【文章內容簡介】 些派系的形成使得員工根本無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結為家族式企業(yè)的一個內傷 —— “ 游擊現(xiàn)象 ” 。 家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。成本、質量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質量都難以穩(wěn)定的情況下，服務的質量也會大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個企業(yè)的聲譽乃至業(yè)績。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大 ，管理控制就越困難。大了就垮，遠了就瞎。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器。 【案例】 溫州企業(yè)家最大的特點就是思路敏捷，所以他們往往會走在很多中國人的前面。對于剛剛出現(xiàn)的一個商機，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導向，沒有進行整體的思考，結果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。 消除 “ 游擊現(xiàn)象 ” 之道 要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點： ?充分認識 “ 游擊現(xiàn)象 ” 的危害性； ?進行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革； ?建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系 ； ?以戰(zhàn)略為導向。 家族式企業(yè)內傷之四 家族式企業(yè)的 “ 半仙現(xiàn)象 ” 家族式企業(yè)往往是 “ 一言堂 ” 。在很多家族式企業(yè)里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問題完全靠家長 “ 拍腦袋 ” 來決策。老板文化就是企業(yè)文化。這些老板獨裁、專斷，表面風光但內心孤獨。 在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。而家族式企業(yè)只有一個老板，是不是溝通成本就很低呢？其實相反，溝通成本反而會更高。因為只有家長一個人決定所有的重大問題，他往往會拿不定主意，結果使得他壓力過大，健康 出現(xiàn)問題。所以在中國的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問題。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結為 “ 半仙現(xiàn)象 ” 。 在一些家族式企業(yè)里，往往是一個 “ 半仙 ” 帶著一幫 “ 傻呼呼 ” 的人在往前闖。 “ 半仙 ” 就是家長， “ 傻呼呼 ” 的人就是家族成員。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過這樣三個過程： ? “ 半仙 ” 一拍腦袋決定了； ? “ 傻呼呼 ” 的人一拍胸脯保證了； ? 大家一拍屁股全完蛋了。 所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機制，使得老板被活活累死、氣死。 【案例】 【案例一】 某私營企業(yè)虧損了 5年 。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個項目。 親戚對他說： “ 這個項目回報很高，做了以后就等著賺錢吧。但是我的資金不足，你有錢，我們一塊干吧，你當老板，我給你打工。一年就可以返本。 ” 這位老板于是就投資了 100萬元。結果，一年以后根本不是如預期的那樣贏利。但是那位親戚卻說： “ 今年成績很不錯，盡管沒像預期那樣賺到錢，但是我們對這個行業(yè)有了了解。所以，只要再努一把力，肯定就會賺錢。 ” “ 再努一把力 ” 意味著再投入 500萬元資金。老板一想：既然 100萬都給了，那就再給 500萬吧。 到了第二年，這個項目的情況變得更糟 糕。但這位親戚又說： “ 今年的成績比去年更好，我們不但了解了國內的行情，對國際的行情也了解了?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進國際了。 ” “ 再努一把力 ” 意味著再投入一千萬。老板又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧。 如此往復，這位親戚每年講一個故事，連續(xù)講了 5年。這位老板的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴重。由此可見，家族式企業(yè)應該具有一種決策的機制，決定什么情況下要停止投資，什么情況下不停。 【案例二】 某家族式企業(yè)干得很紅火，但就是沒有獲得什么利潤。雖然他一年投資一個億的生意，但是每年都 有幾千萬的利潤收不回來。 面對這個問題，我們派專家小組去該企業(yè)擔任管理咨詢顧問。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機制以及項目的預警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。 執(zhí)行了一段時間，企業(yè)老板來找我，認為這種措施不行，去年一年成交了一個億，而現(xiàn)在上半年才成交了 2020萬元，生意急轉直下。我讓他再堅持到下半年。到了下半年，該企業(yè)雖然只成交了 5000萬元的生意，但有 1500萬元的利潤。這說明它原來一個億的生意里有 5000萬元是根本不應該去做的生意，即使做了也不可能獲利?，F(xiàn)在把生意額降到 5000萬元，但這 5000萬元都是投 向優(yōu)良項目?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個多億。 解決 “ 半仙現(xiàn)象 ” 之道 要消除這種 “ 半仙現(xiàn)象 ” ，就要做到以下幾點： ?充分認識 “ 半仙現(xiàn)象 ” 的危害性。在一個企業(yè)里不應只由老板一個人來決策。 ?家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機制。這個機制的建立非常重要。 ?舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩? ?家族式的企業(yè)必須組建董事會及監(jiān)事機構，逐步建立監(jiān)察機制。必要的時候招聘德高望重的獨立董事進入家族式企業(yè)。獨立董事都是在某一個領域水平很高的專業(yè)人士，要聘請這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。但有一些企 業(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，可是當企業(yè)出了問題以后，這些獨立董事卻溜之大吉。所以獨立董事不但要有專業(yè)的知識結構，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。 ?把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，改變原來一言堂的文化，集思廣益，科學決策，讓外面的聲音、外面的力量進來。 家族式企業(yè)決策模式選擇 家族式企業(yè)的決策模式通常有三種： 1. 可使用的模型 需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。 2. 需建立的模型 在關鍵結果領域，通過要因分析建立一個決策模型。 