【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 嚴(yán)格管理達(dá)到工作目標(biāo)，但容易造成去群體成員沒(méi)有責(zé)任感、情緒較低，宜在征集方案討論中采用；民主領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)過(guò)商討時(shí)間較長(zhǎng)，充分發(fā)揮群體成員積極性，工作積極性強(qiáng)，但也容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，宜在最后確定方案時(shí)采用 2 、要點(diǎn)： 明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。 授予權(quán)力：授予參謀 機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。 提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 3 、要點(diǎn)： ⑴計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長(zhǎng)，涉及范圍寬廣； ⑵計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性； ⑶計(jì)劃方案往往是一次性的，很少能在將來(lái)得到再次或重復(fù)的使用； ⑷計(jì)劃的前提條件多是不確定的，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果也往往帶有高程度不確定性，因此，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，能在不確定中選定企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方向。 4 、要點(diǎn)： 目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人 為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級(jí) 管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門。層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式 。 目標(biāo)管理的過(guò)程來(lái)看，大致可分為四個(gè)步驟 ： 第一步：建立目標(biāo)體系。 第二步：明確責(zé)任。 第三步：組織實(shí)施。 第四步：考評(píng)和反饋 。 五、論述題 雙因素理論的貢獻(xiàn) ⑴該理論告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵(lì)措施以后并不能一定就帶來(lái)滿意； ⑵滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的； ⑶要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性； 雙因素理論對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的指導(dǎo)意義： ⑴管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，使職工在勞動(dòng)和工作中感受到成就、責(zé)任和成長(zhǎng)。管理者還須經(jīng)常給予職工表?yè)P(yáng)和賞識(shí)，使他們感到自己受人重視和尊重。 ⑵管理者也不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。 ⑶當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，有局部地區(qū)的溫飽問(wèn)題還沒(méi)有解決，所以工資和獎(jiǎng)金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用。 ⑷隨著溫飽問(wèn)題的解決，特別是在高收入人群中內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。 六、案例題 D C A B C A C 管理學(xué)原理模擬試題二 一、單項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 30分） 汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚 至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（ ） A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。 C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。 D該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 2 、 管理學(xué)理論的構(gòu)建者 A法約爾是 （ ） A 美國(guó)人 B法國(guó)人 C英國(guó)人 D德國(guó)人 3 、某企業(yè)打算開發(fā)一種新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)銷路可能有三種自然狀態(tài)：銷路好，銷路一般，銷路較差。各種自然狀態(tài)的概率不知道?，F(xiàn)有兩個(gè)方案可供選擇，即自行開發(fā)和購(gòu)買專 利。預(yù)計(jì)這兩個(gè)方案在上述三種自然狀態(tài)下的損益值為 方案 銷路好 銷路一般 銷路較差 自行開發(fā) 500 300 100 購(gòu)買專利 800 500 － 100 用后悔值法判斷選擇的結(jié)果應(yīng)是（ ）。 A自行開發(fā) B購(gòu)買專利 4 、在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無(wú)比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾想竟得到了撤職的處分。對(duì)這件事的最合理解釋是（ ） A該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他 B炮兵連長(zhǎng)過(guò)分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo) C炮兵連長(zhǎng)的英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求 D炮兵連長(zhǎng)沒(méi)有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手 5 、 非正式組織的行為標(biāo)準(zhǔn)是 ( ) A效率邏輯 B任務(wù)邏輯 C目標(biāo)邏輯 D感情邏輯 6 、深層的企業(yè)文化是指（ ） A廠容廠貌 B職工風(fēng)貌 C組織體中廣大員工共同的意識(shí)形態(tài) D產(chǎn)品形象 7 、中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但目前許多企業(yè) 的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說(shuō)明：（ ） A雙因素理論在中國(guó)不怎么適用 B保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一致的 C防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任 D將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的 8 、如果較低一級(jí)做出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認(rèn)為分權(quán)程度（ ）相反，如果下級(jí)做出的決策無(wú)關(guān)緊要，則分權(quán)程度較（ ）。 A低、高 B高、低 C高、高 D低、低 9 、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地 站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了