【文章內(nèi)容簡介】 為客戶的滿意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經(jīng)把錢交了，就算完事了。實際上，銷售隊伍還有一種職責(zé)，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過其潤滑和磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺非常滿意，愿意持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介紹給朋友。 4．管理動作指標(biāo) 諸如填寫管理報表、完成某些管理工作、參加公司的相關(guān)例會以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于管理動作。所謂管理動作指標(biāo)，就是指按照公司要求來完成各種管理動作 。這個指標(biāo)往往容易被忽略，但實際上它也是一個非常重要的指標(biāo)。它通過指標(biāo)的形式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。這一點很重要，它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊伍。此外，盡管管理動作指標(biāo)不涉及實際的績效，但是能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M作用。 財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定 制訂銷售業(yè)績計劃 前面我們介紹了 4大類指標(biāo)體系，分別是財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)和管理動作指標(biāo)。下面分別對這 4大類指標(biāo)作進一步的講解，首先來看財務(wù)指標(biāo)如何確定。 在確定 財務(wù)指標(biāo)的過程中，很多公司都會出現(xiàn)這樣一個問題，就是簡單地下達(dá)業(yè)績指標(biāo)。“張三，下半年必須完成 300萬元的定額！李四，你那個區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長非?？欤枨蠓浅：?，你得完成 400萬元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成 600萬元不算多！ ” 銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認(rèn)為萬事大吉了，其實做到這一點還是非常不夠的，還應(yīng)該進一步細(xì)化。 1．分析以往地區(qū)或客戶群市場的細(xì)分貢獻(xiàn) 首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細(xì)分貢獻(xiàn)，這對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計劃之前，必須 分析并參考上一個銷售階段各個地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是 12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計劃之前，首先就要把今年上半年（ 1 月 1日至 6月 30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進行簡單的分析： 1 月份產(chǎn)出多少？ 2 月份產(chǎn)出多少？ 3 月份產(chǎn)出多少 ?? 有了初步的分析之后，就可以進行相應(yīng)預(yù)測了。 國內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以 1年為期限來制訂銷售業(yè)績計劃，我們建議以半年為期限，因為從市場競爭的發(fā)展來看，半年的業(yè)績計劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現(xiàn)實，更易于體現(xiàn)和量 化。如果以 1年為期限，有一部分銷售人員會產(chǎn)生松懈心理，認(rèn)為 1年的時間長著呢，這樣公司頭一個季度在各方面就會比較松懈。 國外很多企業(yè)都是每個季度制訂一次銷售計劃，這也是非常值得借鑒的。對于國內(nèi)的企業(yè)，以半年為期限，相對來說比較合適。 這里再介紹一個按半年分解銷售推進計劃的方法，叫做滾動細(xì)化、校正執(zhí)行。即 12 上旬的時候制訂下一年 1月 1日到 6月 30日的整個銷售部的推進計劃，到 1月底的時候進一步校正 2月 1日到 6月 30日的推進計劃，然后 2月底的時候再進一步校正 3月 1日到 6月30日的推進計劃，依此類推，這就叫做滾動細(xì)化 、校正執(zhí)行。 2．預(yù)測未來的地區(qū)或客戶群市場變化量 對前一階段某地區(qū)或客戶群進行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測該地區(qū)或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設(shè)項目的推進以及明年幾個大的項目的實施，預(yù)測明年 1～6月的增長情況，這就是銷售業(yè)績計劃的一項重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有 3個客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這 3個客戶群的發(fā)展之后，就要預(yù) 測明年上半年這 3個客戶群體的發(fā)展情況，從而制訂一個比較合理的計 劃。 3．確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量 對未來的市場變化量進行相應(yīng)預(yù)測后，就可以大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標(biāo)總量。 4．分解規(guī)劃到各個細(xì)分市場 確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個細(xì)分市場，即整個的財務(wù)指標(biāo)。