3. 靠個人的模型 靠感性、直覺、經(jīng)驗、判斷和 悟性來進行決策。 在中國大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對重大問題進行決策的時候，通常會采用第三種模型。這種靠經(jīng)驗、判斷和直覺的決策，對決策者個人水平的要求非常高，所以失誤率也相當高。正因為如此，才應該學習使用第一種模型和第二種模型來幫助自己進行決策。第三種模型不是不需要，在關鍵的時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗、悟性和直覺來決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險了。 【自檢】 請問貴公司是否存在 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 、 “ 弱智現(xiàn)象 ” 、 “ 游擊現(xiàn)象 ” 和 “ 半仙現(xiàn)象 ” 等？如果存在，你將如何有效 解決？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第五講 家族企業(yè)的用人問題 家族式企業(yè)的困惑 “ 內外有別 ” 的危害 家族式企業(yè)的困惑 家族式企業(yè)到底該任用誰 家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會產(chǎn)生發(fā)展的困惑 —— 家族式企業(yè)到底該任用誰？ ?如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己 人年齡老化了怎么辦？ ?反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計報酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。 家族式企業(yè)的避親問題 家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個重要問題。 1. 小型企業(yè)不避親 家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟 ,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。 企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成 了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。 3. 大型企業(yè)不避親 當企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時候可以不避親。在同等條件下，家族成員應該優(yōu)先錄用。畢竟家族成員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能 夠使用。 企業(yè)不同時期的價值取向 企業(yè)在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。 1. 開辦期 在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。 2. 成長期 到了成長期，企業(yè)需要具有技術和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時企業(yè)開始需要外聘人員。 3. 成熟期 到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進一些專業(yè)的人才。 4. 轉型期 到了轉型期，企業(yè)則需要一些復合型的人才。 總之，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時期對人才的需求不同，因 此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)別。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。 【案例】 在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進入到企業(yè)的高層。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。 這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。 “ 內 ” 與 “ 外 ” 之別 家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的 狹隘。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。這時就需要借助外力。這時外面的人才能否進入企業(yè)，就變得非常重要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個很嚴重的問題 —— “ 內外有別 ” 。 中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關系。 “ 內外有別 ” 的反思 【自檢 31】 假如你購買了一輛汽車開回家，第二 天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 31 在一個優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個企業(yè)里，人們只能有一個目標、一個團隊、一個標準。 但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點。有些企業(yè)每年招聘 100個大學生，每年也走 100個大學生，之所以難以留住人才，就是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。所以，企業(yè)要把人才真正請進來，就要有適宜的 土壤、良好的環(huán)境和氛圍。 解決之道 1. 建立健全企業(yè)任職資格體系 企業(yè)有多少個崗位就應該有多少個任職資格。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進行相應調整。 2. 建立健全企業(yè)能力模型體系 能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應對崗不對人。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達到這個模型的要求。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。 3. 必須因事 定崗，因崗定人 因事設崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄取自己人，在一個企業(yè)里必須并且只能有一個用人標準。 “ 內外有別 ” 的危害 危害一 1. 危害一 —— 弄假成真，反客為主 有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假 “ 股東 ” ，結果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當然地認為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結果往往是 “ 堡壘從內部瓦解 ” 。 【案例】 在國內，注冊一個有限責任公司一定要有兩個以上的股東。家族 式企業(yè)注冊的時候，往往會把家族某個成員當作一個股東去注冊，結果往往是弄假成真。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對公司不聞