【導讀】.與承包商間之聯(lián)絡。如何進行工作一施工計劃。如何調派工作人員—人力管理。如何作得合格—品質管理。如何作到實時完工—日程管理。如何作到成本適當—成本管理。如何調度材料—資材管理。如何做好技術及行政工作—作業(yè)管理。節(jié)討論時著重于控制承包商的建廠管理。臨時設施計劃表。制及安全對策等具體工作方法。由承包商工地負責或本公司主辦工程師依實。為單位工作量之總承包價格。業(yè)主為委托公司進行工程規(guī)劃設計施工或管理之出資者。則對包商將沒有拘束力，而一切之成敗責任，將變成由公司自行負責了。原則上，契約書要明確清楚可行，不可模棱兩可。作執(zhí)行人員對于契約內(nèi)容作成一致解釋而舉行。（b-5）發(fā)生意外災害之賠償。工作單價之計算基準。每項工作項目之范圍解釋，確定報價是依詢價單之條件報價。利、義務、損害、保證、驗收、工作之中斷，工作關系者之更換，應特別注意確認。檢查項目，并加以雙方確認。何種報告必須提出等。

　　

【正文】 材料控制應由公司負責。為要省略籌備料與需用料之比對，可以由承包商提出公司應供應之材料數(shù)量或計算往需材料數(shù)量，或將公司所籌備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時，則應由公司來控制所有材料。其中，所需用料與庫存量的比對以及追加 材料的籌備是兩種不可或少膽工作。 （ 2）承包商籌料時之材料控制 依承包商的程度而別，選樣核對各種材料之規(guī)格。并要求提出各種材料之需求 量及籌備量及庫存量之對照表時則注意避免工程中發(fā)生缺料及規(guī)格不符之情事。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 29 （ 3）公司所供材料之材料控制 公司供料可分整批收料撥給或依工作需要量領出兩種。以材料控 制的立場來說，依工作需要量領料比較理想。 有關公司供應材料之處理須注意下列幾點： （ a）依發(fā)料傳票出貨。 （ b）配合日程進度計劃領料。 （ c）慎勿超量領料，以免擾亂材料控制。 （ d）依照圖面上所注之使用目的來管理。 （ e）檢查材料之存放狀況。 （ f）超量領料時，要求包商也要做用料記錄。 業(yè)務管理 在建造工地工作執(zhí)行時，除了特殊情況外包商的業(yè)務管理并不需要量什么特殊的技術。 重要的，就是要了解公司所準備之圖面及規(guī)范說明書。 業(yè)務管理可以分為：（ 1）技術管理。 （ 2）行動管理。 技術管理是要使包商將經(jīng)年累月之技術經(jīng)驗能夠在工地發(fā)揮出來，而行動管理是使工地之事務處理能夠順利推展的管理。 技術管理 在技術觀點上，使用包商的原因是在需用有特殊的技術服務或者規(guī)模太大 而需要包商分勞時，前者是因專業(yè)分工不得不采用包商，而后者，則依公 司的人力而定，假使人力夠時，則不必采 用包商。 （ 1）技術管理方法 采用包商時之技術管理方法： （ a）查證包商之工作實績及技術能力。 （ b）查對包商之工地干部之履歷及能力。 （ c）利用工程施工方法說明書來判斷能力。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 30 （ d）針對包商所想之工作處理方法來檢討其安全性，效率及經(jīng)濟性。 （ e）利用商討過程來了解包商對圖面及說明書之了解度。 （ f）查對包商是否利用最新版圖面及說明書在施工。 （ g）檢視包商所使用之工具是否合適。 （ h）工作方法說明書是否讓有關部門作業(yè)員徹底了解。 （ i）品管報告是否正確。 （ j）發(fā)現(xiàn)上列各項有問題時，加以商討教導 之。 （ 2）技術管理注意事項： 使用包商時，應注意下列之技術管理事項： （ a） 包商之工作由包商自行負責，不應加以干與，但應隨時注意避 免工期延遲。 （ b）實際工作方法應與施工方法說明書一致。 （ c）技術之要訣要互相交換，公司方面有所收獲。 行動管理 包商之行動管理包括包商自己所需要者及承包我公司所需 要者，有關包商自己所需要者，公司方面不要加以干涉。 （ 1）行動管理有關項目： 在公司之立場，有關承包商之行動管理而公司必須協(xié)助之項目如下 ： （ a）包商之組織及職 務的明朗化。 （ b）建立緊急聯(lián)絡系列。 （ c）明確指派工作責任者、救火隊長。 （ d）政府規(guī)定應辦手續(xù)及工作是否辦妥。 （ e）確認公司所要求 之報告書種類及形式。 （ f）確認公司所提供材料及借與設備之管理辦法。 （ g）公文來往要能迅速處理。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 31 （ h）工作要能言行一致。 （ i）動作要能迅速。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 32 合約之修正 與包商之合約隨著包商之基本能力及執(zhí)行能力之變動有下列之變化。 （ 1）契約之糾紛 （ a） 經(jīng)辦人之更換。 （ b） 契約履行之保證。 （ c） 契約之中斷。 （ d） 契約之破裂。 （ e） 契約之不成立。 （ 2）保證 （ a） 保證責任之實行。 （ b） 保證責任之代行。 （ 3）契約之修正 （ a） 范圍之變更。 （ b） 施工圖說變更。 （ c） 補充契約之訂定。 契約之修訂，一般可參照發(fā)包之一般條款中之契約修正條款。 契約范圍之變更 契約是用來說明工程內(nèi)容的，故契約要訂到不在發(fā)包后，再行變更內(nèi)容之 程度，但有時在發(fā)包時之工作條件尚未明確，結果在訂約后不得不修訂之情形發(fā)生。 （ 1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由： （ a） 訂約時對于不明確之事加以保留。 （ b） 執(zhí)行中，發(fā)生預料之外的事情。 （ c） 執(zhí)行中，其它包商之工作范圍變故而引起之變 更。 （ d） 配合業(yè)主等外來因素。 （ e） 契約執(zhí)行時引起之附帶工作。 （ 2）契約范圍變更之處置 范圍變更是否算為追加工作呢？在契約執(zhí)行中發(fā)生預料之外的事應屬于包 商之事不能追加，因公司之原因而要求者屬于公司之事則應于追加工作 。而配合業(yè)主等外因時，則依照外部要求而加以處理。 （ 3）減少契約范圍變更之方法 （ a）施工規(guī)范及圖說要能明白清楚。 （ b）施工規(guī)范無法表達清楚要以圖面補充說明。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 33 （ c）每月要提出當月之工程追加申請書。 （ d）開工作指示書。 （ e）每月結算一次。 工程數(shù)量的變更 程工作量是由公 司給與而在契約寫明時，則以此數(shù)量為準，實際數(shù) 量不符則做為追加來處理，假使合約上未注明數(shù)量，而由包商從圖 面上來算時，則應以圖上修改時之數(shù)量變化來追加。 但有時會在合約上注明，變化量不超過某數(shù)量（ 10%或 20%）時不計算追加減以簡化工作。 假使追加數(shù)量不多，而間接費用可以由直接工程費來承受時，則可省略間接費用之追加減，而僅以合約中直接工作單價來計算追加費用。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 34 驗收 在契約上有重要之意義，它包括進度款之支付及契約的部份或全部完成的確 定 。 驗收依實際時間可分為： （ a） 中間進度驗收。 （ b） 完工移交驗收。 中間進度驗收 工程承包契約來說，進度驗收的概念本來是用在實做實支（ COST PLUS）之 契約中，計算支付實支費用者。在實做實支之契約中，一般利潤除外另計， 但今則實支費加上同比例之利潤一齊支付。但履約保證金不應加入計算，因 履約不隨進度遲減，要到完工時才可退，中間進度驗收時，應注意下列各點： （ a） 付款百分比應與進度一致，不可超付。 （ b） 當中途毀約時，未付進度款百分比可以將剩下工作完成。 （ c） 履約保證金與進度之計算是兩回事不可混談。 （ d） 包商調借資金，應另行 處理。 曾有同業(yè)超付工程進度款后，包商利用契約中之毀約條款而中止契約致使 公司遭到損害。 但公司是利用包商來代為執(zhí)行工程建造工作，因此就必須有支付進度工程 款之責任。 工程完成移交驗收 工程完成之驗收后，就是合約上有關，工程完成保證之條款外契約已解除 之意思。 故應注意，在部份工程未完全完工而先與完工部份移交驗收時，會使在執(zhí) 行未完成部份 的工程期間所發(fā)生事故之責任不清，而引起種種不方便。 完工驗收在契約上意義如何： （ a）包商之契約已結束。 （ b）交還包商在契約上之保證金。 （ c）履約保證金之 解除，已不再有保證金之責任。 （ d）移交后之設備由公司負保管責任。 （ e）移交后，包商之保固責任開始起算，致于未能轉移給業(yè)主之保固責任 則由公司負責。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 35 （ f）工程款支付后，就沒有行使權利之法寶了。 （ g）業(yè)主驗收為準。 由于以上諸因，對于包商之完工驗收時，完工驗收報告證明應盡可能延后 發(fā)行，對于未完工作及業(yè)務科等，應依契約之條件要求提出切結書來約束 對方，不可隨便交付完工驗收證書。對于剩余工作的施工與管理的責任應 特別注明清楚。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 36 包商之培養(yǎng) 在開發(fā)中之國家中，常 有誤為發(fā)包者與包商間為上下主屬關系，實為對等關 系。事實上，包商是公司之動員人力之所在及技術能力不足之補充源，假使 能充分活用公司及包商及包商這兩層組織之好處，則公司定必可發(fā)達。 公司之經(jīng)營能力是以其動員能力而定，因此包商之能力及技術好時，公司之競爭力也就隨之而強，故公司必須積極培養(yǎng)包商之能力。 包商之考核 工程完畢后，應依公司之表格，以客觀之立場加以評考記錄，以做將來工作 負責人之參考，并可作為包商培養(yǎng)之參考資料。 包商之培養(yǎng)方法 （ a） 技術之 KNOW HOW交換。 （ b） 必要時，舉辦研討會。 （ c） 將 其它工程這工作要領給與參考。 （ d） 讓包商之工作范圍逐漸擴大。 （ e） 讓包商盡量安排自己的工作方法。 （ f） 傳授一般技術。 （ g） 安排到其它工地觀摩。 無論如何，不要將包商當為單一工作之幫手而已，不要僅想到用，應把他 長久之幫手來培養(yǎng)的心態(tài)對待他包商。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 37 結論 在本公司的工程建造的場合，由以上討論可以發(fā)現(xiàn)，假若能夠找到一個合 格的全包商，則有關詳細之工程公司管理包商都得會為其本身利益及名譽 而做得非常恰當。問題就在如何找到一個合格的全包商，由于全包商難找， 因此如何督促并引導包商成為一個合乎要求 之包商就 成為建廠工程要務 了。 故掌握了包商，┎建廠工程管理┘也就成功一半以上了。