【文章內(nèi)容簡介】 推出了“ 全球通”、“神州行” 兩大子品牌 ， 成為中國移動通信領(lǐng)域的市 場霸主。但市場的進(jìn)一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪 局，使中國移 動通信市場彌漫著價格戰(zhàn)的狼煙 ， 如何吸引更多的客戶資源、提升客 戶品牌忠誠度、充分挖掘客戶的價值，成為運(yùn)營商成功突圍的關(guān)鍵 。 麥肯錫 對中國移動用戶的調(diào)查資料表明 ，中國將超過美 國成為世 界上最大的無線市場，從用戶絕對數(shù) 量上說 ， 到 2021 年中國的 無 線電 話用戶數(shù) 量將達(dá)到 一 億個 ， 其中將有 4000 一 5000 萬用戶使 用無 線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。 其中 ， 25 歲以下的年輕新一代消費(fèi)群體將成 為未來移 動通信市場 最大的增值群體 ， 因此 ， 中國移動以用戶年齡為標(biāo)準(zhǔn)對手 機(jī)市場作了細(xì)分 ， 將以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的市場策略轉(zhuǎn)向了以細(xì)分的客戶群 體為導(dǎo)向的營銷策略。 基于此 ， 公司選中了 15 歲一 25 歲年齡段的學(xué)生、 白領(lǐng)為目標(biāo)市場， 圍繞這一市場的特 點(diǎn) 精心策劃 ， 開發(fā)新的市場。 2021 年 3 月 ， 中國移動推出子品牌“動感地帶” ， 宣布正式為年齡 在 15 歲一 25 歲的年輕 人提 供一種特制的電信 服 務(wù)和區(qū)別性的資資套餐。 “動感地帶” 目標(biāo)客戶群體定位于 15 歲到 25 歲的年輕一族， 從 心 理特征來講 ， 他們追求時尚 ，崇尚 個性 ， 思維活躍 ， 對新鮮事物感興趣 ， 好奇心 強(qiáng)、渴望溝通，有強(qiáng)烈的品牌意識 ， 對品牌的忠誠度較低 ，是 容易 互相影響的消費(fèi)群落；從對移動業(yè)務(wù)的需求來看 ， 他們對教據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng) 用較多，希望通過移動通信能夠滿足娛樂、休閑、 社交等多方面的需求。 根據(jù)上述需求特點(diǎn)，中國移動確立了符合目標(biāo)消費(fèi)群體特征的品 牌策略： 1 動感的品牌名稱：“動感地帶”突破了傳統(tǒng)品牌名稱的正、穩(wěn) ， 以 奇 、特彰 顯 ，充滿現(xiàn)代的沖擊感 、親和力 ， 同時整套 Ⅵ 系統(tǒng)簡潔有力 ， 易信播 ， 易記憶 ， 富有沖擊力 ； 2 獨(dú)特的品牌個性 ： “動感地帶”被賦予了“時尚、好玩 、探 索”的品 牌個性 ，同時提供消費(fèi)群 以娛樂、休閑 、 交流為主的內(nèi)容及靈活多變的 資費(fèi)形式； 3 炫 酷的品牌語言 ：富有叛逆 的廣告標(biāo)語“我的地盤 ， 聽我的” ， 及 “用新奇喧泄快樂”、“ 動感地帶（ M— ZONE） ， 年輕人的通訊自治區(qū) ！” 等 流 行時尚語言配合創(chuàng)意的廣告形象 ， 將追求獨(dú) 立、 個性 、更酷 的 目標(biāo) 消費(fèi)群體的心理感受描繪得淋漓盡致 ， 與目標(biāo) 消費(fèi)群體產(chǎn)生情 感共鳴； 4 犀 利的明星代言 ：周杰 倫 ， 以陽光 、 健康的形象 ， 同時有點(diǎn)放蕩 不羈的行為，成為流行中的“酷”明星 ，在年輕一族 中極 具號召力和影 響力，與動感地帶 的時尚 、好玩、探索”的品牌特性非常契合。 