【導(dǎo)讀】.與承包商間之聯(lián)絡(luò)。如何進(jìn)行工作一施工計(jì)劃。如何調(diào)派工作人員—人力管理。如何作得合格—品質(zhì)管理。如何作到實(shí)時(shí)完工—日程管理。如何作到成本適當(dāng)—成本管理。如何調(diào)度材料—資材管理。如何做好技術(shù)及行政工作—作業(yè)管理。節(jié)討論時(shí)著重于控制承包商的建廠管理。臨時(shí)設(shè)施計(jì)劃表。制及安全對策等具體工作方法。由承包商工地負(fù)責(zé)或本公司主辦工程師依實(shí)。為單位工作量之總承包價(jià)格。業(yè)主為委托公司進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計(jì)施工或管理之出資者。則對包商將沒有拘束力，而一切之成敗責(zé)任，將變成由公司自行負(fù)責(zé)了。原則上，契約書要明確清楚可行，不可模棱兩可。作執(zhí)行人員對于契約內(nèi)容作成一致解釋而舉行。（b-5）發(fā)生意外災(zāi)害之賠償。工作單價(jià)之計(jì)算基準(zhǔn)。每項(xiàng)工作項(xiàng)目之范圍解釋，確定報(bào)價(jià)是依詢價(jià)單之條件報(bào)價(jià)。利、義務(wù)、損害、保證、驗(yàn)收、工作之中斷，工作關(guān)系者之更換，應(yīng)特別注意確認(rèn)。檢查項(xiàng)目，并加以雙方確認(rèn)。何種報(bào)告必須提出等。

　　

【正文】 材料控制應(yīng)由公司負(fù)責(zé)。為要省略籌備料與需用料之比對，可以由承包商提出公司應(yīng)供應(yīng)之材料數(shù)量或計(jì)算往需材料數(shù)量，或?qū)⒐舅I備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時(shí)，則應(yīng)由公司來控制所有材料。其中，所需用料與庫存量的比對以及追加 材料的籌備是兩種不可或少膽工作。 （ 2）承包商籌料時(shí)之材料控制 依承包商的程度而別，選樣核對各種材料之規(guī)格。并要求提出各種材料之需求 量及籌備量及庫存量之對照表時(shí)則注意避免工程中發(fā)生缺料及規(guī)格不符之情事。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 29 （ 3）公司所供材料之材料控制 公司供料可分整批收料撥給或依工作需要量領(lǐng)出兩種。以材料控 制的立場來說，依工作需要量領(lǐng)料比較理想。 有關(guān)公司供應(yīng)材料之處理須注意下列幾點(diǎn)： （ a）依發(fā)料傳票出貨。 （ b）配合日程進(jìn)度計(jì)劃領(lǐng)料。 （ c）慎勿超量領(lǐng)料，以免擾亂材料控制。 （ d）依照圖面上所注之使用目的來管理。 （ e）檢查材料之存放狀況。 （ f）超量領(lǐng)料時(shí)，要求包商也要做用料記錄。 業(yè)務(wù)管理 在建造工地工作執(zhí)行時(shí)，除了特殊情況外包商的業(yè)務(wù)管理并不需要量什么特殊的技術(shù)。 重要的，就是要了解公司所準(zhǔn)備之圖面及規(guī)范說明書。 業(yè)務(wù)管理可以分為：（ 1）技術(shù)管理。 （ 2）行動管理。 技術(shù)管理是要使包商將經(jīng)年累月之技術(shù)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诠さ匕l(fā)揮出來，而行動管理是使工地之事務(wù)處理能夠順利推展的管理。 技術(shù)管理 在技術(shù)觀點(diǎn)上，使用包商的原因是在需用有特殊的技術(shù)服務(wù)或者規(guī)模太大 而需要包商分勞時(shí)，前者是因?qū)I(yè)分工不得不采用包商，而后者，則依公 司的人力而定，假使人力夠時(shí)，則不必采 用包商。 （ 1）技術(shù)管理方法 采用包商時(shí)之技術(shù)管理方法： （ a）查證包商之工作實(shí)績及技術(shù)能力。 （ b）查對包商之工地干部之履歷及能力。 （ c）利用工程施工方法說明書來判斷能力。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 30 （ d）針對包商所想之工作處理方法來檢討其安全性，效率及經(jīng)濟(jì)性。 （ e）利用商討過程來了解包商對圖面及說明書之了解度。 （ f）查對包商是否利用最新版圖面及說明書在施工。 （ g）檢視包商所使用之工具是否合適。 （ h）工作方法說明書是否讓有關(guān)部門作業(yè)員徹底了解。 （ i）品管報(bào)告是否正確。 （ j）發(fā)現(xiàn)上列各項(xiàng)有問題時(shí)，加以商討教導(dǎo) 之。 （ 2）技術(shù)管理注意事項(xiàng)： 使用包商時(shí)，應(yīng)注意下列之技術(shù)管理事項(xiàng)： （ a） 包商之工作由包商自行負(fù)責(zé)，不應(yīng)加以干與，但應(yīng)隨時(shí)注意避 免工期延遲。 （ b）實(shí)際工作方法應(yīng)與施工方法說明書一致。 （ c）技術(shù)之要訣要互相交換，公司方面有所收獲。 行動管理 包商之行動管理包括包商自己所需要者及承包我公司所需 要者，有關(guān)包商自己所需要者，公司方面不要加以干涉。 （ 1）行動管理有關(guān)項(xiàng)目： 在公司之立場，有關(guān)承包商之行動管理而公司必須協(xié)助之項(xiàng)目如下 ： （ a）包商之組織及職 務(wù)的明朗化。 （ b）建立緊急聯(lián)絡(luò)系列。 （ c）明確指派工作責(zé)任者、救火隊(duì)長。 （ d）政府規(guī)定應(yīng)辦手續(xù)及工作是否辦妥。 （ e）確認(rèn)公司所要求 之報(bào)告書種類及形式。 （ f）確認(rèn)公司所提供材料及借與設(shè)備之管理辦法。 （ g）公文來往要能迅速處理。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 31 （ h）工作要能言行一致。 （ i）動作要能迅速。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 32 合約之修正 與包商之合約隨著包商之基本能力及執(zhí)行能力之變動有下列之變化。 （ 1）契約之糾紛 （ a） 經(jīng)辦人之更換。 （ b） 契約履行之保證。 （ c） 契約之中斷。 （ d） 契約之破裂。 （ e） 契約之不成立。 （ 2）保證 （ a） 保證責(zé)任之實(shí)行。 （ b） 保證責(zé)任之代行。 （ 3）契約之修正 （ a） 范圍之變更。 （ b） 施工圖說變更。 （ c） 補(bǔ)充契約之訂定。 契約之修訂，一般可參照發(fā)包之一般條款中之契約修正條款。 契約范圍之變更 契約是用來說明工程內(nèi)容的，故契約要訂到不在發(fā)包后，再行變更內(nèi)容之 程度，但有時(shí)在發(fā)包時(shí)之工作條件尚未明確，結(jié)果在訂約后不得不修訂之情形發(fā)生。 （ 1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由： （ a） 訂約時(shí)對于不明確之事加以保留。 （ b） 執(zhí)行中，發(fā)生預(yù)料之外的事情。 （ c） 執(zhí)行中，其它包商之工作范圍變故而引起之變 更。 （ d） 配合業(yè)主等外來因素。 （ e） 契約執(zhí)行時(shí)引起之附帶工作。 （ 2）契約范圍變更之處置 范圍變更是否算為追加工作呢？在契約執(zhí)行中發(fā)生預(yù)料之外的事應(yīng)屬于包 商之事不能追加，因公司之原因而要求者屬于公司之事則應(yīng)于追加工作 。而配合業(yè)主等外因時(shí)，則依照外部要求而加以處理。 （ 3）減少契約范圍變更之方法 （ a）施工規(guī)范及圖說要能明白清楚。 （ b）施工規(guī)范無法表達(dá)清楚要以圖面補(bǔ)充說明。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 33 （ c）每月要提出當(dāng)月之工程追加申請書。 （ d）開工作指示書。 （ e）每月結(jié)算一次。 工程數(shù)量的變更 程工作量是由公 司給與而在契約寫明時(shí)，則以此數(shù)量為準(zhǔn)，實(shí)際數(shù) 量不符則做為追加來處理，假使合約上未注明數(shù)量，而由包商從圖 面上來算時(shí)，則應(yīng)以圖上修改時(shí)之?dāng)?shù)量變化來追加。 但有時(shí)會在合約上注明，變化量不超過某數(shù)量（ 10%或 20%）時(shí)不計(jì)算追加減以簡化工作。 假使追加數(shù)量不多，而間接費(fèi)用可以由直接工程費(fèi)來承受時(shí)，則可省略間接費(fèi)用之追加減，而僅以合約中直接工作單價(jià)來計(jì)算追加費(fèi)用。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 34 驗(yàn)收 在契約上有重要之意義，它包括進(jìn)度款之支付及契約的部份或全部完成的確 定 。 驗(yàn)收依實(shí)際時(shí)間可分為： （ a） 中間進(jìn)度驗(yàn)收。 （ b） 完工移交驗(yàn)收。 中間進(jìn)度驗(yàn)收 工程承包契約來說，進(jìn)度驗(yàn)收的概念本來是用在實(shí)做實(shí)支（ COST PLUS）之 契約中，計(jì)算支付實(shí)支費(fèi)用者。在實(shí)做實(shí)支之契約中，一般利潤除外另計(jì)， 但今則實(shí)支費(fèi)加上同比例之利潤一齊支付。但履約保證金不應(yīng)加入計(jì)算，因 履約不隨進(jìn)度遲減，要到完工時(shí)才可退，中間進(jìn)度驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)注意下列各點(diǎn)： （ a） 付款百分比應(yīng)與進(jìn)度一致，不可超付。 （ b） 當(dāng)中途毀約時(shí)，未付進(jìn)度款百分比可以將剩下工作完成。 （ c） 履約保證金與進(jìn)度之計(jì)算是兩回事不可混談。 （ d） 包商調(diào)借資金，應(yīng)另行 處理。 曾有同業(yè)超付工程進(jìn)度款后，包商利用契約中之毀約條款而中止契約致使 公司遭到損害。 但公司是利用包商來代為執(zhí)行工程建造工作，因此就必須有支付進(jìn)度工程 款之責(zé)任。 工程完成移交驗(yàn)收 工程完成之驗(yàn)收后，就是合約上有關(guān)，工程完成保證之條款外契約已解除 之意思。 故應(yīng)注意，在部份工程未完全完工而先與完工部份移交驗(yàn)收時(shí)，會使在執(zhí) 行未完成部份 的工程期間所發(fā)生事故之責(zé)任不清，而引起種種不方便。 完工驗(yàn)收在契約上意義如何： （ a）包商之契約已結(jié)束。 （ b）交還包商在契約上之保證金。 （ c）履約保證金之 解除，已不再有保證金之責(zé)任。 （ d）移交后之設(shè)備由公司負(fù)保管責(zé)任。 （ e）移交后，包商之保固責(zé)任開始起算，致于未能轉(zhuǎn)移給業(yè)主之保固責(zé)任 則由公司負(fù)責(zé)。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 35 （ f）工程款支付后，就沒有行使權(quán)利之法寶了。 （ g）業(yè)主驗(yàn)收為準(zhǔn)。 由于以上諸因，對于包商之完工驗(yàn)收時(shí)，完工驗(yàn)收報(bào)告證明應(yīng)盡可能延后 發(fā)行，對于未完工作及業(yè)務(wù)科等，應(yīng)依契約之條件要求提出切結(jié)書來約束 對方，不可隨便交付完工驗(yàn)收證書。對于剩余工作的施工與管理的責(zé)任應(yīng) 特別注明清楚。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 36 包商之培養(yǎng) 在開發(fā)中之國家中，常 有誤為發(fā)包者與包商間為上下主屬關(guān)系，實(shí)為對等關(guān) 系。事實(shí)上，包商是公司之動員人力之所在及技術(shù)能力不足之補(bǔ)充源，假使 能充分活用公司及包商及包商這兩層組織之好處，則公司定必可發(fā)達(dá)。 公司之經(jīng)營能力是以其動員能力而定，因此包商之能力及技術(shù)好時(shí)，公司之競爭力也就隨之而強(qiáng)，故公司必須積極培養(yǎng)包商之能力。 包商之考核 工程完畢后，應(yīng)依公司之表格，以客觀之立場加以評考記錄，以做將來工作 負(fù)責(zé)人之參考，并可作為包商培養(yǎng)之參考資料。 包商之培養(yǎng)方法 （ a） 技術(shù)之 KNOW HOW交換。 （ b） 必要時(shí)，舉辦研討會。 （ c） 將 其它工程這工作要領(lǐng)給與參考。 （ d） 讓包商之工作范圍逐漸擴(kuò)大。 （ e） 讓包商盡量安排自己的工作方法。 （ f） 傳授一般技術(shù)。 （ g） 安排到其它工地觀摩。 無論如何，不要將包商當(dāng)為單一工作之幫手而已，不要僅想到用，應(yīng)把他 長久之幫手來培養(yǎng)的心態(tài)對待他包商。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 37 結(jié)論 在本公司的工程建造的場合，由以上討論可以發(fā)現(xiàn)，假若能夠找到一個(gè)合 格的全包商，則有關(guān)詳細(xì)之工程公司管理包商都得會為其本身利益及名譽(yù) 而做得非常恰當(dāng)。問題就在如何找到一個(gè)合格的全包商，由于全包商難找， 因此如何督促并引導(dǎo)包商成為一個(gè)合乎要求 之包商就 成為建廠工程要務(wù) 了。 故掌握了包商，┎建廠工程管理┘也就成功一半以上了。