【正文】 的顯著特點是：在小型汽車的生產、經(jīng)營、技術、管理經(jīng)驗等方面有明顯的優(yōu)勢。因此，上述7條動向給豐田公司造成環(huán)境威脅，8條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有“差別利益”。 　　附圖{圖} 　　“環(huán)境威脅矩陣圖”的橫軸代表“出現(xiàn)威脅的可能性”，箭頭方向表示可能性增大?？v軸代表“潛在的嚴重性”，表示企業(yè)面臨的困境，箭頭方向表示嚴重性加劇。在豐田公司進入美國時，在“環(huán)境威脅矩陣圖”中有4個環(huán)境威脅（7條動向），企業(yè)威脅威脅5都是“潛在的嚴重性”大，“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，所以，這兩個環(huán)境威脅是主要威脅?！皾撛诘膰乐匦源蟆?，但“出現(xiàn)威脅的可能性”?。窗l(fā)生機會低），當然不如“潛在的嚴重性”小，但“出現(xiàn)威脅的可能性”大那樣引人注意。因此，威脅1也是豐田公司的主要威脅。至于威脅7，盡管“潛在的嚴重性”大，但“出現(xiàn)威脅的可能性”小，它不是主要威脅。因為威脅7對整個汽車行業(yè)都是個威脅，人們對運輸工具的傾向轉移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想”的汽車，因而?？糠奖?，轉向靈活的小汽車仍有較大需求。 　　“市場機會矩陣圖”的橫軸代表“成功的可能性”，縱軸代表“潛在的吸引力”，表示拓展市場的潛在能力。上例中的豐田公司，在“市場機會矩陣圖”中有四個“市場機會”（8條動向），其中最好的市場機會是8，其“潛在的吸引力”和“成功的可能性”都大。當然，4盡管“潛在的吸引力”小，但“成功的可能性”大，因此，也是一個極好的市場機會。 　　從上面的分析評價可以看出，豐田企業(yè)公司當時共有三個主要威脅（即5）和三個最的機會（8）。這就是說，豐田企業(yè)公司是一個冒險的企業(yè)，即處于高機會和高風險的狀態(tài)。 　　這樣，用上述方法來分析和評價，可能會出現(xiàn)四種不同的結果：(1)理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀態(tài)，即高機會低威脅；(2)冒險的企業(yè)，即企業(yè)處于高機會和高威脅的狀態(tài)；(3)成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機會和低威脅；(4)困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機會和高威脅（見下圖）。 　　附圖{圖} 　　　　　　三、企業(yè)的對策 　　企業(yè)對自己所面臨的主要威脅和最好的機會應當作出什么反應？ 　　 　　當企業(yè)面臨最好的市場機會時，應當利用機會。 　　(1)搶先 　　市場機會的均等性和時效性決定了企業(yè)在利用機會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機會包含兩個方面，一是先，二是快。企業(yè)在利用市場機會的過程中，誰能“搶先”，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其它企業(yè)要利用同一市場機會，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規(guī)模變小和美國人購買汽車轉向實用化帶來的市場機會，成功地將小汽車打進美國市場。 　　(2)創(chuàng)新 　　市場機會的均等性決定了企業(yè)利用機會的均等，然而自己覺察到的這些機會別人也能覺察到。這就要求企業(yè)在利用市場機會時一定要大膽“創(chuàng)新”，如果說“搶先”利用市場機會是力求做到“人無我有”，則“創(chuàng)新”就是“人有我優(yōu)”。 　　(3)應變 　　企業(yè)不可能一勞永逸地利用同一市場機會，為了在競爭中取得主動，企業(yè)必須在利用市場機會之初，就主動考慮市場機會的均等性和可變性，有預見性地提出應變對策，包括：會有哪些競爭者發(fā)現(xiàn)同一市場機會？它們會怎樣利用這一市場機會？企業(yè)和競爭者先后利用了該市場機會之后，要考慮競爭者和本企業(yè)實力差不多、產品差不多時應該怎么辦？比本企業(yè)實力強，產品好時應該怎么辦？這一市場機會是否會變成環(huán)境威脅？是繼續(xù)利用這一市場機會，還是尋求新的市場機會？ 　　 　　(1)反抗 　　即努力設法限制或扭轉不利因素的發(fā)展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭過于激烈，一般情況下不宜采用，當初豐田汽車進入美國市場時沒有采用這種方式。