【正文】 渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制；對于方向和目標(biāo)，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。 家族式企業(yè)問題總結(jié) 根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下： ?家長決策，獨(dú)斷專行； ?皇親國戚，有恃無恐； ?人口眾多，矛盾重重； ?內(nèi)外有別，人才難聘； ?特權(quán)特例，管理混亂； ?子承父業(yè)，難當(dāng)大任。家族式企業(yè)使很多的問題復(fù)雜化，這就是問題的根源。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。 變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？ 家族式企業(yè)成長的環(huán)境要素 家族式企業(yè)的經(jīng)營模式在創(chuàng) 建初期構(gòu)成了企業(yè)的核心優(yōu)勢，但是在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會全部轉(zhuǎn)化為劣勢，成為企業(yè)發(fā)展的主要障礙，甚至置企業(yè)于死地。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問題。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也希望哥哥擺脫貧困。經(jīng)過近 8年的努力，天梯項(xiàng)目即將建成，兄弟倆對贏利充滿信心。就在工程馬上要完工時，弟弟突然找到哥哥： “ 我給你 300萬元，前提條件是你不能當(dāng)總經(jīng)理。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書， 1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營公司，在后期的發(fā)展中會陷入一種尷尬的境地。 于是，哥哥不得已擔(dān)任了沒有實(shí)權(quán)的執(zhí)行董事。于是弟弟在會上宣布了一項(xiàng)讓哥哥意想不到的決定： “ 從明天開始你被強(qiáng)制退休。你確實(shí)把這頭牛當(dāng)作自己的牛好生服侍，最后還生 了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。 ” 于是，哥哥就向工商局舉報弟弟走私，但他并不知道他的舉報將使弟弟面臨著 10年以上的牢獄之災(zāi)。 2020年 11月 21日深夜，哥哥被幾個便衣警察帶到了公安機(jī)關(guān)，原因是公安局接到公司舉報，反映他在公司工作期間有嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題。 80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會議。 哥哥懷疑弟弟安排人利用交通事故來謀害他，所以他在弟弟的辦公室里裝了四個竊聽器，整天在屋子里竊聽。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式批準(zhǔn)，而且在批準(zhǔn)文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，這種約定不違反國家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應(yīng)該合法有效！但原告要求退休金每月 3000元的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，是在家庭會議上做出的決定，不能代表董事會的行為，所以無效。 像這樣的案例在中國有很多。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一 —— “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 。 常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在很多家族式企業(yè)屢見不鮮。所以，人類一直認(rèn)為螞蟻是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的榜樣，人應(yīng)該向螞蟻學(xué)習(xí)。螞蟻會團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心協(xié)力把這塊奶酪往回搬。 但 動物學(xué)家經(jīng)過仔細(xì)地實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。動物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進(jìn)的速度反而會更快一些。 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的后果 雖然每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。 解決 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 之道 1. 充分認(rèn)識 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性和隱蔽性 家族式企業(yè)必須從上到下充分認(rèn)識到 “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的危害性及其隱蔽性。 2. 時刻警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 家族式企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性幾乎是可以肯定的，所以 ，作為一個家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn) “ 螞蟻現(xiàn)象 ” 的可能性。 家庭會議非常重要，應(yīng)定期召開。召開家庭會議不要回避問題和矛盾。 4. 進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī) 對家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的 法律意識，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。但是在家族式企業(yè)卻存在著 “ 近親繁殖 ” 的問題。 3. 企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn) 在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問題，即用人采取兩個標(biāo)準(zhǔn)。但是在家族式企業(yè)里還有第二個標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。換句話講，對于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財務(wù)也沒有關(guān)系，因?yàn)樗尚?。在很多家族式企業(yè)里，幾乎 不可能進(jìn)行考核。 ” 因此在非家族式企業(yè)很容易就推行的績效管理，在家族式企業(yè)往往會變得異常困難。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán) 重缺乏。 【案例】 某企業(yè)老板已 70多歲，其公司經(jīng)營得非常好，他的三個兒子和三個兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)。最后他決定讓幾個兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。 結(jié)果老大上任后，花了一年時間剛把自己的團(tuán)隊(duì)建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊(duì)，過一年又輪到老三了。 解 決 “ 弱智現(xiàn)象 ” 之道 1. 充分認(rèn)識 “ 近親繁殖 ” 的危害性 要想解決 “ 弱智現(xiàn)象 ” ，企業(yè)必須充分認(rèn)識近親繁殖的危害性。 3. 企業(yè)用人只能遵循一個標(biāo)準(zhǔn) 家族式企業(yè)用人只能遵循一個標(biāo)準(zhǔn)，不可以有兩個標(biāo)準(zhǔn)。 4. 把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。董事長代表了投資者的利益，可以是一個家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，可以是家族成員，也可以不是。用人不能局限于家族成員，因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。