【正文】 DRAWING） （ 2）包商方面應(yīng)準(zhǔn)備： （ a） 報(bào)價(jià)書(shū) （ b） 施工方法說(shuō)明書(shū) （ c） 詳細(xì)工程 時(shí)間計(jì)劃表 （ d） 工地組織表及負(fù)責(zé)人員資料 （ e） 施工機(jī)具及材料表 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 6 開(kāi)會(huì)討論內(nèi)容 ： 討論時(shí)一般先由集體討論開(kāi)始，然后分組討論。 （ d4）公司供應(yīng)機(jī)具之項(xiàng)目、數(shù)量、交貨時(shí)間、地點(diǎn)。 （ 4）品質(zhì)管理： 施工說(shuō)明書(shū)中若沒(méi)有詳細(xì)規(guī)定時(shí)，則依施工規(guī)范書(shū)之規(guī)定例舉出應(yīng) 檢查項(xiàng)目，并加以雙方確認(rèn)。 其中（ a）由于施工范圍外后即可處理。 本會(huì)議記錄為承包商管理之基本根據(jù)與契約有同等之效力，故在工 作負(fù)責(zé)人移轉(zhuǎn)時(shí)應(yīng)列入交代。 （ b） 對(duì)于承包商之能力可加以研判。至于安全一項(xiàng)則必須要有具體的方法不要只談理論。 （ 8）預(yù)定發(fā)包事項(xiàng) 要查對(duì)承包商是否要將部份工作轉(zhuǎn)包出去，預(yù)定轉(zhuǎn)包之項(xiàng)目及包商名單須先經(jīng)調(diào)查合格同意后才可以轉(zhuǎn)包。 對(duì)于工地主任來(lái)言，利用承包商的監(jiān)工來(lái)管理作業(yè)，難免會(huì)有執(zhí)行工作不 順，效果不彰的顧慮。 （ c）將所需人工數(shù)分配到短期進(jìn)度預(yù)定表。 （ g）當(dāng)生產(chǎn)力發(fā)生疑問(wèn)時(shí)，應(yīng)與承包商研商對(duì)策，至少每周一次將 工地變化情況加以統(tǒng)計(jì)，并提供承包商監(jiān)工注意以防工作停頓。而且盡可能勤儉同參與作業(yè)。 （ b）確認(rèn)使用最新版之圖面。 （ b）決定檢查項(xiàng)目。 （ c）問(wèn)題點(diǎn)摘錄。 （ 5）工程進(jìn)度日程表修改方法如下： （ a）依上（ 4）節(jié)所協(xié)商之補(bǔ)救方案修訂。 （ b）對(duì)包商說(shuō)明該方法。 （ d）包商之信用調(diào)查。 成本分析 因使用包商，公司已無(wú)法正確分析成本。 （ f）記錄有關(guān)價(jià)格之資料，做為參考書(shū)。 材料控制 材料控制工作依工作內(nèi)容而定，一般包括下列各項(xiàng)： （ a）所需材料數(shù)目之確認(rèn)。以材料控 制的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，依工作需要量領(lǐng)料比較理想。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 30 （ d）針對(duì)包商所想之工作處理方法來(lái)檢討其安全性，效率及經(jīng)濟(jì)性。 （ f）確認(rèn)公司所提供材料及借與設(shè)備之管理辦法。 契約范圍之變更 契約是用來(lái)說(shuō)明工程內(nèi)容的，故契約要訂到不在發(fā)包后，再行變更內(nèi)容之 程度，但有時(shí)在發(fā)包時(shí)之工作條件尚未明確，結(jié)果在訂約后不得不修訂之情形發(fā)生。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 34 驗(yàn)收 在契約上有重要之意義，它包括進(jìn)度款之支付及契約的部份或全部完成的確 定 。 （ d）移交后之設(shè)備由公司負(fù)保管責(zé)任。 （ g） 安排到其它工地觀摩。 （ c） 將 其它工程這工作要領(lǐng)給與參考。 故應(yīng)注意，在部份工程未完全完工而先與完工部份移交驗(yàn)收時(shí)，會(huì)使在執(zhí) 行未完成部份 的工程期間所發(fā)生事故之責(zé)任不清，而引起種種不方便。 （ e）每月結(jié)算一次。 （ 3）契約之修正 （ a） 范圍之變更。 （ b）建立緊急聯(lián)絡(luò)系列。 技術(shù)管理 在技術(shù)觀點(diǎn)上，使用包商的原因是在需用有特殊的技術(shù)服務(wù)或者規(guī)模太大 而需要包商分勞時(shí)，前者是因?qū)I(yè)分工不得不采用包商，而后者，則依公 司的人力而定，假使人力夠時(shí)，則不必采 用包商。其中，所需用料與庫(kù)存量的比對(duì)以及追加 材料的籌備是兩種不可或少膽工作。