【正文】 查。 其次，改革經(jīng)營(yíng)模式。為此劉平將公交車(chē) 的經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán) 分離 ， 變 “ 公車(chē) 公營(yíng) ”為“ 公車(chē)私營(yíng)”。私 人承包后公交車(chē)的 日 常經(jīng)營(yíng)權(quán)交由承包者 ， 承包者在 繳納一定管理費(fèi)以后可以獲得該公交車(chē)運(yùn) 營(yíng)收益的 90%（ 另外 10%歸 公司所有），同時(shí)承包者需承擔(dān)車(chē)輛運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的所有成本 ， 真正做到 盈虧自負(fù)。 改章措施公布后 ， 除少數(shù) 老員 工不理解以外，公司上下都非常支 持。 公司經(jīng)過(guò)綜合考 評(píng)篩選 僅半 天就 將 所有公交線(xiàn)路全部承包出去 ， 僅管理費(fèi)一項(xiàng)的收入 就能保證公司一年 的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支 ，劉平感到非常高興。 3 一波剛平，一波又起 時(shí)間來(lái)到兩年后的今天 ，改革兩年來(lái)欣龍公交公司一直經(jīng)營(yíng)得 比 較順利 ， 公司員工的月收八相比改革前增加了不少 ， 普通管理人員的 月 工資達(dá)到了 2500 元以上 ，年底還有獎(jiǎng) 金分紅 。公交車(chē)收益成本都有了大的改變，以 19 路車(chē) 為例： 改革前 改革后 收入 費(fèi)用 收入 費(fèi)用 票價(jià)收入 18000 司乘人員工資 3500 票價(jià)收入 21000 司乘人員工資 5500 政府燃油補(bǔ)貼 2021 燃油費(fèi) 9000 政府燃油補(bǔ)貼 2021 燃油費(fèi) 8000 維修保養(yǎng)費(fèi) 2500 維修保養(yǎng)費(fèi) 1800 罰款 1300 罰款 800 折舊 2500 折舊 2500 行政管理費(fèi)分?jǐn)? 800 行政管理費(fèi)分?jǐn)? 1500 稅款 1800 稅款 2100 收入 費(fèi)用 =1400 收入 費(fèi)用 =800 改革前后 19 路車(chē) 單車(chē)月成本收益統(tǒng)計(jì) 從上表中可以看出 ，改革 后公司管理費(fèi) 、 利潤(rùn)提成增加的同時(shí)承 包者收入 大幅增加 ， 真正做到了雙贏。原以為盈虧自負(fù)后會(huì)改善司乘人 員 的服務(wù)態(tài)度 ，進(jìn)而提升 市民出意度 ， 但是令他 始 料不及的是這份反 饋報(bào)告中顯 示仍然有近 10％的市民對(duì) C 市的公交服務(wù)非常不滿(mǎn) 意， 還 有 40%的市民對(duì)之不滿(mǎn)意 。 為此 劉平 在今 天 上 午召集各線(xiàn)路負(fù)責(zé)人開(kāi)了一個(gè)溝通討論會(huì)。 其中包括每輛公交車(chē)按標(biāo)準(zhǔn) 間隔時(shí)間發(fā)車(chē)（ 5 到 15 分鐘） ；全程運(yùn)行時(shí)間設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)范圍 ， 公交車(chē)的單程運(yùn)行時(shí)間不得 超出該范圍 ；嚴(yán)格執(zhí)行到站上下客 等等 ?！?調(diào)查都是夸大的 ！” “如果這樣子我們?cè)趺促嶅X(qián) ， 虧了的話(huà)有誰(shuí)能補(bǔ)貼我們 ！” ?? 溝通討論會(huì)慢慢渲變成了各負(fù)責(zé)人對(duì)新規(guī)章的聲討會(huì)。 24 路車(chē)的負(fù)責(zé) 人也毫不示弱：“ 24 路本來(lái)客流量就少 ， ,如果按照這種規(guī)章制度我們根 本不能賺到錢(qián)，不做就不做 ， 反正我是不會(huì)改的 ！ ”話(huà)音剛落他就離開(kāi) 了會(huì)議室 。 劉平把自己關(guān)進(jìn)了辦公室 ，煙 頭堆滿(mǎn)了煙灰缸 ， 中午一點(diǎn)鐘還沒(méi) 有吃飯，“ 如果真的都不承包了 ， 公司未來(lái)幾個(gè)月就會(huì)失去收 入， 那公 司這么多員工該怎么辦？更重要的是市民的出行肯定會(huì)受到影響 ， 這 種損失更是無(wú)法衡量的。即使在公司日益擴(kuò)大的今天 ， 他 仍 然 事必躬 親 處理所有的事務(wù)， 下屬只是他可以隨意支配的助手。 