【正文】 ND CONDITIONS） （ d）招標須知（ INSTRUCTION TO BIDDER） （ e）工程說明（ SPECIFICATION） （ f）施工規(guī)范（ CONSTRUCTION SPECIFICATION） （ g）施工圖樣（ DRAWING） （ 2）包商方面應準備： （ a） 報價書 （ b） 施工方法說明書 （ c） 詳細工程 時間計劃表 （ d） 工地組織表及負責人員資料 （ e） 施工機具及材料表 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 6 開會討論內(nèi)容 ： 討論時一般先由集體討論開始，然后分組討論。 單一總價 ： 為單位工作量之總承包價格。 本公司之建廠工程幾乎均協(xié)力廠商來負責，因此對本公司人員而言，如何控制承包商作好以上各項工作將成為本公司“建廠工程管理”的重點，以下各節(jié)討論時著重于控制承包商的建廠管理。 在工程建造中其管理項目大略包括： （ 1） 如何進行工作一施工計劃。 （ 6） 如何作到成本適當 — 成本管理。 （ 5） 臨時設施計劃表（辦公室、工作場所、水、電等）。在 合約內(nèi)，以種種條文來約定對于兩方工作必須遵照之規(guī)定，由于契約書之內(nèi) 容不熟知時，公司監(jiān)督人員將無法對包商加以要求管理，包商執(zhí)行人員也無 法完全遵照契約之要求執(zhí)行，因此雙方執(zhí)行者在工作前必須對契約內(nèi)容加以 確認了解。 （ b3）損害預防及措施。 （ d）工程說明之確認，其中著重： （ d1）施工范圍及施工圖號。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 7 （ i）報價書之投標基準確認。 會議討論時應特別注意之事項 ： （ 1）一般契約條款（ GENERAL CONTRACT TERMS AND CONDITIONS）中之權(quán) 利、義務、損害、保證、驗收、工作之中斷，工作關系者之更換，應特別注意確認。 工作要領書有時也可由業(yè)主（公司）編寫并要求承包商依照辦理。 （ g） 容易轉(zhuǎn)成將來估價之參考資料。 目前一般認為追加緊減時僅計算直接單價即可，其理由為間接費 用，例如臨時辦公室之費用已在本工程中計算過，不應重復計算。 （ f） 業(yè)主的要求程度。 （ c） 臨時設施之使用申請手續(xù)。 檢討承包商所提出之施工方法說明書，在合約之特別條款已明列承包商應提出施工方法說明書之要求要點，但應于早日取得該說明書，并加核對內(nèi)容。 （ b）只要重點合乎公司之要求，其它雖與公司計劃有所小差異仍然可 以接 受。臨時設施及工作場地之分配，對承包商及其它同行業(yè)者一視平等，應考慮如何逐漸縮小范圍，減少管理范圍。應核對與其它承包商間之工作是否適當而不發(fā)生干撓，應核對公司提供之材料設備之交貨時間能不能配合。 對于國內(nèi)市場上容易安排之機具則只要核對其大小容量是否適用就可以了。 （ c）工程會議 每周舉行一次之會議來討論二周之預定進度時間表，摘錄每周所 發(fā)生之問題，并決定下周因應之對策。事實上公司與承包商 是自履行合約上所規(guī)定之權(quán)利義務，在合約上是平等地位而不是上下 之關系，故應互相尊重不要有命令的口氣及壓迫對方的行為，給與對 方之信賴常會有更佳之效果發(fā)生。 （ b）應將每組人員之領班的名字資料記住，假使承包商之勞務使用 方式不清楚時，則可依工作類別來處理，記住每類別之領班名字資料。 工作人員人力動員管理 由公司直接雇工時，由監(jiān)工向領班指示短期進度計劃表然委任領班來做動員管理，當由承包商承包時則可以解釋為將領班之動員管理交由承包商來負責。 （ h）提出解決之辦法。 （ d）約每周一次查對工作日報表中所報出勤數(shù)是否正確。 事故防止管理的辦法 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 19 工業(yè)安全衛(wèi)生管理，并不因使用包商與否而有差別，一旦事故發(fā)生 時有關當局一定會追查監(jiān)工是否有指導錯誤之責任，故工業(yè)安全衛(wèi) 生管理一定要依照工業(yè)安全衛(wèi)生管理法規(guī)規(guī)定去做，其中應注意下 列各點： （ a） 注意安全衛(wèi)生法所規(guī)定之手續(xù)有沒有辦妥。有新進人員時，應檢查其執(zhí)照。 萬一發(fā)生事故之措施 （ a ）急救藥箱及急救醫(yī)院之地點、電話。而檢查工作則為確保生產(chǎn)制品合乎公司保證品質(zhì)的程度 在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中或產(chǎn)品完成后所采取的行動。 （ g）應由公司會同檢查項目之后續(xù)工作不準先行施工。 包商的品管沒作好時，則對完成部份 必須核對修改，反而費事。 （ g）保管檢查記錄書。 對包商之日程管理而言，假使包商對完工移交日期有所承諾，而且可望如期 完工時，則可將管理重點放在工作銜接點管理為宜。 （ c）將與其它工程之銜接點在進度日程表示出來。 （ b）有影響時是否可以延長工期嗎？ （ c）不可延期時，則檢討可否加班？ （ d）不加班時，是否可加入？ （ e）不可加入時，則檢討加用其它包商。 工作銜接點之管理方法 工程由包商承建時，祗要管理好銜接點，則可達到控制完工移交日期。 (3) 摘列問題工作 （ a）自真正預定日期之比對表摘錄問題項目。 （ d）修正有關之文件，以便管理上可 以繼續(xù)使用。 利潤管理可以下列方法進行： （ a）發(fā)包項目之明確化。 （ i）確定最后的利潤。 （ c）控制 品質(zhì)，避免重復修改。 （ c）利用類似發(fā)包案件來比對發(fā)包價格。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 27 （ c）價格結(jié)構(gòu)一般可由同行打聽或資料收集到正確之資料。 倉庫管理 倉庫管理的工作是包括材料之收發(fā)及 材料賬等。 （ c）領 出材料要適當保管。 （ f）需用料與庫存料數(shù)量之對照。 （ 2）承包商籌料時之材料控制 依承包商的程度而別，選樣核對各種材料之規(guī)格。 （ e）檢查材料之存放狀況。 （ 1）技術管理方法 采用包商時之技術管理方法： （ a）查證包商之工作實績及技術能力。 （ i）品管報告是否正確。 （ c）明確指派工作責任者、救火隊長。 （ 1）契約之糾紛 （ a） 經(jīng)辦人之更換。 （ b） 施工圖說變更。 （ e） 契約執(zhí)行時引起之附帶工作。 工程數(shù)量的變更 程工作量是由公 司給與而在契約寫明時，則以此數(shù)量為準，實際數(shù) 量不符則做為追加來處理，假使合約上未注明數(shù)量，而由包商從圖 面上來算時，則應以圖上修改時之數(shù)量變化來追加。但履約保證金不應加入計算，因 履約不隨進度遲減，要到完工時才可退，中間進度驗收時，應注意下列各點： （ a） 付款百分比應與進度一致，不可超付。 完工驗收在契約上意義如何： （ a）包商之契約已結(jié)束。對于剩余工作的施工與管理的責任應 特別注明清楚。 （ d） 讓包商之工作范圍逐漸擴大。 。 （ f） 傳授一般技術。事實上，包商是公司之動員人力之所在及技術能力不足之補充源，假使 能充分活用公司及包商及包商這兩層組織之好處，則公司定必可發(fā)達。 （ c）履約保證金之 解除，已不再有保證金之責任。 （ c） 履約保證金與進度之計算是兩回事不可混談。 假使追加數(shù)量不多，而間接費用可以由直接工程費來承受時，則可省略間接費用之追加減，而僅以合約中直接工作單價來計算追加費用。而配合業(yè)主等外因時，則依照外部要求而加以處理。 契約之修訂，一般可參照發(fā)包之一般條款中之契約修正條款。 （ c） 契約之中斷。 （ e）確認公司所要求 之報告書種類及形式。 （ 2）技術管理注意事項： 使用包商時，應注意下列之技術管理事項： （ a） 包商之工作由包商自行負責，不應加以干與，但應隨時注意避 免工期延遲。 （ c）利用工程施工方法說明書來判斷能力。 業(yè)務管理 在建造工地工作執(zhí)行時，除了特殊情況外包商的業(yè)務管理并不需要量什么特殊的技術。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 29 （ 3）公司所供材料之材料控制 公司供料可分整批收料撥給或依工作需要量領出兩種。 （ f）剩料之處理。 （ e）隨時檢討庫存量。 （ 1）倉庫管理之方法 委由包商來負責倉庫管理時，其注意要點如下： （ a）審視材料之儲存是否適當正確。 （ e）在包商做好估價以前不要涉及太深入的討論（以免將來包商 做為抗爭索賠之借口）。 （ e）估價或發(fā)包價格比照表。 （ e）把握成本之結(jié)構(gòu)。 當然的，包商定會為確保本身之利益目標而提高報價之價位，而且這種報價方法需 先要有范圍清楚而不會引起糾紛之圖面及說明書才可行。 （ c）采用低成本的包商。小單位工作不容易安排及時完工方法，而且容易掌握實際日期。 (4)訂定改善補救方法 （ a）定維持原來銜接點日期之具體辦法。以下為每一步驟之注意要點。 （ g）檢查能否移動銜接點？ （ h）與包商協(xié)商改善補救方案。 （ b）抽樣檢查報告表的內(nèi)容是否正確。 （ b）工程進度報告之追蹤。 日程管理 日程管理與動員管理辦法是連貫存在的。 對包商之檢查工作的方法，概述于后： （ a）準備檢查工作要領書。 檢查工作 （ 1）檢查工作之意義： 檢查工作是公司對工作或產(chǎn)品做保證之依據(jù)，也是品管的工作的最后 品質(zhì)確認。 作業(yè)的品管工作 （ 1）作業(yè)的品質(zhì)方法 本工作本為包商之責任內(nèi)工作，對其間接督導的方法，介紹如下： （ a）提醒品質(zhì)要求 較高，影響較大之項目。 （ c）意外報告。使用承包商時應確認包商的確做到集合工作人員說明安全注意要項。 （ c） 定期抽查以確保每個人都熟知安全須知。 （ f）由工作完成量與消耗工時計算單位工時產(chǎn)量。 （ 2）使用承包商時之動員管理體制方法： 本管理方法應依承包商之能力而定，對規(guī)模大之承包商只要注意作 業(yè) 人員是否足夠 就可以了。