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 28 （ b）防止多領(lǐng)材料。 （ b）不要過(guò)分追求價(jià)格結(jié)構(gòu)而造成牽強(qiáng)附會(huì)的分析。 （ b）追加工作控制在預(yù)算之 10%以下。 （ 1） 成本控制方法： 工程中能夠確保成本管理辦法每一項(xiàng)會(huì)發(fā)生之事項(xiàng)均 能正確估測(cè)時(shí)，則自然而然可以做到利潤(rùn)管理。 （ c）要求包商對(duì)銜接點(diǎn)之有關(guān)工作優(yōu)先進(jìn)行。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 23 （ 4）改善方案訂正之步驟 （ a）檢討問(wèn)題點(diǎn)對(duì)工期有無(wú)影響。 里程碑之管理是為準(zhǔn)時(shí)完工移交而須做的中間核對(duì)，而銜接點(diǎn)管理辦法則為 要工程施工不致于影響該工程有關(guān)之其它工程的管理。而是檢查項(xiàng)目有不同。 其中，作業(yè)的品管工作是工作人員在生產(chǎn)作業(yè)的過(guò)程中，為減少不良品的形 成提高生產(chǎn)之工作。 （ g） 依法只允許合格有執(zhí)照的人來(lái)操作設(shè)備（例吊車(chē)司機(jī)、起重工及電氣電工等）。 （ c）核對(duì)工作日?qǐng)?bào)表中之報(bào)告項(xiàng)目是否與上（ b）項(xiàng)之工作分項(xiàng)一致。 （ i）出勤薄由承包商依勞基法自行存查。 （ c）平等的地位觀念 常有人誤為公司與承包商之關(guān)系是上下之關(guān)系。 應(yīng)判斷所列之機(jī)具設(shè)備是否可以應(yīng)付工程品質(zhì)之要求。 不要可不是公司免費(fèi)提供之原因而讓承包商加蓋超大或超標(biāo)準(zhǔn)之臨時(shí)設(shè)施，以免以后承包商對(duì)公司提出太高之報(bào)價(jià)。 （ i） 要求之報(bào)表及文書(shū)項(xiàng)目。 （ e） 圖面及材料之交貨日期。 （ f） 工程完畢可以用來(lái)分析工時(shí)及費(fèi)率。 （ m）會(huì)議記錄編寫(xiě)。 （ c）特別條款之確認(rèn)。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 5 契約之確認(rèn) ： 契約之意義 ： 包商與公司間之責(zé)任與義務(wù)關(guān)系均以契約來(lái)約定，假使沒(méi)有契約書(shū)來(lái)約定， 則對(duì)包商將沒(méi)有拘束力，而一切之成敗責(zé)任，將變成由公司自行 負(fù)責(zé)了。 （ 5） 如何作到實(shí)時(shí)完工 — 日程管理。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 4 定義 ： 施工計(jì)劃書(shū) (EXECUTION PLAN) 在項(xiàng)目工程中為執(zhí)行建廠工程時(shí)項(xiàng)目人員案人員應(yīng)先行準(zhǔn)備一份如何執(zhí)行之計(jì)劃 ，稱為施工計(jì)劃書(shū)，其中包括： （ 1） 執(zhí)行預(yù)算表。一般依下列之順 序討論。 （ e）品質(zhì)控制之檢查方式之說(shuō)明，以及工作分配。并將每一項(xiàng)目后分別加注： （ a） 承包商自行負(fù)責(zé)檢查 （ b） 監(jiān)工會(huì)同檢查 （ c） 業(yè)主會(huì)同檢查 （ d） 何種報(bào)告必須提出等。（ b）項(xiàng)中之?dāng)?shù)量則可以依規(guī) 定之有關(guān)圖樣來(lái)計(jì)算。 施工計(jì)劃 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 10 承包商這施工方法說(shuō)明書(shū)是依照公司之施工計(jì)劃而做成的，因此兩者間之 總工程進(jìn)度 計(jì)劃表與詳細(xì)工作進(jìn)度計(jì)劃表應(yīng)是一致的。 （ c） 可以知道承包商對(duì)于公司之施工計(jì)劃的了解程度。 （ a） 目的適用范圍 （ b） 組織表 （ c） 詳細(xì)進(jìn)度預(yù)定表 （ d） 作業(yè)程序 （ e） 工作的準(zhǔn)備安排 （ f） 機(jī)具的使用計(jì)劃 （ g） 預(yù)定人力動(dòng)員計(jì)劃 （ h） 品管的方法 （ i） 安全管理方法 （ j） 工作報(bào)告的種類與內(nèi)容 （ k） 檢驗(yàn)的方法 （ l） 缺失之改善對(duì)策 工作程序及工作準(zhǔn)備安排是要追求比起過(guò)去之工作經(jīng)驗(yàn)更少危險(xiǎn)而此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 12 且美好之工作安排。