【文章內(nèi)容簡介】 于主工序工人的獎金，真正做到了“向第一線傾斜”。同時保持了劇烈的競爭機(jī)制，生產(chǎn)線的領(lǐng)班或操作工，生產(chǎn)效績最后一名者要降職，并提升效績最好的操作者取而代之，真正做到了“優(yōu)勝劣汰”，競爭上崗。 材料四：案發(fā)之時，企業(yè)正 面臨一個意外的危機(jī)，由于韓國的同類產(chǎn)品大量涌入市場（據(jù)說是走私入境），價格十分低廉，企業(yè)許多老主顧相繼失去，出現(xiàn)突發(fā)性的銷售危機(jī)。當(dāng)時廠領(lǐng)導(dǎo)正日夜研究對策，但一時尚無有效的對策。近期來，管理層內(nèi)部的磨擦?xí)r有發(fā)生，工人脫班現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。由于定單減少，存貨量迅速上升；如果減少產(chǎn)量，工人獎金必然大幅度下降，企業(yè)已處于進(jìn)退兩難的境地。 [思考題 ]： 假如在上述血案與危機(jī)發(fā)生之后，你臨危受命，受聘為該公司總經(jīng)理，面對如此局面，你將做何思考，并采取何種對策？ 6 案例四：恩與威 —— 從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理 在第一次服役時，古羅馬的士兵要在莊嚴(yán)的儀式中宣誓，保證永不背離規(guī)范，服從上級指揮的命令，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽(yù)感的雙重影響使羅馬軍隊遵守規(guī)范。隊伍金光閃閃的金鷹徽是他們最愿意為之獻(xiàn)身的目標(biāo)；在危險的時刻拋棄神圣的金鷹徽既是邪惡的又是可鄙的。某種更有實質(zhì)內(nèi)容的敬畏和希望加強(qiáng)了這種力量來源于想象的動機(jī)，在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉、不定期的賞賜以及一定的酬報等減輕了軍隊生活的困苦程度；當(dāng)然，另一方面，由于懦怯或不服從命令而企圖逃避最嚴(yán)厲的處罰，那也是辦不到的。軍團(tuán)百人隊隊長有 權(quán)用拳打作懲罰，司令官則有權(quán)處決死刑。古羅馬軍隊的一句最固定不變的格言是，好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度。這樣的值得夸獎的做法使古羅馬軍團(tuán)的勇猛得到一定程度的順服和堅定性，憑野蠻人一時的沖動是做不到這一點的。 在西方，這種管理方法終于總結(jié)為一句格言：“胡蘿卜加大棒”。拿破侖說得更形象：“我有時像獅子，有時象綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時候是后者?！痹跂|方，則有“滴水之恩，涌泉相報”，“視卒如愛子，可與之俱死”等等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者 ，是威使然也?！薄皭墼O(shè)于先，威嚴(yán)在后，不可反是也?！睂O子兵法總結(jié)說：“故令之以文，齊之以武，是為必取?！笨傊且痪湓挘骸败浻布媸?，恩威并濟(jì)?！? [思考題 ]： 在現(xiàn)代管理中，這些說法是否還有意義？該不該使用這些手段？譬如大棒、胡蘿卜、施恩、威懾等等。 如果你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，用不用這些手法？或者還有更高明的替代辦法？ 7 案例五：職工積極 企業(yè)生輝 把握職工的需求變化，抓住獎勵的主動權(quán)，職工的積極性才能持之以恒 人的需要是行為的動力，企業(yè)主管人員要激發(fā)員工的積極性，就要使他們 能適當(dāng)?shù)貪M足一些內(nèi)在的需要。在職工的溫飽問題沒有解決之前，增加收入改善生產(chǎn)條件是其優(yōu)勢需要，這時獎金的多少，收入的高低就是極其重要的事情，獎金的效果也就十分顯著。當(dāng)職工的生活水平提高以后，這種需要的強(qiáng)烈程度就會逐漸減弱，進(jìn)而追求知識的發(fā)展、社會的尊重等精神上的需要，如果我們?nèi)匀谎赜靡郧暗莫剟钷k法，獎金的激勵作用將必然減弱。因此，就要求我們深入了解職工需要，對癥下藥。例如：煙廠根據(jù)一線生產(chǎn)工人年輕人居多，沒有集中休假時間，卻又很想看看祖國大好河山的心理，規(guī)定從 1988 年 6 月份起，凡能按廠定計劃完成生產(chǎn)任務(wù)量， 且連續(xù) 12 個月無次品的機(jī)臺人員，每人給 10 天“光榮”假，可攜帶家屬及其一名子女實地去登泰山，爬長城，逛上海，游西湖，來往路費及住宿費由廠里報銷，受到了廣大職工的普遍歡迎，連續(xù) 4 年平均每年有 48 人次擂鼓報捷。只要主管人員了解職工的需要層次，采取相應(yīng)的措施，調(diào)動職工的積極性，并不一定要很高的成本。如當(dāng)職工完成工作之后，立即對他的工作進(jìn)行肯定或表示贊賞，并感謝他圓滿地完成了任務(wù)，然后由單位領(lǐng)導(dǎo)或上級領(lǐng)導(dǎo)署名向職工家庭發(fā)信，對其取得的成績表示祝賀，對家庭的大力支持表示感謝等。 淡化精神鼓勵與物質(zhì)獎勵的界限，發(fā)揮 兩者的合力作用，職工的積極性才能充分發(fā)揮，才能激發(fā)蘊藏在職工當(dāng)中的極大潛能 現(xiàn)有的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分相信和信賴，有的人甚至認(rèn)為，除了金錢外再沒有什么能調(diào)動職工的積極性，這實際上是把我們所追求的現(xiàn)代化管理激勵機(jī)制推進(jìn)了誤區(qū)。