而針對大眾汽車公司的威脅，豐田公司的反抗是全面的。針對大眾汽車比美國汽車價格低的特點，豐田汽車公司本著“皇冠就是經(jīng)濟實惠的原則”，毅然將價格定得更低，每輛“皇冠”只有2000美元，而隨后推出的主要產品“花冠”系列每輛還不到1800美元；豐田汽車公司吸收了大眾汽車公司售后服務系統(tǒng)很完善的優(yōu)點，做得比大眾更出色，力所能及地在自己的銷售陣地設立各種服務站，并且保證各種零配件“有求必應”，消除了顧客的后顧之憂。 　　(2)減輕 　　威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕，減輕環(huán)境威脅的嚴重性。例如，豐田公司在當時廣告設計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風格，強調產品的美國特點和對美國的消費者的適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業(yè)的抵觸心理。 　　(3)轉移 　　即“避實擊虛”，躲開環(huán)境威脅，鉆對手的空子和薄弱環(huán)節(jié)。例如，豐田公司當時針對大眾公司在東海岸和中部地區(qū)的優(yōu)勢，把戰(zhàn)略重點放在大眾產品市場基礎薄弱的西海岸，待站穩(wěn)腳跟，再向東擴張。在分銷渠道的選擇上，也沒有急于設立自己的分銷機構，而是采用代理制，給代理商以很大的優(yōu)惠。據(jù)統(tǒng)計，這一政策實施五年以后，有46%的代理商轉為專營豐田汽車。 　　(4)改良 　　即對自身產品進行改良，增強對環(huán)境威脅的防御能力。例如，為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品質、價格、型號、促銷、分銷等方面進行全面改進。 　　(5)利用 　　利用可以理解為利用機會，例如，豐田汽車公司利用“美國汽車公司正忙于比豪華”、“大眾汽車按日本人的習慣設計”、“美國消費者對汽車的消費觀念正在轉變、開始趨于實用化”、“核心家庭出現(xiàn)，家庭規(guī)模變小，因而總收入減少”形成了對小型實用便宜的汽車的需求這些機會，推出的“皇冠”汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃、連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設計，因而取得了極好的效果。但此處所講的“利用”，不是指利用“機會”，而是專指利用“威脅因素”，使“威脅因素”變成“機會”，“乘勢利導”以便“化害為利”。因為在市場營銷的大環(huán)境中，“威脅”與“機會”是相對的，沒有絕對的利，也沒有絕對的害，關鍵是企業(yè)如何去努力設法駕馭它們，使“威脅”轉化成“機會”。 　　例如，當時美國消費者由于意識到交通擁擠問題和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多，這對整個汽車行業(yè)都是個極大的威脅。豐田汽車公司分析了這一威脅的嚴重性，認識到這種傾向背后的深層原因，推出了“皇冠”汽車，該車由于?？糠奖?，轉向靈活，油耗極低（比一般汽車的油耗低2530%），備受消費者青睞，成功地使“威脅”變成“機會”，取得了超過其它汽車的優(yōu)勢。由于采取了上述措施，豐田汽車成功地解決了“環(huán)境威脅”，從而利用機會，順利地進入了美國市場。 　　要把“威脅”變成“機會”，即“利用”“威脅”使之變成“機會”，在企業(yè)經(jīng)營過程中是一個新課題。“化害為利”的重要方法是開發(fā)新產品，設計有效的產品組合，這種產品組合不僅只是相關性越弱越好，而且是利用“風險”和“威脅”的產品組合：負相關組合，即變化方向和趨勢完全相反的產品組合，包括價格波動負相關的產品組合，資源條件負相關的產品組合，需求變動負相關的產品組合，市場范圍負相關的產品組合。因為負相關，所以企業(yè)在經(jīng)營過程中受到環(huán)境變化的影響時，二者變化的方向相反，一種產品的滯銷必然導致另一種產品的暢銷。例如，香煙廠同時生產戒煙糖、戒煙口服液和戒煙用具，當香煙生產受到制約，法律和政策禁止在公共場所吸煙時，香煙銷量下降，戒煙糖和其它戒煙產品必然暢銷。又如，在生產耗油多的產品同時生產節(jié)油的產品，生產體積大的產品同時生產同種小巧產品等等。企業(yè)在經(jīng)營過程中通過“利用”“威脅”使之變成“機會”從而取得成功的例子很多。 　　(6)防備 　　前四種對策都是針對外部環(huán)境威脅所采取的被動策略，都是“解憂”的措施，但“解憂”并不是說可以“無憂”。第五種策略“利用”則是一個新的思路。與“利用”有異曲同工之妙的是“防備”，這也可以認為是從另一個側面來認識“利用”。前四種方式有“憂”而能解之，這是退而求其次的被動做法，而更主動的則是“利用”，或曰“防備”，防患于未然，根本不讓它生憂。 16 / 16