【正文】 備料與需用料之比對，可以由承包商提出公司應(yīng)供應(yīng)之材料數(shù)量或計算往需材料數(shù)量，或?qū)⒐舅I備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時，則應(yīng)由公司來控制所有材料。 （ c）慎勿超量領(lǐng)料，以免擾亂材料控制。 技術(shù)管理是要使包商將經(jīng)年累月之技術(shù)經(jīng)驗?zāi)軌蛟诠さ匕l(fā)揮出來，而行動管理是使工地之事務(wù)處理能夠順利推展的管理。 （ g）檢視包商所使用之工具是否合適。 （ 1）行動管理有關(guān)項目： 在公司之立場，有關(guān)承包商之行動管理而公司必須協(xié)助之項目如下 ： （ a）包商之組織及職 務(wù)的明朗化。 （ i）動作要能迅速。 （ b） 保證責(zé)任之代行。 （ c） 執(zhí)行中，其它包商之工作范圍變故而引起之變 更。 （ d）開工作指示書。 中間進度驗收 工程承包契約來說，進度驗收的概念本來是用在實做實支（ COST PLUS）之 契約中，計算支付實支費用者。 工程完成移交驗收 工程完成之驗收后，就是合約上有關(guān)，工程完成保證之條款外契約已解除 之意思。 （ g）業(yè)主驗收為準。 （ b） 必要時，舉辦研討會。問題就在如何找到一個合格的全包商，由于全包商難找， 因此如何督促并引導(dǎo)包商成為一個合乎要求 之包商就 成為建廠工程要務(wù) 了。 無論如何，不要將包商當(dāng)為單一工作之幫手而已，不要僅想到用，應(yīng)把他 長久之幫手來培養(yǎng)的心態(tài)對待他包商。 包商之考核 工程完畢后，應(yīng)依公司之表格，以客觀之立場加以評考記錄，以做將來工作 負責(zé)人之參考，并可作為包商培養(yǎng)之參考資料。 （ e）移交后，包商之保固責(zé)任開始起算，致于未能轉(zhuǎn)移給業(yè)主之保固責(zé)任 則由公司負責(zé)。 曾有同業(yè)超付工程進度款后，包商利用契約中之毀約條款而中止契約致使 公司遭到損害。 驗收依實際時間可分為： （ a） 中間進度驗收。 （ b）施工規(guī)范無法表達清楚要以圖面補充說明。 （ 1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由： （ a） 訂約時對于不明確之事加以保留。 （ e） 契約之不成立。 （ g）公文來往要能迅速處理。 （ c）技術(shù)之要訣要互相交換，公司方面有所收獲。 （ e）利用商討過程來了解包商對圖面及說明書之了解度。 業(yè)務(wù)管理可以分為：（ 1）技術(shù)管理。 有關(guān)公司供應(yīng)材料之處理須注意下列幾點： （ a）依發(fā)料傳票出貨。分別說明于下： （ 1） 由公司負責(zé)籌料之材料控制。 （ b）所需材料規(guī)格之確認。 （ c）檢查賬簿記錄是否一致。 器材管理 數(shù)據(jù)管理可分為： （ a）倉庫管理 （ b）材料管理 使用大包商時，都由包商帶料，因此數(shù)據(jù)管理的工作著重于品質(zhì)管理。 （ g）估價資料之收集分析。嚴格而言，本來 項目工程應(yīng)能掌握到一次加工之原始單價的分析，來估價 發(fā)包，但目前時勢所趨，通常采用二次加工或三次加工之 單一總價發(fā)包。因此也有認為舊方法比較合宜，因為正確的工作范圍及工作量可借助良好的聯(lián)絡(luò)溝通。 （ e）決定工程追加之計算方法。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 25 利潤管理 企業(yè)之經(jīng)營是以追求利 潤為目的，因此是一件重要的事情。 （ c）嚴格執(zhí)行對策。 （ b）減少工作銜接點之?dāng)?shù)目。 （ b）有需延遲完工移交及改變銜接點時間時，須經(jīng)上級主管批準， 并通知有關(guān)單位。 （ b）由包商在進度日程表之修訂找出問題點。 （ d）改善 補救方案之決定。因此，包商可斟酌可動用之人力、材 料、機具等資源而安排適當(dāng)之進度日程，而工程負責(zé)人則必須為要工程能準 時完工而做工程施工中各時段之進度日程管理。 （ c）核對 施工圖。 一般在工廠運轉(zhuǎn)時，容易發(fā)生事故之項目由獨立之監(jiān)督單位來檢查人 員，而其它項目則由監(jiān)工來檢查。 （ c）品管之核對表中分項注明負責(zé)單位，注明要不要業(yè)主合同檢查，并注明要不要提出檢驗報告。 品質(zhì)是從事生產(chǎn)工作的領(lǐng)班，工作人員全體之責(zé)任，品質(zhì)管理沒作好，不 但會使成果之商品價值減低，而且會因品質(zhì)不好而引起事故，因而變成了 一種犯罪的行為。（包括重量物之吊裝，即成設(shè)備上加裝他物，試運轉(zhuǎn)等）。對于安全委員會之決定指 示必須立即遵辦。 安全管理 是否使用包商其安全管理方法都是一樣的，不使用包商時是透過監(jiān)工來要求工作人員遵守規(guī)定注意安 全，而當(dāng)使用包商時則改由包商來要求而已。使 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 18 用小型承包商時，則與自行雇用直營一樣，必須由監(jiān)工做成計劃， 安排人員配置在督促承包商來遵辦。 （ d）將動員人工數(shù)平整（ FLAT）。 （ f）隨時檢查依法應(yīng)有之手續(xù)，例如檢查勞保交費名冊及記錄，檢 查完稅證明。 以下為使用承包商時監(jiān)工如何有效做好作業(yè)管理的方法。 