人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要，職工不但需要有從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬，還需要有從企業(yè)中得到關(guān)懷、友愛和信任，得到施展身手、表現(xiàn)自我的機(jī)遇。在國外的一些企業(yè)中，對職工的獎勵，大致有獎金、晉級和賞識三種方法。所謂賞識就是對完成任務(wù) 的工作者表示感謝，同時贈與相應(yīng)的禮物，這種獎勵方法很值得借鑒，因為這種融精神、物質(zhì)獎勵為一體的方法，既能使職工得到應(yīng)得的報酬，又能使其感受到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷和信任，得到精神上的享受，從而起到雙重激勵的作用。 強(qiáng)化負(fù)向激勵，建立激勵與約束于一體的分配制度，才能全方位調(diào)動職工的潛在智能 在企業(yè)內(nèi)，臨時工的積極性高于合同工，而合同工的工作效率又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全民國營工人。8 原因在于臨時工、合同工都有怕丟掉工作的負(fù)向壓力，而且臨時工的負(fù)向壓力系數(shù)要大于合同工，固定工與之相比則沒有這種壓力或壓力極小。 在企業(yè)深化改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的新形勢下，必須強(qiáng)化負(fù)向激勵的作用，應(yīng)大張旗鼓地堅決反對企業(yè)內(nèi)部存在的剝削現(xiàn)象。同時，在獎金分配上要堅持“按勞分配、獎勤罰懶”的原則。例如：這個廠在企業(yè)內(nèi)部分配上，采取“干什么工作，承包什么指標(biāo)”按崗位設(shè)定獎金系數(shù)的辦法（一線、二線、三線獎金系數(shù)，分別設(shè)定為 10： 7： 4），并且每人每月都要拿出 70％的基本工資以及全部浮級，和獎金捆在一起，作為活工資進(jìn)行再分配，在分配上不劃定固定工、合同工、臨時工界限，原則上不干活不拿獎金；主要指標(biāo)任務(wù)完不成，也不拿獎金，只按完成工作任務(wù)情況拿一定比 例的基本工資。同時，規(guī)定連續(xù) 3 個月都完不成任務(wù)的，影響年終獎勵、晉級獎勵等。而對完成任務(wù)好、貢獻(xiàn)大的職工，提高其待遇、改善其形象，造成盡可能明顯的差別境界。 用情感慰藉增進(jìn)職工集體的歸屬感和溫暖感，是職工積極性得以發(fā)揮的必要條件 日本索尼公司主要領(lǐng)導(dǎo)人盛田昭夫在總結(jié)公司成功的秘訣時說：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是培養(yǎng)起與職工共命運的情感”。人非一般的血肉之軀，是有情感的，需要有可靠的歸屬，渴望情感的溫暖，愛的撫慰。因而，有時情感慰藉比物質(zhì)激勵能收到更好的效果。在中國古代，正因為有劉備的“三顧茅 廬天下汁”，才有諸葛亮的“兩朝開濟(jì)老臣心”。這個廠幾十年來之所以能立于不敗之地，最主要是因為他們用情感喚起了職工心靈的潛力。例如：廠里一位女工的兒子在市內(nèi)某中學(xué)上學(xué)，因功課跟不上而不愿上學(xué)，這位職工一下子急出病來，精神恍惚，家庭矛盾激化。得知這一情況后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)找到該校的領(lǐng)導(dǎo)，闡明情況并說通有關(guān)部門給其辦了轉(zhuǎn)學(xué)手續(xù)，又委托黨辦同志找到這位職工愛人，希望他們對孩子要正確對待，不能期望太高，后來這個孩子轉(zhuǎn)學(xué)后學(xué)習(xí)成績上去了，得病的職工解除思想負(fù)擔(dān)后，病情得到較快恢復(fù)。 [思考題 ]： 運用馬斯洛的需要 理論，分析卷煙廠把握職工需求變化的具體做法。 在工資和獎金的分配上，如何才能做到公平？ 9 案例六：雙匯春都 —— 兩種管理兩種結(jié)果 我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實現(xiàn)利稅 億元，比上年增長 ％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損 6982 萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。 同是國務(wù)院確定的全國 520 家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。 雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都始建于 1958 年，又都是1984 年由省管下放到地方。不同的是， 1984 年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是 468 萬元，企業(yè)累計虧損 534 萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時的資產(chǎn)總額是 2021 萬元，當(dāng)年實現(xiàn)利稅 200 萬元。 1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是 6年之后的 1992 年。 1993 年，春都集團(tuán)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到 億元 、 億元，而雙匯集團(tuán)僅為 億元和 7045 萬元。各方面都處于劣勢的雙匯集團(tuán) 為什么在短短幾