【文章內容簡介】 組織的最高領導者不可能面對每一個成員進行指揮和管理，這就需要設置 ： ，具有如下優(yōu)點： ，費用少。 。 。 70.（ ）是指某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。 71.（ ）是指上級領導者給予下級一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相 當的自主權而行動。在此過程中，授權者對被授權者有指揮和監(jiān)督的權利，被授權者有行使權力的權利，并負有向授權者匯報情況和完成任務的責任。 第 10 頁 共 20 頁 、也是最簡單的組織結構類型是 ： — 職能型組織結構 織結構形態(tài)。其中（ ）結構的優(yōu)點是，較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬傳遞的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。 74.（ ）結構的特點是，職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內，向下級單位下達命令和指示，因此下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能機構在其專業(yè)領域的領導和指示。 A. 職能制 B. 直線職能制 C. 事業(yè)部制 D. 直線制 （ ） ，實現組織的目標，這是管理的 ： ，生活中遇到的一切問題都涉及到成本問題。 例如，向前邁一步的成本是不能退一步，快樂的成本是失去另一種快樂；撒謊的成本是還得撒一個更大的謊，誠實的成本是常常吃虧；偷懶的成本是失去工作，勤勞的成本是引來嫉妒；學習的成本是寂寞，思考的成本是孤獨；清高的成本是失群，隨和的成本是被輕視；權力的成本是義務，享樂的成本是虛度。從管理的角度看，上述說法反映出： 司的研發(fā)部主任。為適應公司發(fā)展和市場競爭的需要，她制定了一份工作計劃，列出了一系列重要目標。你認為在這些目標中，哪一個從管理角度看是較為完善的？ XP2021成像儀達到歐州國家準入標準 第 11 頁 共 20 頁 ？ ： ：我們的銷售部隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產品缺乏多樣性、不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差。生產部經理說：一流的熟練技術工人完全被缺乏想象力的產品設計局限了。研發(fā)部經理打斷說：創(chuàng)新思維凝結出的高科技含量的產品葬送在單調乏味而又 機械的低產出生產線上。上述談話提示該企業(yè)在組織上存在什么嚴重問題？ ，只是態(tài)度過于強硬 ： ，影響組織效率的提高 （ ）等理論結合在一起提出領導 生命周期理論。 、成就需要理論、不成熟 成熟理論 、需要層次理論、強化理論 、管理方格理論、不成熟 成熟理論 、管理方格理論、需要層次理論 LPC的問卷調查，這里的 LPC是指 ： 織的既定目標而努力，從而對組織內每個成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程屬于 : 第 12 頁 共 20 頁 ； =期望值效價 C. 對一主管人員來說，最重要的需求是成就需求 ： 88.（ ）提出了公平理論。 ，某公司的一位老處長深有感觸地說：有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人只有芝麻大的權力卻能推動磨盤。這句話反映的情況表明： 正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用 ，并不具有任何實際意義 ，秘書一般都是幫助高層管理者進行工作的，他們在組織的職權等級鏈上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權力很大。那么秘書擁有的是什么權力？ ，只是比一般人更有機會接近領導 ，員工可以自行安排工作時間，甚至有的從事特 殊工作的人可以利用公司提供的互聯網等資源在家里辦公。這樣他們對工作和個人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認為該公司的管理者所持有的對人的認識主要是傾向于哪一種？ 90年代以來，管理信息系統(tǒng)的飛速發(fā)展已經在深刻地改變著管理工作的性質和內容，而且也在不斷地影響企業(yè)組織的結構和權力關系。在一家已經廣泛使用了現代信息系統(tǒng)技術的企業(yè)中，可以想象 的是該企業(yè)： 第 13 頁 共 20 頁 ，一年中實現了 100萬元的銷售業(yè)績，該推銷員認為自己大大超額完成了工作任務。他非常高興，主動地向銷售主管匯報并提出額外獎金的要求。誰知銷售主管只是說了些口頭表揚的話，只字不提獎金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒等到。他知道額外獎金的夢破滅了，他的工作熱情也沒有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認為他不 給推銷員發(fā)額外獎金的最大可能原因是什么？ ，而忽視了服務質量 ，缺少控制和考核的依據 ，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎金 ，為贏得市場，做了精心的策劃工作。同時也準備根據市場反饋情況及時調整有關部門的經營策略，如價格策略、宣傳策略等。對此，你認為下列哪一項措施最有利于改進對新型自行車市場銷售業(yè)績的反饋控制？ 銷售變動影響因素的分析能力 : ，從控制的角度看它屬于 : : : ，控制職能與計劃職能有密切的聯系，人們常把控制看作是特定階段管理過程的起點和終點。 ，是管理過程的重要鏈條。 業(yè) 面 臨 的境 況 正日益 變 得更 為復雜 多 變 ，企 業(yè) 的 決 策越 來 越 難 以靠 個 人的智力 與經驗來應 付了，因此 現 代 決 策 應該 更多地依靠： 第 14 頁 共 20 頁 標協調 級 意 見 學畢業(yè) 才 3年，就成了地 處 省城的某公司 產 品 開發(fā) 的技 術 骨干。公司 領導為 了留住他、培 養(yǎng) 他，不 斷 地 給 他 壓 擔子，小周也都能 夠 非常出色地完成。但就在公司準 備 任命他 為 公司技 術 中心副主任， 并 根據他 對 于公司所作出的突出 貢獻獎勵 他一套 100多平方米的住房以 給 他一 個驚 喜 時 ，突然接到了小周的 辭呈。最后， 盡 管公司 領導 多次 親 自出面，反 復 解 釋 、 誠 心挽留， 總歸 有點事后亡羊 補 牢之感， 還 是 沒 有留住小周。原 來 ，小周家 鄉(xiāng) 的一家企 業(yè) 早就看上了他， 經過 多次游 說 ， 終 于以 鄉(xiāng) 情、高薪、住房等 綜 合 優(yōu)勢 ，打 動 了一直 猶 豫 不決 的小周。 從 以上小周流失的 例子， 你認為該 公司最 應該 吸取的 教訓 是什 么 ？ 領導應該 早點 為 小周提供各方面 條 件，以便留住小周 這樣 的 關鍵 人才。 并 留住骨干科技人 員 上， 該 公司思想太保守，物 質獎勵辦 法不 當 。 沒 什 么 可改 進 的地方，面 對這種