要使聯(lián)索效果能夠發(fā)揮時應(yīng)注意下列各點： （ a）減少書面工作 與承包商間之交涉聯(lián)索時，除了在契約上及業(yè)務(wù)責(zé)任上認為必須備忘 而以書面行使外其它交涉事項有工作計劃及上節(jié)所列之報告為根據(jù)已足夠了，并不需其它書面文件。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 14 與承包商間之聯(lián)絡(luò) 聯(lián)絡(luò) （ 1）先行建立聯(lián)絡(luò)之管道 在組織表中互相了解相互間之擔(dān)任工作及所負責(zé)任，所有之聯(lián)絡(luò)工作均需依照該管道進行，需立即建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。 應(yīng)該對承包商組織表之下列各階層的組織： （ a） 承包商（ REPRESENTATIVE）契約之負責(zé)人 （ b） 工程監(jiān)工（ SUPERVISOR）計劃管理之負責(zé)人 （ c） 工程施工監(jiān)督（ SUPERINTENDENT）工地工作之推動者 （ d） 總領(lǐng)班（ GENERAL FOREMAN）負責(zé)工人之調(diào)動 （ e） 領(lǐng)班（ FOREMAN）每工種之工人調(diào)度負責(zé)人 （ f） 班長（ CHARGE）工作班之班頭 （ g） 工人（ LABOR） 當(dāng)然組織將隨工程的內(nèi)容而變，組織中很多職位可能是由一人兼管 的情形很多。 （ a） 目的適用范圍 （ b） 組織表 （ c） 詳細進度預(yù)定表 （ d） 作業(yè)程序 （ e） 工作的準備安排 （ f） 機具的使用計劃 （ g） 預(yù)定人力動員計劃 （ h） 品管的方法 （ i） 安全管理方法 （ j） 工作報告的種類與內(nèi)容 （ k） 檢驗的方法 （ l） 缺失之改善對策 工作程序及工作準備安排是要追求比起過去之工作經(jīng)驗更少危險而此資料來自 (大量管理資料下載 ) 12 且美好之工作安排。 若單位需用量發(fā)生異常巨大變化時，則應(yīng)加以注意，當(dāng)最高需用量超越平均需用量超過 ~，則應(yīng)在工程施工上下工夫加以調(diào)整。 （ c） 可以知道承包商對于公司之施工計劃的了解程度。 （ f） 品質(zhì)管理之要求，應(yīng)負責(zé)之責(zé)任范圍以及品質(zhì)之合格標準。 施工計劃 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 10 承包商這施工方法說明書是依照公司之施工計劃而做成的，因此兩者間之 總工程進度 計劃表與詳細工作進度計劃表應(yīng)是一致的。 （ b） 提早部份移交之必要。（ b）項中之?dāng)?shù)量則可以依規(guī) 定之有關(guān)圖樣來計算。 （ c） 可以用來做人力動員之用。并將每一項目后分別加注： （ a） 承包商自行負責(zé)檢查 （ b） 監(jiān)工會同檢查 （ c） 業(yè)主會同檢查 （ d） 何種報告必須提出等。 （ j）追加追減之解釋及計算方法。 （ e）品質(zhì)控制之檢查方式之說明，以及工作分配。 （ b7）責(zé)任、保證。一般依下列之順 序討論。不再依完成該工作之細節(jié)動作去細分，例如配 管 IDB多少錢，而不再細分為配管多少錢、電焊多少錢、消耗材料多少錢等 等。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 4 定義 ： 施工計劃書 (EXECUTION PLAN) 在項目工程中為執(zhí)行建廠工程時項目人員案人員應(yīng)先行準備一份如何執(zhí)行之計劃 ，稱為施工計劃書，其中包括： （ 1） 執(zhí)行預(yù)算表。 （ 2） 如何調(diào)派工作人員 — 人力管理。 （ 5） 如何作到實時完工 — 日程管理。 （ 4） 施工機械計劃表。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 5 契約之確認 ： 契約之意義 ： 包商與公司間之責(zé)任與義務(wù)關(guān)系均以契約來約定，假使沒有契約書來約定， 則對包商將沒有拘束力，而一切之成敗責(zé)任，將變成由公司自行 負責(zé)了。 （ b1）其中應(yīng)加重說明，工地負責(zé)人之義務(wù)責(zé)任 （ b2）工程施工上應(yīng)注意項目。 （ c）特別條款之確認。 （ h）包商盾出之施工方法說明書檢討及修正。 （ m）會議記錄編寫。 （ 6）承包商所提出之施工方法要領(lǐng)書： 對承包商遵照業(yè)主之要求做成施工方法要領(lǐng)書加 以檢討，對不符合 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 8 公司要求之觀念（ PHILOSOPHY）在會后整理并提出修改要求。 （ f） 工程完畢可以用來分析工時及費率。 （ b）有關(guān)項目之直接單價（不包括間接費用）。 （ e） 圖面及材料之交貨日期。 （ b） 公司之工地組織及其 權(quán)責(zé)說明。 （ i） 要求之報表及文書項目。 檢討承包商之施工方法說明書時之注意要項，在檢討時要有以下之觀念 ： （ a）接受送來之資料后雖然不加任何意見時，若將來發(fā)生何差錯，公司仍 然必須負責(zé)。 不要可不是公司免費提供之原因而讓承包商加蓋超大或超標準之臨時設(shè)施，以免以后承包商對公司提出太高之報價。 （ 4）詳細進度日程表（ DETAIL SCHDULE） 應(yīng)該對是否與公司之預(yù)定進度之開工與完工日期一