可以更好地 回應(yīng)和傳達(dá)動感地帶的品牌內(nèi)涵 ， 從而形成年輕人特有的品牌文化； “動感地帶”獨(dú)特的品牌主張不僅滿足了年輕人的消資需求 ， 更提 出了一種獨(dú)特的現(xiàn)代生活與文化方式 ， 突出了“動感地帶”的“價值、屬 性、文化 、 個性 ”。 將消費(fèi)群體的心理 情感注入品牌 內(nèi)涵 ，是“動感 地帶” 品牌新境界的成功所在。 “動感地帶”作為一個嶄新的品牌 ， 是中國移動的一項長期戰(zhàn)略， 在完成市場細(xì)分與品牌定位后 ， 中國移動大手筆投入了立體化的整合 傳播 ， 以大型互動活動為主線 ， 通過體驗營 銷 的心理感受， 為“動感地 帶 ” 的營銷傳播 推波助瀾。 1 傳播立體轟炸：選擇目標(biāo)群體關(guān)注的報媒 、電視 、 網(wǎng)絡(luò) 、 戶外 、雜 志 、活動等 ，將動感地帶的品牌形象、品牌主張、資費(fèi) 套餐等迅速傳達(dá) 給目標(biāo)消費(fèi)群體； 2 活 動以點(diǎn)代面 ：從新聞發(fā)布會攜手小天王、小天王 個人演唱會 到 600 萬大學(xué)生“街舞”互動 、結(jié)盟麥 當(dāng)勞 、冠名贊助“第 十屆全球華語 音樂榜中榜 ”評選活動，形成全國市場的互動 ， 并為市場形成了良好的 營銷氛圍 ， 進(jìn)行“傳染”； 3 高 空地面結(jié)合 ：中國移動在進(jìn)行廣告高空轟炸、大型活動推 廣 傳 播的同時 ，各市場同時開展了走進(jìn)校 園進(jìn)行的相關(guān)推廣活動 ， 建 立 校園聯(lián)盟 ；在業(yè)務(wù)形式上 ， 開通移動 、 鈴聲下 載、 資 費(fèi) 套餐等活動， 為消費(fèi)群體提供實在的服務(wù)內(nèi)容 ， 使高空地面相結(jié)合 ； 4 情感中的體驗 ： 在所有的營銷傳播活動中 ， 都讓目標(biāo)消費(fèi)群體 參與進(jìn)來 ，產(chǎn)生情感共鳴，特別是全國“街 舞”挑戰(zhàn)賽 ， 在體驗之中將品 牌潛移默化的植入 消費(fèi)者的心智 ， 取得了良好的營銷效果。 隨著一系列精心策劃的營銷活動 ，動感地帶迅速 在年輕人中滲 透， 為中國移動帶來了大量的年輕客戶 ，取得了極大的點(diǎn)功，圈 住了消 費(fèi)新生代。 （資 料來源： 20210206，鄭紀(jì)東） 問題： 1 分析動感地帶成功的原因和意義 。 2 動感地帶在未來的發(fā)展中應(yīng)注意哪 些 問題 ？ 案 例 二 ：教材第 151 頁第九章案例作業(yè)中的案 例一（上海中龍公 司的人才 流失） 案例三：小何 的疑問 小何是某公司一名業(yè)務(wù)員 ， 平時工作勤懇 、 努力 、 很有激情 ， 是公 司的模范業(yè)務(wù)員。 但 是經(jīng)過最近一次的工資改革過后 ， 雖然工資沒有 大的起伏但卻明顯的感覺到工作積極性沒有以前高了 ，小 何很少和公 司領(lǐng)導(dǎo)溝通，領(lǐng)導(dǎo)也很想了解小何的對這次工資改革的看法 ， 就叫小 何的經(jīng)理和小何作了一次深談 。 