為了說明這個問題，請看下面這個表格： 表 3－ 1 Ｓ集團打印機公司 2020 年度石家莊分公司 打印機產(chǎn)品“市場 — 產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表 銀行系統(tǒng) 保險系統(tǒng) 政府系統(tǒng) 省工行 市建行 市平安保險 市人保 市委 工會 司法 PR60 PR90 1600K 1900K PR60 PR90 PR60 PR90 PR60 PR90 1900K 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合計 Ｓ公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機，不 是一般的家用個人打印機，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表就是該公司于 2020年 11月做的 2020年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。 表格左邊第一列是時間，包含 1～ 6月份；右邊是 3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。這已經(jīng)按照時間和客戶群展開細(xì)分了，但是還可以再進一步細(xì)分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細(xì)分。Ｓ公司的產(chǎn)品包括ＰＲ 60、ＰＲ 90、 1600Ｋ、 1900Ｋ四種型號，因此在細(xì)分指標(biāo)時應(yīng)該進一步細(xì)分到各個型號的層面上。也就是說，如果一個銷售 代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細(xì)分的模式也融入到業(yè)績計劃中。 財務(wù)指標(biāo)體系是整個指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財務(wù)體系中，至少要有 3 個維度對它細(xì)分。第一步是按照時間進行細(xì)分，比如每年的 12 月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從 1月份到 6月份的業(yè)績指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細(xì)分；第三步就要細(xì)分到各個產(chǎn)品。 制訂銷售業(yè)績計劃的意義 【自檢】 俗話說：“計劃不如變化”、“計劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的 12月份就把下一年 1～ 6 月份的銷售業(yè)績指標(biāo)都定了呢？ ?__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆見參考答案 3－ 2 銷售經(jīng)理們在推行目標(biāo)分解的指標(biāo)體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見同一句話 —— “計劃沒有變化快”。具體的實際情況當(dāng)然無法預(yù)料，但是對 于計劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣計劃的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。也就是說，只要做得比競爭對手精細(xì)，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業(yè)績計劃就有了意義。 如果計劃做得足夠細(xì)致，那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊伍時，就能夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。 如果計劃定得不夠精準(zhǔn)，沒有按照時間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進行細(xì)分，銷售隊伍就會經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員 下達(dá)了半年完成 300萬元的業(yè)績指標(biāo)，但是對計劃并沒有進行細(xì)分，或者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時間還早，于是 2月份的時候忙著過春節(jié)， 3 月份晃晃悠悠也過去了，到 4月份的時候開始著急了，到 5月份時必須拿下 “ 老虎 ” 了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經(jīng)理到了 4月底 5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一小點，于是也跟著著急，這樣做就很被動。 必須明確指出，計劃的制訂不是跟實際去比，它最終比的是競爭對手。盡管計劃沒有變化快，還是應(yīng)該制訂一個可供參考的銷售 業(yè)績計劃，而且要盡量把它做細(xì)、做好。至于它在各種現(xiàn)實情況下產(chǎn)生的變化，可以通過前面介紹的滾動細(xì)化、校正執(zhí)行的方法進行不斷的調(diào)整。 確定財務(wù)指標(biāo)的四種常用方法 在確定財務(wù)指標(biāo)，也就是確定最終的業(yè)績指標(biāo)額時，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績指標(biāo)時，這四種方法往往能增強說服力。 1．細(xì)分法 所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績指標(biāo)分解規(guī)劃到各個細(xì)分市場，也就是前面所說的幾項。例如，按照區(qū)域細(xì)分業(yè)績指標(biāo)，北京地區(qū)增長了多少？按照客戶群細(xì)分業(yè) 績指標(biāo)，工商銀行明年有哪幾個項目，爭取辦成其中幾個？等等。 2．產(chǎn)業(yè)增量法 銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標(biāo)時也不例外。比如說Ｘ公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務(wù)，很多項目將陸續(xù)實施，估計市場增量至少為 30%。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，Ｘ公司當(dāng)然要想方設(shè)法 “ 分一杯羹 ” 。既然市場增量起碼是在 30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于 30%，這樣才能獲得實質(zhì)增長量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量 35%或者 40%，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。 