【導(dǎo)讀】多年來(lái)，營(yíng)銷逐步由簡(jiǎn)單的銷售職能發(fā)展成為一項(xiàng)復(fù)雜的職能集合。下面，我們將討論?，F(xiàn)代化的營(yíng)銷部門是經(jīng)過長(zhǎng)期演變而形成的產(chǎn)物，它經(jīng)歷了5個(gè)發(fā)展階段。一切公司在開始創(chuàng)辦時(shí)都有五個(gè)簡(jiǎn)單職能：財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)、銷售功能由銷售副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，他管理一批銷售人員，也做一些銷售工作，當(dāng)。公司需要進(jìn)行營(yíng)銷調(diào)研及廣告時(shí)，銷售副總經(jīng)理也要處理這些功能。當(dāng)公司業(yè)務(wù)拓展至新的地區(qū)或增添了新的客戶類型時(shí)，公司此時(shí)需要增加某些新的營(yíng)銷職能。銷售兩部門成為組織中兩個(gè)獨(dú)立的但工作又必須緊密聯(lián)系的部門。盡管銷售和營(yíng)銷部門經(jīng)理應(yīng)協(xié)調(diào)工作，但由于相互不信任，他們的。銷售部門與營(yíng)銷部門之間存在的矛盾太多，公司總經(jīng)理可能將營(yíng)銷活。仔細(xì)地審查職能性專業(yè)人員的有競(jìng)爭(zhēng)力的主張，并解決難于協(xié)調(diào)的問題。生產(chǎn)多種產(chǎn)品并面向多個(gè)市場(chǎng)的公司常面臨進(jìn)退兩難的。，市場(chǎng)營(yíng)銷部門仍處于公司的中心支配地位。和營(yíng)銷組合的確定。

　　

【正文】 、 8 條動(dòng)向則給豐田公司帶來(lái)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使豐田公司可能享有“差別利益”。 附圖 {圖 } “環(huán)境威脅矩陣圖”的橫軸代表“出現(xiàn)威脅的可能性”，箭頭方向表示可能性增大?？v軸代表“潛在的嚴(yán)重性”，表示企業(yè)面臨的困境，箭頭方向表示嚴(yán)重性加劇。在豐田公司進(jìn)入美國(guó)時(shí)，在“環(huán)境威脅矩陣圖”中有 4 個(gè)環(huán)境威脅（ 7條動(dòng)向），企業(yè)威脅 威脅 5都是“潛在的嚴(yán)重性”大，“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，所以，這兩個(gè)環(huán)境威脅是主要威脅?！皾撛诘膰?yán)重性大”，但“出現(xiàn)威脅的可能性”小（即發(fā)生機(jī)會(huì)低），當(dāng)然不如“潛在的嚴(yán)重性”小，但“出現(xiàn)威脅的可能性”大那樣引人注意。因此，威脅 1 也是豐田公司的主要威 脅。至于威脅 7，盡管“潛在的嚴(yán)重性”大，但“出現(xiàn)威脅的可能性”小，它不是主要威脅。因?yàn)橥{ 7 對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)都是個(gè)威脅，人們對(duì)運(yùn)輸工具的傾向轉(zhuǎn)移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細(xì)分析，人們不會(huì)完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想”的汽車，因而?？糠奖?，轉(zhuǎn)向靈活的小汽車仍有較大需求。 “市場(chǎng)機(jī)會(huì)矩陣圖”的橫軸代表“成功的可能性”，縱軸代表“潛在的吸引力”，表示拓展市場(chǎng)的潛在能力。上例中的豐田公司，在“市場(chǎng)機(jī)會(huì)矩陣圖”中有四個(gè)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”（ 8 條動(dòng)向），其中最好的市場(chǎng) 機(jī)會(huì)是 8，其“潛在的吸引力”和“成功的可能此資料來(lái)自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 性”都大。當(dāng)然， 4盡管“潛在的吸引力”小，但“成功的可能性”大，因此，也是一個(gè)極好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 從上面的分析評(píng)價(jià)可以看出，豐田企業(yè)公司當(dāng)時(shí)共有三個(gè)主要威脅（即 5）和三個(gè)最的機(jī)會(huì)（ 8）。這就是說，豐田企業(yè)公司是一個(gè)冒險(xiǎn)的企業(yè)，即處于高機(jī)會(huì)和高風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)。 這樣，用上述方法來(lái)分析和評(píng)價(jià)，可能會(huì)出現(xiàn)四種不同的結(jié)果： (1)理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，即高機(jī)會(huì)低威脅； (2)冒險(xiǎn)的企業(yè)，即企業(yè)處于高機(jī)會(huì)和高威脅的狀態(tài)； (3)成熟的企 業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機(jī)會(huì)和低威脅； (4)困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機(jī)會(huì)和高威脅（見下圖）。 附圖 {圖 } 三、企業(yè)的對(duì)策 企業(yè)對(duì)自己所面臨的主要威脅和最好的機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)作出什么反應(yīng)？ 當(dāng)企業(yè)面臨最好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)利用機(jī)會(huì)。 (1)搶先 市場(chǎng)機(jī)會(huì)的均等性和時(shí)效性決定了企業(yè)在利用機(jī)會(huì)的過程中必須搶先一步，爭(zhēng)取主動(dòng)。