪些市場(chǎng) ？ ? 生產(chǎn)基地如何布局 ？ 對(duì)資源如何掌控 ？ 是自建為主還是收購(gòu)兼并為主 ？ ? 如何開展資本經(jīng)營(yíng)？如何保證發(fā)展所需的資金？如何以最少的自有資金控制大量的運(yùn)作資金？ ? 為達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) ， 如何構(gòu)建我們的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ？ 35 集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系（１） 集團(tuán)化的組織和運(yùn)行體系是繞不過去的問題 ， 它可能是其他許多問題的前提 。 對(duì)于集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu) ， 我們的改進(jìn)建議是： （ 1）成立集團(tuán)公司，明晰集團(tuán)構(gòu)架和定位，加強(qiáng)指揮核心，把各個(gè)獨(dú)立公司的以自然人股東的股份都集中到集團(tuán)公司，各自然人股東只在集團(tuán)公司持股，不再在各個(gè)子公司持股。 （ 2） 把法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)分開來 ， 由法律結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)形成管理結(jié)構(gòu) ， 再由管理結(jié)構(gòu)代替法律結(jié)構(gòu)行使日常決策和管理 。 （ 3） 建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和紅獅集團(tuán)發(fā)展的治理機(jī)制 ，形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系和制約機(jī)制 ， 建立起一種對(duì)機(jī)遇接收和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制 。 （ 4）建立起一系列的管理和運(yùn)行體系，使紅獅集團(tuán)能象一架精密的時(shí)鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如。 36 集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系（２） （ 5）彌補(bǔ)原組織結(jié)構(gòu)中的功能缺陷，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、信息管理、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出集團(tuán)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢(shì)。 （ 6）正視公司的歷史和現(xiàn)狀，按現(xiàn)在特有人力資源來匹配組織結(jié)構(gòu)， 創(chuàng)造資源，共享資源，形成合力。按此要求形成集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的雛形。 （ 7） 理順決策層 、 執(zhí)行層和經(jīng)營(yíng)層的功能和職責(zé) 。 （ 8）初步理順集團(tuán)化母、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，在理念共鳴的前提下，形成 “ 理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營(yíng)分散 ” 的運(yùn)行原則。集團(tuán)公司的主要功能為 “ 理念滲透、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和交易協(xié)調(diào) ” ，此即為紅獅集團(tuán)管理模式的核心思想。 37 集團(tuán)化組織和運(yùn)行體系（３） 在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到紅獅集團(tuán)管理模式系統(tǒng)化設(shè)計(jì) 、 專業(yè) 化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的 。 同時(shí) ， 需構(gòu)建單項(xiàng)的管理體系和運(yùn)行流程 ， 包括： ? 戰(zhàn)略管理體系和決策流程 ? 計(jì)劃管理體系和流程 ? 信息管理體系 ? 投資管理流程 ? 項(xiàng)目工程管理體系和流程 ? 人力資源招聘管理體系和流程 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系和流程 ? 物資采購(gòu)和財(cái)務(wù)報(bào)銷流程 ? 會(huì)議管理制度 ? 文件管理制度等 38 ３、關(guān)于企業(yè)文化 （ １ ） 構(gòu)建紅獅企業(yè)文化的核心 ， 即企業(yè)文化的樹干； （ ２ ） 確定企業(yè)文化內(nèi)涵 ， 使紅獅的企業(yè)文化基礎(chǔ)基本定型； （ ３ ） 構(gòu)建企業(yè)文化傳播和滲透的機(jī)制和渠道 ， 從而進(jìn)一步形成企業(yè)文化共鳴的格局 。 39 ４、關(guān)于薪酬考核體系（１） （ １ ） 調(diào)整價(jià)值分配取向 ， 從原來的生產(chǎn)制造取向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng) 、 生產(chǎn) 、 管理 、 技術(shù)并重的分配取向； （ ２ ） 建立一套規(guī)范的薪酬體系 ， 使得未來整個(gè)紅獅集團(tuán)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬尺度； （ ３ ） 生產(chǎn)制造系統(tǒng)的工資體系基本維持原有模式 ， 只作進(jìn)一步完善和微調(diào) ， 對(duì)管理和技術(shù)崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式 ， 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)； （ 4） 把評(píng)價(jià)與考核分開 ， 建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系 ，并把職級(jí)與崗位工資掛鉤；崗位評(píng)價(jià)針對(duì)崗位不對(duì)人； （ 5） 形成一套較為連續(xù)的職級(jí)分布梯級(jí) ， 按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評(píng)定職級(jí) ， 給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個(gè)晉升的空間 ， 激勵(lì)他們提高綜合素質(zhì) 、 忠于職守 、 不斷提高崗位工作技能； 40 ４、關(guān)于薪酬考核體系（２） （６）建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來。考核針對(duì)人不針對(duì)崗位； （ ７ ） 把管理和技術(shù)人員的每一崗位 、 每一員工都納入到一個(gè)級(jí)檔系統(tǒng) ， 通過級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資； （ ８ ） 特殊崗位特殊責(zé)任在考評(píng)因素設(shè)計(jì)中體現(xiàn) ， 并通過考評(píng)因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級(jí)中去 ， 最后體現(xiàn)到崗位工資中去 。 41 在這次咨詢報(bào)告中，我們僅對(duì)紅獅的企業(yè)文化和薪酬考核體系提出方案，其他的關(guān)于戰(zhàn)略、策略、組織、管理體系和流程等我們希望在未來的進(jìn)一步合作中提出。 上海共圖企業(yè)管理咨詢公司 2020年 9月
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