【正文】 略有關(guān)理念及 施工計(jì)劃 有關(guān)部份應(yīng)傳達(dá)給承包商之監(jiān)工，干部并使之熟悉。 （ d） 工程之優(yōu)先級(jí)，工時(shí)之完工先后要求公司供應(yīng)材料之到貨日期。 （ g） 最新版之施工圖及規(guī)范資料之移交與說(shuō)明。 雖然工程負(fù)責(zé)人員并不 一定要有施工說(shuō)明書才了解承包商之施工要領(lǐng)，但對(duì)于施工說(shuō)明書檢討時(shí)有下列好處。 （ d） 可以提升承包商之程度等級(jí)。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 11 （ c）可借承包商之施工方法說(shuō)明書引入同業(yè)之較新的施工方法，預(yù)防公司 內(nèi)主體、落伍的工作方法。 （ 2）公司所提供承包商之臨時(shí)設(shè)施建筑用地及工作場(chǎng) 所用地之使用時(shí)間及面積應(yīng)加核考。 （ 3）工地施工方法說(shuō)明書 為了解施工方法是否顧及品管及安全，是否符合公司之規(guī)范要求，應(yīng)對(duì)承包商所提出之施工方法說(shuō)明書加以重點(diǎn)核對(duì)。 很多人以為下包之工作由承包商來(lái)負(fù)責(zé)而不加以插手而采放任實(shí)為不當(dāng)，承包商之差錯(cuò)將會(huì)影響整個(gè)工作之工期，而且也會(huì)對(duì)公司之工程經(jīng)辦能力 有所不良之影響。又詳細(xì)進(jìn)度日程表應(yīng)依管理之對(duì)象及使用之目的（例如區(qū)域或工作種類）加以分解。但組織表明確地 表示各職位之責(zé)任權(quán)利將有助于工作 命令的傳達(dá)及工作的推動(dòng)。 （ 7）人力動(dòng)員計(jì)劃 應(yīng)核對(duì)是否與進(jìn)度預(yù)定表一致，應(yīng)查是否已考慮過(guò)修補(bǔ)改善所需之此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 13 人力，此項(xiàng)修補(bǔ)改善之人力至少要有 10%人力之準(zhǔn)備。 （ 2）會(huì)議 為使雙方意見能夠溝通及達(dá)到管理效果，與承包商之間應(yīng)舉行下列會(huì)議，以期達(dá)到執(zhí)行順利之目的。 （ d）綜合會(huì)議 每月招開一次以工事施工方法說(shuō)明書為基準(zhǔn)來(lái)討論工程之推動(dòng)及 進(jìn)度之情形，尋找工作上重要問(wèn)題之解決對(duì)策，推定工程之預(yù)定 完工日期以及決定次月之預(yù)定工作 。 （ b）減少聯(lián)索（ COMMUNICATION）之量 會(huì)議所討論事項(xiàng)應(yīng)以傳達(dá)工人作上所遭遇到問(wèn)題之重點(diǎn)，而不干擾到對(duì)方之 業(yè)務(wù)。 （ d）遵守聯(lián)索之規(guī)則 與對(duì)方相對(duì)人員聯(lián)索，建立溝通管道，傳達(dá)指示及討論工程任何問(wèn)題， 應(yīng)主動(dòng)積極并有追根究底的精神，避免下包跨越大包而直接與業(yè)主聯(lián) 索。 工作人員的管理（勞務(wù)管理） 勞務(wù)管理有二種意義： （ a） 工作人員的勤惰管理（包括：工作勤怠、出勤、薪資及守法等） （ b） 工作人員的動(dòng)員管理（包括：生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理及人力配置等） 工作人員的勤惰管理 承包商人員之勤惰管理以發(fā)包之立場(chǎng)來(lái)說(shuō)本來(lái)就不是公司應(yīng)該干與的，但由于近來(lái)在勞基法的關(guān)系，包商之過(guò)失要由公司，甚至業(yè)主負(fù)監(jiān)督不周之責(zé)，因而對(duì)承包商之工人管理態(tài)度不得不改采為指導(dǎo)的方式。 （ c）要依工種或工作類別編造工作人員名冊(cè)。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 17 （ g）當(dāng)上面之檢查發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)，則可請(qǐng)項(xiàng)目事務(wù)人員加以全面詳 查。 （ 1）動(dòng)員 管理之一般方法： 動(dòng)員管理的方法可概略地介紹如下： （ a）依照管理的分項(xiàng)來(lái)做動(dòng)員作業(yè)的分項(xiàng)。 （ e）核對(duì)實(shí)際動(dòng)員數(shù)。 （ i）修改動(dòng)員計(jì)劃表。 （ 3）指導(dǎo)承包商做好動(dòng)員管理方法： （ a）在承包商編寫工程施工方法說(shuō)明書前，先將推動(dòng)工程的執(zhí)行方法向承包商說(shuō)明并讓其詳知。 （ e）每日收工后與承包商開會(huì)檢討次日工人之配置。 所謂安全管理分為下列兩種： (a)保全管理（包括防盜及預(yù)防犯罪） （ b）事故防止管理（包括人身事故防止，工程損害防止） 保安管理一般可由警衛(wèi)的門禁管理，守衛(wèi)的防盜管理及人員雇用時(shí)的身 家調(diào)查等，而事故防止管理則為目前所實(shí)施工業(yè)安全衛(wèi)生管理。 （ b） 包商的干部領(lǐng)班們有沒(méi)有熟念“安全須知”，又領(lǐng)班有沒(méi)有教導(dǎo)所有工人使全部熟知安全須知。 （ e） 對(duì)于危險(xiǎn)時(shí)，必須指派安全負(fù)責(zé)人及工作負(fù)責(zé)人。 （ h） 高難度之工作必須查對(duì)工作方法要領(lǐng)書之規(guī)定，并集合所有工作人員說(shuō)明安全注意要領(lǐng)。 （ i） 次數(shù)頻繁之工作，應(yīng)一再改進(jìn)工作方法。 （ b）消防設(shè)備。 品質(zhì)管理可分為： （ a） 業(yè)的品質(zhì) 管理工作。 故對(duì)于信用良好的包商，公司祗要實(shí)施檢查工作的品質(zhì)管理就可以了（對(duì)于 作業(yè)的品質(zhì)管理工作，則由包商自行處理），而對(duì)于不是非常完美的包商， 則公司不得不參與某程度之作業(yè)品質(zhì)工作。 （ d）抽查包商之品管工作。 （ h）摘錄有問(wèn)題的項(xiàng)目，并共謀改善對(duì)策。 但監(jiān)工應(yīng)了解不常發(fā)生毛病的部份也偶而會(huì)造成大事故，其例不少， 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 21 因此檢查工作不可馬虎。若品 管工作不委諸包商來(lái)做時(shí)，則檢查工作量因而大增。 （ d）摘錄不合格率的項(xiàng)目。 （ 3）若與工檢會(huì)項(xiàng)目一致者，檢查表格應(yīng)采用工檢會(huì)表格。 日 程管理可依重點(diǎn)時(shí)間分成下列兩種 : (a) 里程碑（ MILESTONE）之管理。 （ 1）日程管理之程序 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 22 一般日程管理之程序如下所述： （ a）編成工程進(jìn)度日程表。 （ e）工程進(jìn)度日程表修訂。 （ 2）工程進(jìn)度報(bào)告之追蹤方法如下： （ a） 要求包商定期提出進(jìn)度報(bào)告單，并以等高線在進(jìn)度上標(biāo)出進(jìn) 度。 （ c）由其它包商在會(huì)議中之埋怨或抗議找出問(wèn)題。 （ f）不可加用其它包商時(shí)則可否采用其它方法。里程碑日程管理是將進(jìn)度日程做成容易管理 的短期進(jìn)度日程表，并提報(bào)告。 銜接點(diǎn)之管理與上節(jié) ，祗要將有關(guān)之項(xiàng)目舉出來(lái) 管理就可以了。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 24 （ 2）追蹤銜接點(diǎn) （ a）每日與包商聯(lián)絡(luò)時(shí)，掌握各銜接點(diǎn)之現(xiàn)況。 （ b）由各工負(fù)責(zé)人檢討如何補(bǔ)救。 (5)進(jìn)度日程表之修訂 （ a）預(yù)料到無(wú)法嚴(yán)守銜接日期時(shí)，則應(yīng)試向有關(guān)對(duì)方要求延長(zhǎng)。 日程管理的要點(diǎn)不要以最終之完工交貨日期為主，而是要能達(dá)成里程碑日期及銜接點(diǎn)日期等眾多小目標(biāo)。怎樣獲得預(yù)期之利潤(rùn)的管理，要在公司之工作計(jì)劃中，將工程可預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生之執(zhí)行項(xiàng)目及采購(gòu)發(fā)包事項(xiàng)列出，依預(yù)測(cè)算出合乎公司目標(biāo)之利益。 （ b）發(fā)包工程數(shù)量能夠明確算 出。 （ f）預(yù)估利潤(rùn)及追蹤預(yù)算之執(zhí)行。 （ 2）理想的利潤(rùn)管理方式： 為要確保公司之利益，可將以往由公司保證工作量字方法改為由承包商自行由工作范圍之圖樣及說(shuō)明負(fù)責(zé)檢料，將來(lái)不會(huì)再有任何之追加。不管采用哪一種方法都會(huì)有利弊，但盡可能減少追加的事情。 （ d）銘記“便宜不一定好”之格言。 （ 1）發(fā)包時(shí)，以下列方式來(lái)做成本分析。 （ d）單一價(jià)格的比照。 如上述情形，在發(fā)包之成本管理中，要判斷估計(jì)與發(fā)包價(jià)格是否妥當(dāng)時(shí)，單一價(jià)格比起每種因素價(jià)格去分析更為有效，因此祗要核對(duì)重要項(xiàng)目之單一價(jià)格就可判斷價(jià)格合理與否。 （ d）在公司內(nèi)使用相同范圍之 單一價(jià)格，而在不同范圍時(shí)，再用 消去法來(lái)比較調(diào)整。使用中小規(guī)模之包商時(shí)，一般祗委托包商來(lái)負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理。材料不多時(shí)，一般都將公司供應(yīng)之材料一并移交包商來(lái)管理，至于材料較多時(shí)，惟恐錯(cuò)用規(guī)格時(shí)工程發(fā)生巨大影響，因此凡由公司購(gòu)入之材料應(yīng)由公司派人直接管理較為適當(dāng)。 （ d）對(duì)于重要材物之發(fā)料應(yīng)加以確認(rèn) 。 （ d）比對(duì)每個(gè)工地區(qū)域（ AREA）所需材料量與領(lǐng)出材料量之關(guān)系。 （ c）交貨日期之追蹤及調(diào)整 。 （ g）追加材料之籌備。 由公司負(fù)責(zé)準(zhǔn)備材料時(shí)，則材料控制應(yīng)由公司負(fù)責(zé)。并要求提出各種材料之需求 量及籌備量及庫(kù)存量之對(duì)照表時(shí)則注意避免工程中發(fā)生缺料及規(guī)格不符之情事。 （ b）配合日程進(jìn)度計(jì)劃領(lǐng)料。 （ f）超量領(lǐng)料時(shí)，要求包商也要做用料記錄。 （ 2）行動(dòng)管理。 （ b）查對(duì)包商之工地干部之履歷及能力。 （ f）查對(duì)包商是否利用最新版圖面及說(shuō)明書在施工。 （ j）發(fā)現(xiàn)上列各項(xiàng)有問(wèn)題時(shí)，加以商討教導(dǎo) 之。 行動(dòng)管理 包商之行動(dòng)管理包括包商自己所需要者及承包我公司所需 要者，有關(guān)包商自己所需要者，公司方面不要加以干涉。 （ d）政府規(guī)定應(yīng)辦手續(xù)及工作是否辦妥。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 31 （ h）工作要能言行一致。 （ b） 契約履行之保證。 （ 2）保證 （ a） 保證責(zé)任之實(shí)行。 （ c） 補(bǔ)充契約之訂定。 （ b） 執(zhí)行中，發(fā)生預(yù)料之外的事情。 （ 2）契約范圍變更之處置 范圍變更是否算為追加工作呢？在契約執(zhí)行中發(fā)生預(yù)料之外的事應(yīng)屬于包 商之事不能追加，因公司之原因而要求者屬于公司之事則應(yīng)于追加工作 。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 33 （ c）每月要提出當(dāng)月之工程追加申請(qǐng)書。 但有時(shí)會(huì)在合約上注明，變化量不超過(guò)某數(shù)量（ 10%或 20%）時(shí)不計(jì)算追加減以簡(jiǎn)化工作。 （ b） 完工移交驗(yàn)收。 （ b） 當(dāng)中途毀約時(shí)，未付進(jìn)度款百分比可以將剩下工作完成。 但公司是利用包商來(lái)代為執(zhí)行工程建造工作，因此就必須有支付進(jìn)度工程 款之責(zé)任。 （ b）交還包商在契約上之保證金。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 35 （ f）工程款支付后，就沒(méi)有行使權(quán)利之法寶了。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 36 包商之培養(yǎng) 在開發(fā)中之國(guó)家中，常 有誤為發(fā)包者與包商間為上下主屬關(guān)系，實(shí)為對(duì)等關(guān) 系。 包商之培養(yǎng)方法 （ a） 技術(shù)之 KNOW HOW交換。 （ e） 讓包商盡量安排自己的工作方法。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 37 結(jié)論 在本公司的工程建造的場(chǎng)合，由以上討論可以發(fā)現(xiàn)，假若能夠找到一個(gè)合 格的全包商，則有關(guān)詳細(xì)之工程公司管理包商都得會(huì)為其本身利益及名譽(yù) 而做得