原來情況是這樣 ： 公司剛剛成立初期 小何 就來到了公司 ， 當(dāng)時公 司只有七 八 個員工 ， 分市場部和技術(shù)部 ，主要做 電信業(yè)務(wù)和寬帶網(wǎng)絡(luò) 業(yè)務(wù) ， 當(dāng)時公司由于處于市場起步期 ， 生活水平也不高 ，基本工資 結(jié)構(gòu) 采 用崗位工資加業(yè)務(wù)提成的形式 ， 而為了開拓市場 ， 業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)提 成一度達(dá)到 60％ ， 而技術(shù)部基本是死工資 ， 由于市場潛力較大 ， 價格不 透明 ， 競爭對手少等優(yōu)勢 ，小何的工 資穩(wěn)步提升 ， 由于公司起步較低 ， 大家工資還是普遍較低 ， 雖然工資少點(diǎn) ， 但小何也覺得很滿足 ， 畢竟公 司還是很有發(fā)展的；隨 著公司的發(fā) 展， 公司的福利也得到了進(jìn)一步的 保證，為所有員工購買了養(yǎng)老保險 ，也進(jìn)行了公司第二次的工 資改革 ， 業(yè)務(wù)員工資結(jié)構(gòu)調(diào)整為基本工資加崗位工資加業(yè)務(wù)提成的結(jié)構(gòu)，而 提 成由 60%降 到了 40%， 雖然業(yè)務(wù)提成有所下降 ，但有了基本工資 的保證 工資還是較以前持平 ， 加 上 市場成長速度的增加 ，業(yè)務(wù)量也迅速 增加 ， 再加 上養(yǎng) 老保險等福利待遇改善，生活水平也算 上了一個臺階 。 而技 術(shù)部門為了調(diào)動技術(shù)員的工作積極性也由原來的死工資也改成了基 本工資加崗位工資加出勤量的工資結(jié)構(gòu) ， 技術(shù)員工資得到了嗲縣大改 善 ， 工作積極性有了很大提高 ：隨 著市場迅速成長 ， 公司業(yè)務(wù)量有了驚 人的進(jìn)步 ，小何工資也在公司的進(jìn)步中迅速提 高 ， 包括小何在內(nèi)的市 場部工資都得到了大幅提高 ， 市場部的熱情也非常高漲 ，這 時公司進(jìn) 行了公司的第三次工資改革 ，公司按 回報率將業(yè)務(wù)劃分等級 ， 不同業(yè) 務(wù)有不同的業(yè)務(wù)提成 ，部分提成降低到 20％ ， 起到鼓勵員工發(fā)展公司 主營業(yè)務(wù)的作用 ,而為了鼓 勵技術(shù)部門開拓市場業(yè)務(wù) ， 相同的業(yè)務(wù)給 予和市 場部門相同的業(yè)務(wù)提成，在這 次的工資改革中市場部員工工資 普遍有所降低 ， 但市場發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)員還是保持了較高的市場熱情 ， 而技術(shù)部工資有了業(yè)務(wù)量的加入也得到了一定的提升， 工資水平稍遜 市場部員工 ；隨著市 場的成長 ， 公司競爭對手越來越多 ， 而市場也慢慢 趨于成熟 ， 利潤空 間越來 越少 ， 業(yè)務(wù)員的業(yè)績開始有了較大的下滑 ， 公 司進(jìn)行了最后一次的市場改革。由于公司業(yè)務(wù)量 的減少，公司訂立了 晉升制度 ， 有一位年輕有為的業(yè)務(wù)員擔(dān)任市場部經(jīng)理的職務(wù) ， 并訂立 了市場績 效考核制度等 ， 重新給業(yè)務(wù)員提出任務(wù) ，完成任務(wù)按 工資 100%發(fā)放，不完 成任務(wù)按 工 資 90%發(fā)放 ， 一個季度為考評時間 ， 季度內(nèi) 完成任務(wù)的補(bǔ)發(fā) 100％的工 資。 同時對業(yè)務(wù)提成進(jìn)一步細(xì)分 ， 出現(xiàn)了 40%、 25％、 20%三種不同的比例 ，工作壓力越來越大。 