【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 金。老板一想：既然100萬(wàn)都給了，那就再給500萬(wàn)吧。到了第二年，這個(gè)項(xiàng)目的情況變得更糟糕。但這位親戚又說：“今年的成績(jī)比去年更好，我們不但了解了國(guó)內(nèi)的行情，對(duì)國(guó)際的行情也了解了?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進(jìn)國(guó)際了?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度胍磺f(wàn)。老板又一想：既然六百萬(wàn)都投資了，那就再投資一千萬(wàn)吧。如此往復(fù)，這位親戚每年講一個(gè)故事，連續(xù)講了5年。這位老板的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴(yán)重。由此可見，家族式企業(yè)應(yīng)該具有一種決策的機(jī)制，決定什么情況下要停止投資，什么情況下不停。 【案例二】某家族式企業(yè)干得很紅火，但就是沒有獲得什么利潤(rùn)。雖然他一年投資一個(gè)億的生意，但是每年都有幾千萬(wàn)的利潤(rùn)收不回來。面對(duì)這個(gè)問題，我們派專家小組去該企業(yè)擔(dān)任管理咨詢顧問。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機(jī)制以及項(xiàng)目的預(yù)警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。執(zhí)行了一段時(shí)間，企業(yè)老板來找我，認(rèn)為這種措施不行，去年一年成交了一個(gè)億，而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬(wàn)元，生意急轉(zhuǎn)直下。我讓他再堅(jiān)持到下半年。到了下半年，該企業(yè)雖然只成交了5000萬(wàn)元的生意，但有1500萬(wàn)元的利潤(rùn)。這說明它原來一個(gè)億的生意里有5000萬(wàn)元是根本不應(yīng)該去做的生意，即使做了也不可能獲利。現(xiàn)在把生意額降到5000萬(wàn)元，但這5000萬(wàn)元都是投向優(yōu)良項(xiàng)目?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個(gè)多億。 解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點(diǎn)：198。充分認(rèn)識(shí)“半仙現(xiàn)象” 的危害性。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來決策。198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。這個(gè)機(jī)制的建立非常重要。198。舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?98。家族式的企業(yè)必須組建董事會(huì)及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。獨(dú)立董事都是在某一個(gè)領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請(qǐng)這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。但有一些企業(yè)請(qǐng)了一些百萬(wàn)年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。所以獨(dú)立董事不但要有專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。198。把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，改變?cè)瓉硪谎蕴玫奈幕紡V益，科學(xué)決策，讓外面的聲音、外面的力量進(jìn)來。 家族式企業(yè)決策模式選擇 家族式企業(yè)的決策模式通常有三種： 1. 可使用的模型需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國(guó)際上通用的。 2. 需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過要因分析建立一個(gè)決策模型。 3. 靠個(gè)人的模型靠感性、直覺、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來進(jìn)行決策。在中國(guó)大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對(duì)重大問題進(jìn)行決策的時(shí)候，通常會(huì)采用第三種模型。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺的決策，對(duì)決策者個(gè)人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。正因?yàn)槿绱?，才?yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來幫助自己進(jìn)行決策。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時(shí)候，需要董事長(zhǎng)或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺來決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險(xiǎn)了。 【自檢】請(qǐng)問貴公司是否存在“螞蟻現(xiàn)象”、“弱智現(xiàn)象”、“游擊現(xiàn)象”和“半仙現(xiàn)象”等？如果存在，你將如何有效解決？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 家族企業(yè)的用人問題 家族式企業(yè)的困惑“內(nèi)外有別”的危害 家族式企業(yè)的困惑 家族式企業(yè)到底該任用誰(shuí)家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會(huì)產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰(shuí)？198。如果任用自己人，這個(gè)人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？198。反之，如果不用家里人，而到外面請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少，一刻也不能拖。 家族式企業(yè)的避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個(gè)重要問題。 1. 小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。 企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個(gè)人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年?duì)I業(yè)額從幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請(qǐng)出去。 3. 大型企業(yè)不避親當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時(shí)候可以不避親。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。畢竟家族成員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能夠使用。 企業(yè)不同時(shí)期的價(jià)值取向 企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，其價(jià)值取向是不同的。 1. 開辦期在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時(shí)，家族成員是最合適的。 2. 成長(zhǎng)期到了成長(zhǎng)期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場(chǎng)開拓能力的員工，這時(shí)，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時(shí)企業(yè)開始需要外聘人員。 3. 成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)一些專業(yè)的人才。 4. 轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才?？傊?，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時(shí)期對(duì)人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)別。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無(wú)可厚非，只要有能力即可。 【案例】在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。這時(shí)，老板才知道有個(gè)家族成員從下面一步步升入高層。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。 “內(nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點(diǎn)可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。這時(shí)就需要借助外力。這時(shí)外面的人才能否進(jìn)入企業(yè)，就變得非常重要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個(gè)很嚴(yán)重的問題——“內(nèi)外有別”。