在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，搶先利用機(jī)會(huì)包含兩個(gè)方面，一是先，二是快。企業(yè)在利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的過程中，誰(shuí)能“搶先”，誰(shuí)就贏得了時(shí)間和空間，就贏 得了主動(dòng)，贏得了勝利。其它企業(yè)要利用同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中豐田汽車公司搶先利用了美國(guó)汽車公司生產(chǎn)體積大、耗油多的豪華汽車以及美國(guó)家庭規(guī)模變小和美國(guó)人購(gòu)買汽車轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞?lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，成功地將小汽車打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)。 (2)創(chuàng)新 市場(chǎng)機(jī)會(huì)的均等性決定了企業(yè)利用機(jī)會(huì)的均等，然而自己覺察到的這些機(jī)會(huì)別人也能覺察到。這就要求企業(yè)在利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)一定要大膽“創(chuàng)新”，如果說“搶先”利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)是力求做到“人無(wú)我有”，則“創(chuàng)新”就是“人有我優(yōu)”。 (3)應(yīng)變 企業(yè)不可能一 勞永逸地利用同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，企業(yè)必須在利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)之初，就主動(dòng)考慮市場(chǎng)機(jī)會(huì)的均等性和可變性，有預(yù)見性地提出應(yīng)變對(duì)策，包括：會(huì)有哪些競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)？它們會(huì)怎樣利用這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)？企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者先后利用了該市場(chǎng)機(jī)會(huì)之后，要考慮競(jìng)爭(zhēng)者和本企業(yè)實(shí)力差不多、產(chǎn)品差不多時(shí)應(yīng)該怎么辦？比本企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，產(chǎn)品好時(shí)應(yīng)該怎么辦？這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)是否會(huì)變成環(huán)境威脅？是繼續(xù)利用這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還是尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？ 此資料來(lái)自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 (1)反抗 即努力設(shè)法限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。例如，豐田汽車公司可 以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開直接的正面競(jìng)爭(zhēng)，同美國(guó)的大汽車公司比豪華、比檔次、比實(shí)力，這種對(duì)抗式競(jìng)爭(zhēng)過于激烈，一般情況下不宜采用，當(dāng)初豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)沒有采用這種方式。而針對(duì)大眾汽車公司的威脅，豐田公司的反抗是全面的。針對(duì)大眾汽車比美國(guó)汽車價(jià)格低的特點(diǎn)，豐田汽車公司本著“皇冠就是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的原則”，毅然將價(jià)格定得更低，每輛“皇冠”只有 2020 美元，而隨后推出的主要產(chǎn)品“花冠”系列每輛還不到 1800 美元；豐田汽車公司吸收了大眾汽車公司售后服務(wù)系統(tǒng)很完善的優(yōu)點(diǎn)，做得比大眾更出色，力所能及地在自己的銷售陣地設(shè)立各種服務(wù)站 ，并且保證各種零配件“有求必應(yīng)”，消除了顧客的后顧之憂。 (2)減輕 威脅總是存在的，實(shí)在無(wú)法對(duì)抗的可以設(shè)法減輕，減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。例如，豐田公司在當(dāng)時(shí)廣告設(shè)計(jì)和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來(lái)源和特性及風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的美國(guó)特點(diǎn)和對(duì)美國(guó)的消費(fèi)者的適應(yīng)性，從而減輕了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田企業(yè)的抵觸心理。 (3)轉(zhuǎn)移 即“避實(shí)擊虛”，躲開環(huán)境威脅，鉆對(duì)手的空子和薄弱環(huán)節(jié)。例如，豐田公司當(dāng)時(shí)針對(duì)大眾公司在東海岸和中部地區(qū)的優(yōu)勢(shì)，把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在大眾產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱的西海岸，待站穩(wěn)腳跟，再向東擴(kuò) 張。