3．比照競 品法 第三個方法是比照競品法。通俗地說，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績指標(biāo)時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業(yè)績指標(biāo)是明年提高40%～ 50%，那么我們就應(yīng)該超越競爭對手，使明年該項業(yè)績的提高幅度高于 50%，如 55%、60%等等。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。 4．發(fā)展需要法 第四個方法叫做發(fā)展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。 【案例】 Ｙ公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對于新環(huán)境下的業(yè)績指標(biāo)非常重視。在 銷售指標(biāo)分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績增長必須達(dá)到 12 億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達(dá)不到 12 個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展?！? 出于公司的發(fā)展需要，要求必須完成一定的業(yè)績額度，這就是發(fā)展需要法。 其他三類銷售指標(biāo)的確定 客戶增長指標(biāo)的確定 確定客戶增長指標(biāo)的步驟主要有以下幾個： ◆總結(jié)去年的各個典型市場的客戶數(shù)量 ◆對現(xiàn)有客戶進行成長性分析 ◆預(yù)測未來的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長比率 ◆形成“市場－客戶”增長計劃 客戶滿意指標(biāo)的確定 在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來驚喜?？蛻舻臐M意度包括：銷售人員的工作是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價能否讓客戶接受、服務(wù)是否達(dá)到客戶期望的水準(zhǔn)等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認(rèn)真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進行綜合考慮。 ◆隨機電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例 ◆經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例 ◆關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例 管理動作指標(biāo)的確定 管理動作指標(biāo)的內(nèi)容主要包括以下方面： ◆考勤規(guī)定動 作 ◆管理表格規(guī)定動作 ◆工作例會規(guī)定動作 ◆工作述職規(guī)定動作 ◆業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動作 ◆管理制度規(guī)定動作 關(guān)于管理動作，將在后面進行詳細(xì)講解。 【本講總結(jié)】 本講講述了如何設(shè)計與分解銷售指標(biāo)。 首先我們要了解如何分解銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為 4 大類：財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、管理動作指標(biāo)； 其次，我們要掌握確定這 4 類銷售指標(biāo)的方法。其中重點講述了財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定。確定財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時常用的 4 種方法是：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法及發(fā)展需要法。在制定財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)時，這4 種方法往往能夠增強 說服力。 第 4 講 市場的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計 【本講重點】 市場劃分的基本方式及原則 銷售隊伍內(nèi)部組織設(shè)計 市場劃分的基本方式及原則 市場劃分的三個基本方式 對于銷售市場的劃分，主要有三個方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品來劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。 1．按區(qū)域劃分 圖 41 區(qū)域型組織模式 第一種是簡單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務(wù)隊伍來負(fù)責(zé)，公司所有的產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務(wù)隊伍的身上。按照這種方式劃 分銷售市場所形成的銷售組織形式即為區(qū)域型組織模式。 適用企業(yè)類型 ◆企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相類似 ◆產(chǎn)品性能不太復(fù)雜 ◆面對的客戶數(shù)量眾多 ◆客戶分布的地域廣闊、分散 圖 42 適用企業(yè)類型示意圖 2．按產(chǎn)品劃分 第二種劃分方式是按產(chǎn)品劃分。比如張三負(fù)責(zé)Ａ產(chǎn)品，李四負(fù)責(zé)Ｂ產(chǎn)品，王五負(fù)責(zé)Ｃ產(chǎn)品，這是按照產(chǎn)品來劃分銷售市場。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產(chǎn)品型組織模式。 圖 43 產(chǎn)品型組織模式 適用企業(yè)類型 ◆企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品種類比較多 ◆產(chǎn)品比較復(fù)雜 ◆客戶分屬不同的行業(yè)，且行業(yè)