【文章內(nèi)容簡介】 位體現(xiàn)核心價值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的：此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標(biāo)貢獻的自愿行動：表23 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）次序目　標(biāo)負(fù)責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)狀況問題分析改進方案業(yè)績目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)溝通情況上級：　　簽字：本人：　　　簽字：表24 目標(biāo)評估表（MBO表四）權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績目標(biāo)個人目標(biāo)變動目標(biāo)面談記錄（上級填）：優(yōu)秀事項（上級填）：綜合評價優(yōu)良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：【小結(jié)】本講的重點是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標(biāo)管理。問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實際需要。為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團隊，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。目標(biāo)管理的重點在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法，將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細(xì)化并落實到每一個員工身上。在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。最后我們還對目標(biāo)績效管理的套表體系進行了分析。認(rèn)同管理的內(nèi)容本講是目標(biāo)績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認(rèn)同管理。目標(biāo)績效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個系統(tǒng)的、務(wù)實的目標(biāo)體系，但與之相比，國內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。在國內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。其實，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無法收到最好成效的。1．目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后，上下級應(yīng)該就工作目標(biāo)進行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關(guān)重要的，然而在中國很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。圖31 目標(biāo)承諾的過程圖2．員工的認(rèn)同要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級目標(biāo)的達成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。認(rèn)同管理的要求(上)要真正做好認(rèn)同管理是不容易的，因為在推行過程中會與企業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突，這就需要管理者在實踐中不斷改進和完善，以適應(yīng)認(rèn)同管理的要求。認(rèn)同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣，在進行認(rèn)同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對這類指標(biāo)的處理方法。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。表31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述2005年3月1日早8點向您提交我所負(fù)責(zé)起草的A項目可行性報告。本人承諾2005年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過。第6講 認(rèn)同管理（一）【本講重點】（下）認(rèn)同管理的要求（下）業(yè)績目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。通過表32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。表32 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類量化（定量） 質(zhì)化（定性）量化（定量）質(zhì)化（定性）216。 業(yè)績數(shù)額；216。 經(jīng)營頻率、周期；216。 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；216。 成本數(shù)額，百分比；216。 耗費資源，時間度量；216。 管理投入資金；216。 產(chǎn)出效益數(shù)額。216。 被決策層批準(zhǔn)接受；216。 被部門采納執(zhí)行；216。 被市場、客戶接受；216。 按時得到反饋；216。 能夠觀察的結(jié)果；216。 無形資產(chǎn)價值；216。 潛在附加價值。認(rèn)同管理的方法在實施認(rèn)同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達到最終的目的，實現(xiàn)管理的目標(biāo)。1．目標(biāo)的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型，現(xiàn)在我們再從對目標(biāo)完成程度不同要求的角度來對目標(biāo)進行重新分類，也會得到目標(biāo)的兩個類型—“必須要求目標(biāo)”和“愿望要求目標(biāo)”。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標(biāo)的認(rèn)識：表33 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。 早8點，我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲，時間20分鐘；216。 8點20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實施延伸射擊；216。 8點20分01秒我方主攻部隊全線出擊，壓向敵方主陣地；216。 9點必須拿下敵方主陣地。216。 盡可能節(jié)約彈藥；216。 盡可能減少傷亡；216。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達到的，如果達不到就必須有人為之負(fù)責(zé)，而且職位越高責(zé)任越大。2．工作目標(biāo)的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實際的指標(biāo)，例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等，以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。實際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進行有效的溝通。圖32 工作目標(biāo)溝通的步驟3．與員工達成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標(biāo)達成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。表34 需求層次與激勵方法對應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。 概述部門和自己的主要目標(biāo)；216。 明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議216。 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。 通過提問，摸清員工的問題所在；216。 對于員工的抱怨要進行正面引導(dǎo)；216。 站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標(biāo)并達成一致216。 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；216。 對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。環(huán) 節(jié)內(nèi) 容就行動所需的資源達成共識216。 幫助員工克服主觀障礙；216。 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；216。 討論完成任務(wù)的具體計劃；216。 提供必要的支持及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進日期216。 確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；216。 與員工確定何時跟進和檢查進度?！咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標(biāo)進行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標(biāo)是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標(biāo)提升到今年的1500萬元。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第二個重要的組成部分—認(rèn)同管理。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽略建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認(rèn)同的問題。認(rèn)同管理的重點在于實施認(rèn)同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法。在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。最后我們通過一個上下級之間關(guān)于績效目標(biāo)的會談案例對具體的操作方法進行了分析。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認(rèn)同管理（二）【本講重點】—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個成果”認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”我們在上一講的課程里面，我們講到了目標(biāo)績效管理里頭的一個非常重要的環(huán)節(jié)，那就是認(rèn)同管理。如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務(wù)實的目標(biāo)體系，我們應(yīng)該去建立起來的話。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個目標(biāo)。其實這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。說我們不需要認(rèn)同。不需要認(rèn)同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。我怎么說你怎么干。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認(rèn)同上下不能夠達成一致。你定再好的目標(biāo)都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標(biāo)達成共識，我們要進行有效的會談要對所有的可能的資源人、財、 物、技術(shù)、時間進行評估。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬的指標(biāo)只完成了800萬的時候。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。逆水行舟不進則退。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。談到最后這兩個人把我給忘了。他們兩個人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個人針鋒相對，說說說到最后崩了。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情?？偣苷f人人都跟我講價錢，我整個公司的指標(biāo)怎么完成。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。我說你們兩個人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個業(yè)務(wù)員他在整個的這個申訴的過程中，他講了很多很多理由，其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經(jīng)理講，他說經(jīng)理 他說你們以為，我這個銷售員好當(dāng)?shù)模?65天可是餐風(fēng)露宿，沒黑沒夜的在外頭跑，我們可不是見一個客戶，就能談成一單生意的，他說的有沒有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個概念，這么一說我沒吭氣，我在這里就寫了第一個，他實際上是說出了一個東西，什么東西啊 什么東西?。渴遣皇浅晒β? 對不對。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。對不對 那么好，我就跟這個業(yè)務(wù)員講，我說兄弟咱們現(xiàn)在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時候參加工作的他說我參加工作時間很長了。那么我說你是什么時候做銷售的三年前 我說那好。三年前你第一年做營銷。做營銷人員成功率是多少。這個小伙子跟我講，他說周老師，他說我第一年我一單生意沒談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零