結(jié)果變成了 “ 游擊隊(duì) ” ，很難形成 “ 正規(guī)軍 ” 。我問他們原因，他們說：在這家公司里什么都干不成。干著干著老板娘又問他們怎么往東走？他們只能回答是老板的意思。于是員工又掉頭往西。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工服從自己的指揮，使 得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷 —— “ 游擊現(xiàn)象 ” 。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個企業(yè)的聲譽(yù)乃至業(yè)績。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。 【案例】 溫州企業(yè)家最大的特點(diǎn)就是思路敏捷，所以他們往往會走在很多中國人的前面。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。 消除 “ 游擊現(xiàn)象 ” 之道 要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點(diǎn)： ?充分認(rèn)識 “ 游擊現(xiàn)象 ” 的危害性； ?進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革； ?建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系 ； ?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。在很多家族式企業(yè)里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問題完全靠家長 “ 拍腦袋 ” 來決策。這些老板獨(dú)裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨(dú)。而家族式企業(yè)只有一個老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會更高。所以在中國的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問題。 在一些家族式企業(yè)里，往往是一個 “ 半仙 ” 帶著一幫 “ 傻呼呼 ” 的人在往前闖。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過這樣三個過程： ? “ 半仙 ” 一拍腦袋決定了； ? “ 傻呼呼 ” 的人一拍胸脯保證了； ? 大家一拍屁股全完蛋了。 【案例】 【案例一】 某私營企業(yè)虧損了 5年 。 親戚對他說： “ 這個項(xiàng)目回報很高，做了以后就等著賺錢吧。一年就可以返本。結(jié)果，一年以后根本不是如預(yù)期的那樣贏利。所以，只要再努一把力，肯定就會賺錢。老板一想：既然 100萬都給了，那就再給 500萬吧。但這位親戚又說： “ 今年的成績比去年更好，我們不但了解了國內(nèi)的行情，對國際的行情也了解了。 ” “ 再努一把力 ” 意味著再投入一千萬。 如此往復(fù)，這位親戚每年講一個故事，連續(xù)講了 5年。由此可見，家族式企業(yè)應(yīng)該具有一種決策的機(jī)制，決定什么情況下要停止投資，什么情況下不停。雖然他一年投資一個億的生意，但是每年都 有幾千萬的利潤收不回來。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機(jī)制以及項(xiàng)目的預(yù)警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。我讓他再堅(jiān)持到下半年。這說明它原來一個億的生意里有 5000萬元是根本不應(yīng)該去做的生意，即使做了也不可能獲利。現(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個多億。在一個企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個人來決策。這個機(jī)制的建立非常重要。 ?家族式的企業(yè)必須組建董事會及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。獨(dú)立董事都是在某一個領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。所以獨(dú)立董事不但要有專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。 家族式企業(yè)決策模式選擇 家族式企業(yè)的決策模式通常有三種： 1. 可使用的模型 需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。 3. 靠個人的模型 靠感性、直覺、經(jīng)驗(yàn)、判斷和 悟性來進(jìn)行決策。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺的決策，對決策者個人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺來決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險了。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。 1. 小型企業(yè)不避親 家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能 夠使用。 1. 開辦期 在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。所以，這時企業(yè)開始需要外聘人員。 4. 轉(zhuǎn)型期 到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。 這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。這時就需要借助外力。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個很嚴(yán)重的問題 —— “ 內(nèi)外有別 ” 。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。 “ 內(nèi)外有別 ” 的反思 【自檢 31】 假如你購買了一輛汽車開回家，第二 天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 31 在一個優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。 但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。所以，企業(yè)要把人才真正請進(jìn)來，就要有適宜的 土壤、良好的環(huán)境和氛圍。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。任職資格應(yīng)對崗不對人。比如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。 “ 內(nèi)外有別 ” 的危害 危害一 1. 危害一 —— 弄假成真，反客為主 有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假 “ 股東 ” ，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。 【案例】 在國內(nèi)，注冊一個有限責(zé)任公司一定要有兩個以上的股東。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。所以，他們就會要求分紅。 2. 解決之道 —— 以法治代替人治 ?家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過公證。家族式企業(yè)也要實(shí)行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。 危害二 1. 危害二 —— 人心不平，管理困難 “ 內(nèi)外有別 ” 往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會相應(yīng)提高。 【案例】 某企業(yè)的采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對我說，他們的心理就很不平衡，因?yàn)樗麄兙ぞI(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。所以他們覺得心理不平衡，從而對該企業(yè)很失望。 ?建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績效團(tuán)隊(duì)。 ?統(tǒng)一激勵機(jī)制，以績效確定 薪酬。對于家族成員同樣也應(yīng)該用績效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。 危害三 1. 危害三 —