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究?jī)?nèi)外有別、長(zhǎng)幼有序、男尊女卑、等級(jí)分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。在很多中國(guó)企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系?！皟?nèi)外有別”的反思 【自檢31】假如你購(gòu)買了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價(jià)退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 見參考答案31 在一個(gè)優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個(gè)企業(yè)里，人們只能有一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。有些企業(yè)每年招聘100個(gè)大學(xué)生，每年也走100個(gè)大學(xué)生，之所以難以留住人才，就是因?yàn)檫@種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。所以，企業(yè)要把人才真正請(qǐng)進(jìn)來，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。 解決之道 1. 建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個(gè)崗位就應(yīng)該有多少個(gè)任職資格。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 2. 建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人。員工的能力模型有兩個(gè)方面：一是這個(gè)崗位需要什么模型；另一個(gè)是員工的能力是否達(dá)到這個(gè)模型的要求。比如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿足其中的六個(gè)，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。 3. 必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄取自己人，在一個(gè)企業(yè)里必須并且只能有一個(gè)用人標(biāo)準(zhǔn)。 “內(nèi)外有別”的危害 危害一 1. 危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊(cè)必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊(cè)為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。 【案例】在國(guó)內(nèi)，注冊(cè)一個(gè)有限責(zé)任公司一定要有兩個(gè)以上的股東。家族式企業(yè)注冊(cè)的時(shí)候，往往會(huì)把家族某個(gè)成員當(dāng)作一個(gè)股東去注冊(cè)，結(jié)果往往是弄假成真。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對(duì)公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。當(dāng)時(shí)如果不是他們?nèi)プ?cè)，該公司根本無(wú)法成立，而且他們還進(jìn)行了投資，可謂既出力又出錢。所以，他們就會(huì)要求分紅。如果雙方不能達(dá)成共識(shí)，就只能對(duì)簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊(cè)文件，上面寫的是誰(shuí)，誰(shuí)就是股東。 2. 解決之道——以法治代替人治198。家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過公證。198。建議家族式企業(yè)成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。家族式企業(yè)也要實(shí)行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時(shí)將會(huì)付出加倍的努力。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在這個(gè)問題上的解決之道。 危害二 1. 危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會(huì)造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會(huì)相應(yīng)提高。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難。 【案例】某企業(yè)的采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對(duì)我說，他們的心理就很不平衡，因?yàn)樗麄兙ぞI(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績(jī)也比他們差，但待遇卻比他們高很多。所以他們覺得心理不平衡，從而對(duì)該企業(yè)很失望。 2. 解決之道——化繁為簡(jiǎn)，一視同仁198。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個(gè)共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會(huì)奮勇前進(jìn)。198。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。198。統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績(jī)效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。198。統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制，以績(jī)效確定薪酬。所有的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全按照績(jī)效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。對(duì)于家族成員同樣也應(yīng)該用績(jī)效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對(duì)自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。 危害三 1. 危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會(huì)形成內(nèi)部交易體系，即在一個(gè)家族里面，可能設(shè)立若干個(gè)公司，這些公司之間有很多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場(chǎng)的溝通成本，因?yàn)榇蠹叶际怯H戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個(gè)體系就會(huì)出現(xiàn)問題。因?yàn)閮?nèi)部交易的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性都比較差。 【案例】某家族的老大、老二、老三都開辦了公司。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)采購(gòu)部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開除了這位經(jīng)理。第二位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進(jìn)貨，價(jià)錢由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問題也不要去追究。在這種情況下，企業(yè)就會(huì)缺乏有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和選擇性。一個(gè)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)形成價(jià)值鏈。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機(jī)制的時(shí)候，很可能就會(huì)破壞價(jià)值鏈的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。 2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)化管理體系：198。企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；198。企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；198。企業(yè)的供貨渠道多元化；198。企業(yè)的內(nèi)部交易市場(chǎng)化。在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機(jī)制，不要因?yàn)槭羌易宄蓡T就可以網(wǎng)開一面，否則整個(gè)公司就會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)能力，不但質(zhì)量、價(jià)格會(huì)波動(dòng)，而且速度和時(shí)間也會(huì)波動(dòng)，而這些波動(dòng)就會(huì)影響到客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。 【自檢】貴公司目前是否有內(nèi)外有別的情況？如果有，貴公司會(huì)如何解決這些問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【心得體會(huì)】_______________________________________________________________________________