而技術(shù)部門工資 要從每人基本工資中扣除 200 元當(dāng)作維護(hù)基金，再按出勤次數(shù)平均維 護(hù)基金 ， ,最后乘以技術(shù)員出勤次數(shù)分配維護(hù)基金， 進(jìn)一步提高技術(shù)員 出勤積極性 ， 再加上電腦保姆等新業(yè)務(wù)的增加也成了技術(shù)部技術(shù)員新 的工資增長點(diǎn) ， 部分業(yè)務(wù)提成首次超過了市場部同 樣業(yè) 務(wù)的提成 ， 技 術(shù)部工作熱情空前高漲。 經(jīng)過這次工資改革 ， 技術(shù)部工資 水平又 得到 了大幅的提 升 ， 已超過了市場部員工工資水 平。 小 何工作勤奮 ， 業(yè)務(wù)量一直保持公司前列 ， 工資水平一直只漲不 跌，但隨著公司新制度的實施 ，小 何慢慢感到工作壓力的增加，工作也 沒有以前有沖勁了。 市場慢慢飽和，已有市場部員工工資出現(xiàn)了明顯 下滑 ， 小何覺得隨著公司的發(fā)展 ，公司和剛剛建立 時已有了翻天覆地 的變化 ， 管理制度也越來越規(guī)范 ， 越來越科學(xué) ， 但小何老是覺得自己沒 有進(jìn)步，在公司的幾年里沒有一 點(diǎn) 職位的變動 ， 而工資水平雖有進(jìn)步 也跟不上生活消費(fèi)水平的提升 ， 隨著房地產(chǎn)不斷升溫 ， 買房壓力越來 越大 ， 而工資卻大步不前，每個月還 有下降的危險 ， 眼看技術(shù)部技術(shù)人 員工資一漲再漲 ， 自己的努力卻沒 有換來工資的提升 ， 感覺到自己的 努力沒有被認(rèn)可 ， 進(jìn)而認(rèn)為公司制度是否真的有科學(xué)性，公司是否認(rèn) 可自己的成長 ，到底這幾年的努力換來 的是什么 ， 公司的制度還會不 會繼續(xù)改革 ， 自己還能不能完成公司的任務(wù) ，慢慢 萌生了離開公司的 念頭 。 （作者：電大工商管理專業(yè)（本科 ）學(xué)生徐 鑫， 指導(dǎo)教師：南寧由大陸林） 問題： 1 公司為什么要進(jìn)行薪酬制度政革？ 2 公司新酬制度改革和工作積極性有何 聯(lián)系？ 3 小何情緒低落的原 因是什么，如果你是公 司 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何調(diào)動 小何的工作積極性？ 實例四：惠普公司的人為本管 理 1992 年 美國《幸?！冯s志 500 名最大工業(yè)企業(yè) 排名 中 ，美國惠 普公 司排名第四十二位。 資產(chǎn) 137 億美 元 ，銷 售額 億美元， 利潤為 億美元。 惠普公司是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算 機(jī)產(chǎn)量位居美國第 二。 惠普公司取得的成功 ， 在惠普公司自己的許多經(jīng)理看來 ， 靠的是 它重視人的宗旨?；萜展镜倪@種重視人的宗旨不但源遠(yuǎn)流長 ， 而且 還不斷地進(jìn)行自我更新。 惠普公司 “人為本 ”管理宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人 、 重視人 、 尊重 人。而關(guān)心 人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場 ， 進(jìn)行現(xiàn)場管理 ， 巡視管 理 ， 與職工進(jìn)行面對面的非正式的口頭形式