【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 老牌公司，他照章辦事，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？沖突矛盾 已不可避免。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會(huì)議，定于上午 8點(diǎn)半開始，有一人 9 點(diǎn)鐘才跌跌撞撞進(jìn)來。西裝革履的瓊斯瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午 5 點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。從現(xiàn)在開始，你們應(yīng)該忘掉過去那一套，從今以后，是我和你們一起干了?！钡较挛?5點(diǎn)，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向 下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 瓊斯命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，將全體高層管理人員的工資削減 15%，這引起公司一些高管層人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊 斯是第一個(gè)感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人?！? 事態(tài)發(fā)展的另一面，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減 15%，他還拿一根胡蘿卜引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。這簡(jiǎn)直不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！? 瓊斯對(duì)霍普金斯的態(tài)度令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。不久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。 隨 著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，瓊斯也漸漸放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門放手去干事。然而對(duì)生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。 。按照雙因素理論，工資屬于 ，采取這種激勵(lì)措 施是出于 ，這是來自于哪一方面的影響力？ 方式？ ，適應(yīng)電腦多變和激烈競(jìng)爭(zhēng) 的形勢(shì)，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)? ，在某些場(chǎng)合也不放棄任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式 ，在個(gè)別場(chǎng)合配之以關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式 案例 1 1 2 3 4 5 6 答案 案例 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 答案 案例 3 1 2 3 4 5 6 答案 四、計(jì)算題（共 8 分） 某企業(yè)準(zhǔn)備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有新建和改建兩個(gè)方案，分別需要投資 140 萬元和 80得分 評(píng)卷人 萬元。未來五年的市場(chǎng)狀態(tài)和年度收益情況如表所示。試用決策樹法進(jìn)行決策。 表 單位：萬元 暢銷 一般 滯銷 新建 120 50 30 改建 100 30 10 五、 簡(jiǎn)答題（每題 6分，共 18分） ？授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？ ？組織變革的征兆是什么？ （至少舉出 6種）？一個(gè)有效的控制系統(tǒng)應(yīng)遵循那些原則？ 管理學(xué)試題 3 答案 一、選擇一個(gè)正確答案填在括號(hào)內(nèi)（每題 1分，共 40分） 1（ C）； 2（ C）； 3（ B）； 4（ A）； 5（ D）； 6（ D）； 7（ B）； 8（ C）； 9（ A）； 10（ B）； 11(C)； 12（ C）； 13(C)； 14(B)； 15(A)； 16(B)； 17(B)； 18 (B)； 19（ D）； 20(C)；21（ B）； 22（ D）； 23（ C）； 24（ D）； 25（ B）； 26（ D）； 27（ A）； 28（ D）； 29（ D）；30（ A）； 31(B)； 32（ B）； 33(D)； 34(B)； 35(A)； 36(C)； 37(D)； 38 (B)； 39（ D）； 40(D) 二、案例分析題（每題 2分，共 34分 ） 案例 1： AC航班墜落事件 1(C)； 2(A)； 3(D)； 4(C)； 5(D)； 6(D) 案例 2：逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官 1(C)； 2(B)； 3(A)； 4(A)； 5(C)； 6(C)； 7（ C）； 8（ C）； 9（ D）； 10（ A）； 11.(C) 三、計(jì)算題（共 8分） 解 ： 首先，繪制決策圖，如圖所示： 其次，計(jì)算各狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望收益值。 結(jié)點(diǎn)② =[120 +50 ] 5=310（萬元） 結(jié)點(diǎn)③ =[100 +30 +10 ] 5=270（萬元） 最后，比較兩個(gè)方案的凈收益值，并做出決策。 新建方案的凈收益值 =310－ 140=170（萬元） 得分 評(píng)卷人 改建方案的凈收益值 =270－ 80=190（萬元） 經(jīng)過比較，應(yīng)選擇改建方案，所以將新建方案枝剪去。 圖 57 決策樹圖 四、回答問題（每題 6分，共 18分） ，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 1）降低決策的質(zhì)量；（ 2）降低決策的速度；（ 3）降低組織的適應(yīng)能力；（ 4）降低組織成員的工作熱情。 授權(quán)的原則應(yīng)遵循以下原則：（ 1）明確授權(quán)的目的；（ 2）責(zé)權(quán)對(duì)等，按責(zé)授權(quán)；（ 3）正確選擇授權(quán)者；（ 4）適度授權(quán)；（ 5）逐級(jí)授權(quán)；（ 6）相互信任；（ 7）適當(dāng)控制。 ： （ 1） 整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化； （ 2） 科技進(jìn)步的影響； （ 3） 資源變化的影響； （ 4） 競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。 組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素： （ 1）組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；（ 2）保障信息暢通的要求；（ 3）克服組織低效率的要求；（ 4）快速?zèng)Q策的要求；（ 5）提高組織整體管理水平的要求。 組織變革的征兆：（ 1）決策的形成過于緩慢，以至于無法把握良好的機(jī)會(huì)或者時(shí)常造成錯(cuò)誤的決策；（ 2）溝通不良；（ 3）組織機(jī)能不能得到正常發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織的形式發(fā)生變遷；（ 4）缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這代表著組織的停滯。 ？一個(gè)有效的控制系統(tǒng)應(yīng)遵循那些原則？ 前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制、外在控制、內(nèi)在控 制、戰(zhàn)略控制、績(jī)效控制、任務(wù)控制、集中控制