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 14 與承包商間之聯(lián)絡(luò) 聯(lián)絡(luò) （ 1）先行建立聯(lián)絡(luò)之管道 在組織表中互相了解相互間之擔(dān)任工作及所負(fù)責(zé)任，所有之聯(lián)絡(luò)工作均需依照該管道進(jìn)行，需立即建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。 以下為使用承包商時(shí)監(jiān)工如何有效做好作業(yè)管理的方法。 （ d）將動(dòng)員人工數(shù)平整（ FLAT）。 安全管理 是否使用包商其安全管理方法都是一樣的，不使用包商時(shí)是透過(guò)監(jiān)工來(lái)要求工作人員遵守規(guī)定注意安 全，而當(dāng)使用包商時(shí)則改由包商來(lái)要求而已。（包括重量物之吊裝，即成設(shè)備上加裝他物，試運(yùn)轉(zhuǎn)等）。 （ c）品管之核對(duì)表中分項(xiàng)注明負(fù)責(zé)單位，注明要不要業(yè)主合同檢查，并注明要不要提出檢驗(yàn)報(bào)告。 （ c）核對(duì) 施工圖。 （ d）改善 補(bǔ)救方案之決定。 （ b）有需延遲完工移交及改變銜接點(diǎn)時(shí)間時(shí)，須經(jīng)上級(jí)主管批準(zhǔn)， 并通知有關(guān)單位。 （ c）嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)策。 （ e）決定工程追加之計(jì)算方法。嚴(yán)格而言，本來(lái) 項(xiàng)目工程應(yīng)能掌握到一次加工之原始單價(jià)的分析，來(lái)估價(jià) 發(fā)包，但目前時(shí)勢(shì)所趨，通常采用二次加工或三次加工之 單一總價(jià)發(fā)包。 器材管理 數(shù)據(jù)管理可分為： （ a）倉(cāng)庫(kù)管理 （ b）材料管理 使用大包商時(shí)，都由包商帶料，因此數(shù)據(jù)管理的工作著重于品質(zhì)管理。 （ b）所需材料規(guī)格之確認(rèn)。 有關(guān)公司供應(yīng)材料之處理須注意下列幾點(diǎn)： （ a）依發(fā)料傳票出貨。 （ e）利用商討過(guò)程來(lái)了解包商對(duì)圖面及說(shuō)明書(shū)之了解度。 （ g）公文來(lái)往要能迅速處理。 （ 1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由： （ a） 訂約時(shí)對(duì)于不明確之事加以保留。 驗(yàn)收依實(shí)際時(shí)間可分為： （ a） 中間進(jìn)度驗(yàn)收。 （ e）移交后，包商之保固責(zé)任開(kāi)始起算，致于未能轉(zhuǎn)移給業(yè)主之保固責(zé)任 則由公司負(fù)責(zé)。 無(wú)論如何，不要將包商當(dāng)為單一工作之幫手而已，不要僅想到用，應(yīng)把他 長(zhǎng)久之幫手來(lái)培養(yǎng)的心態(tài)對(duì)待他包商。 （ b） 必要時(shí)，舉辦研討會(huì)。 工程完成移交驗(yàn)收 工程完成之驗(yàn)收后，就是合約上有關(guān)，工程完成保證之條款外契約已解除 之意思。 （ d）開(kāi)工作指示書(shū)。 （ b） 保證責(zé)任之代行。 （ 1）行動(dòng)管理有關(guān)項(xiàng)目： 在公司之立場(chǎng)，有關(guān)承包商之行動(dòng)管理而公司必須協(xié)助之項(xiàng)目如下 ： （ a）包商之組織及職 務(wù)的明朗化。 技術(shù)管理是要使包商將經(jīng)年累月之技術(shù)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诠さ匕l(fā)揮出來(lái)，而行動(dòng)管理是使工地之事務(wù)處理能夠順利推展的管理。為要省略籌備料與需用料之比對(duì)，可以由承包商提出公司應(yīng)供應(yīng)之材料數(shù)量或計(jì)算往需材料數(shù)量，或?qū)⒐舅I備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時(shí)，則應(yīng)由公司來(lái)控制所有材料。