在分銷渠道的選擇上，也沒有急于設(shè)立自己的分銷機(jī)構(gòu)，而是采用代理制，給代理商以很大的優(yōu)惠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一政策實(shí)施五年以后，有 46%的代理商轉(zhuǎn)為專營(yíng)豐田汽車。 (4)改良 即對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行改良，增強(qiáng)對(duì)環(huán)境威脅的防御能力。例如，為汽車增加新功能，使其全面適應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)，從品質(zhì)、價(jià)格、型號(hào)、促銷、分銷等方面進(jìn)行全面改進(jìn)。 (5)利用 利用可以理解為利用機(jī)會(huì)，例如，豐田汽車公司利用“美國(guó)汽車公司正忙于比豪華”、“大眾汽車按日本人的習(xí)慣設(shè)計(jì)”、“美國(guó)消費(fèi)者對(duì)汽車的消費(fèi)觀念正在轉(zhuǎn)變、開始趨于實(shí)用化 ”、“核心家庭出現(xiàn)，家庭規(guī)模變小，因而總收入減少”形成了對(duì)小型實(shí)用便宜的汽車的需求這些機(jī)會(huì)，推出的“皇冠”汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價(jià)低、方便，而且內(nèi)部裝備了所有美國(guó)人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃、連邊扶手長(zhǎng)度和腳部活動(dòng)空間的大小都按美國(guó)人的身材要求來(lái)設(shè)計(jì)，因而取得了極好的效果。但此處所講的“利用”，不是指利用“機(jī)會(huì)”，而是專指利用“威脅因素”，使“威脅因素”變成“機(jī)會(huì)”，“乘勢(shì)利導(dǎo)”以便“化害為利”。因?yàn)樵谑袌?chǎng)營(yíng)銷的大環(huán)境中，“威脅”與“機(jī)會(huì)”是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的利，也沒有絕對(duì)的害， 關(guān)鍵是企業(yè)如何去努力設(shè)法駕馭它們，使“威脅”轉(zhuǎn)化成“機(jī)會(huì)”。 此資料來(lái)自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 例如，當(dāng)時(shí)美國(guó)消費(fèi)者由于意識(shí)到交通擁擠問題和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多，這對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)都是個(gè)極大的威脅。豐田汽車公司分析了這一威脅的嚴(yán)重性，認(rèn)識(shí)到這種傾向背后的深層原因，推出了“皇冠”汽車，該車由于?？糠奖悖D(zhuǎn)向靈活，油耗極低（比一般汽車的油耗低 2530%），備受消費(fèi)者青睞，成功地使“威脅”變成“機(jī)會(huì)”，取得了超過其它汽車的優(yōu)勢(shì)。由于采取了上述措施，豐田汽車成功地解決了“環(huán)境威脅”，從而利用機(jī)會(huì)，順利地進(jìn)入了美國(guó) 市場(chǎng)。 要把“威脅”變成“機(jī)會(huì)”，即“利用”“威脅”使之變成“機(jī)會(huì)”，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中是一個(gè)新課題?！盎槔钡闹匾椒ㄊ情_發(fā)新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)有效的產(chǎn)品組合，這種產(chǎn)品組合不僅只是相關(guān)性越弱越好，而且是利用“風(fēng)險(xiǎn)”和“威脅”的產(chǎn)品組合：負(fù)相關(guān)組合，即變化方向和趨勢(shì)完全相反的產(chǎn)品組合，包括價(jià)格波動(dòng)負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，資源條件負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，需求變動(dòng)負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，市場(chǎng)范圍負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合。因?yàn)樨?fù)相關(guān)，所以企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中受到環(huán)境變化的影響時(shí)，二者變化的方向相反，一種產(chǎn)品的滯銷必然導(dǎo)致另一種產(chǎn)品的暢銷。例如 ，香煙廠同時(shí)生產(chǎn)戒煙糖、戒煙口服液和戒煙用具，當(dāng)香煙生產(chǎn)受到制約，法律和政策禁止在公共場(chǎng)所吸煙時(shí)，香煙銷量下降，戒煙糖和其它戒煙產(chǎn)品必然暢銷。又如，在生產(chǎn)耗油多的產(chǎn)品同時(shí)生產(chǎn)節(jié)油的產(chǎn)品，生產(chǎn)體積大的產(chǎn)品同時(shí)生產(chǎn)同種小巧產(chǎn)品等等。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中通過“利用”“威脅”使之變成“機(jī)會(huì)”從而取得成功的例子很多。 (6)防備 前四種對(duì)策都是針對(duì)外部環(huán)境威脅所采取的被動(dòng)策略，都是“解憂”的措施，但“解憂”并不是說可以“無(wú)憂”。第五種策略“利用”則是一個(gè)新的思路。與“利用”有異曲同工之妙的是“防備”，這也可以 認(rèn)為是從另一個(gè)側(cè)面來(lái)認(rèn)識(shí)“利用”。前四種方式有“憂”而能解之，這是退而求其次的被動(dòng)做法，而更主動(dòng)的則是“利用”，或曰“防備”，防患于未然，根本不讓它生憂。