同時(shí) ， 61 歲的他對(duì)自己嚴(yán)格 要求的每周 70 小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺(jué)。他打算逐漸放棄 自己的管理角色 。顧問(wèn)們建議他從內(nèi)部提 拔三位資深經(jīng)理以使他卸 下一部分重任 ， 退居咨詢(xún)和顧問(wèn)的地位。 此外 ，顧問(wèn)們還告訴 成榮 ，經(jīng)理們對(duì)于 如何經(jīng)營(yíng)自己的部門(mén)必須提出 更多的創(chuàng)意 ， 對(duì)于他 們的管理能力也有必要加強(qiáng) 。 袁平積極地開(kāi)展了訓(xùn)練 計(jì)劃 ， 教授一些員工溝通和作決策的技 巧。 三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服 務(wù)多年 ，他們起先對(duì) 成 榮是不是會(huì)百分之百支持授權(quán)政策心存 懷疑，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為成榮獨(dú)攬 大權(quán)已成習(xí)慣。 當(dāng)經(jīng)理們 談 論道打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí) ，成榮很 高興經(jīng)理們能 夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。 然而 ， 在新經(jīng)理們開(kāi)始執(zhí)行其變革后不久 ， 成榮開(kāi)始擔(dān)心那些新 經(jīng)理的所作所為了。 事情發(fā)生在一次會(huì)議 上 張浩還沒(méi)有解釋清楚他的計(jì)劃，就被成 榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄 垮 了”。 我剛才說(shuō)過(guò) ， 依現(xiàn)在的 市場(chǎng)情況和我們的能力 ， 如果要打算拓展產(chǎn)品的銷(xiāo) 路 ， 不僅應(yīng)該這么 做 ，而且勢(shì) 在必行”。但市場(chǎng)的進(jìn)一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪 局，使中國(guó)移 動(dòng)通信市場(chǎng)彌漫著價(jià)格戰(zhàn)的狼煙 ， 如何吸引更多的客戶(hù)資源、提升客 戶(hù)品牌忠誠(chéng)度、充分挖掘客戶(hù)的價(jià)值，成為運(yùn)營(yíng)商成功突圍的關(guān)鍵 。 其中 ， 25 歲以下的年輕新一代消費(fèi)群體將成 為未來(lái)移 動(dòng)通信市場(chǎng) 最大的增值群體 ， 因此 ， 中國(guó)移動(dòng)以用戶(hù)年齡為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)手 機(jī)市場(chǎng)作了細(xì)分 ， 將以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)策略轉(zhuǎn)向了以細(xì)分的客戶(hù)群 體為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)策略。 2021 年 3 月 ， 中國(guó)移動(dòng)推出子品牌“動(dòng)感地帶” ， 宣布正式為年齡 在 15 歲一 25 歲的年輕 人提 供一種特制的電信 服 務(wù)和區(qū)別性的資資套餐。 根據(jù)上述需求特點(diǎn)，中國(guó)移動(dòng)確立了符合目標(biāo)消費(fèi)群體特征的品 牌策略： 1 動(dòng)感的品牌名稱(chēng)：“動(dòng)感地帶”突破了傳統(tǒng)品牌名稱(chēng)的正、穩(wěn) ， 以 奇 、特彰 顯 ，充滿(mǎn)現(xiàn)代的沖擊感 、親和力 ， 同時(shí)整套 Ⅵ 系統(tǒng)簡(jiǎn)潔有力 ， 易信播 ， 易記憶 ， 富有沖擊力 ； 2 獨(dú)特的品牌個(gè)性 ： “動(dòng)感地帶”被賦予了“時(shí)尚、好玩 、探 索”的品 牌個(gè)性 ，同時(shí)提供消費(fèi)群 以?shī)蕵?lè)、休閑 、 交流為主的內(nèi)容及靈活多變的 資費(fèi)形式； 3 炫 酷的品牌語(yǔ)言 ：富有叛逆 的廣告標(biāo)語(yǔ)“我的地盤(pán) ， 聽(tīng)我的” ， 及 “用新奇喧泄快樂(lè)”、“ 動(dòng)感地帶（ M— ZONE） ， 年輕人的通訊自治區(qū) ！” 等 流 行時(shí)尚語(yǔ)言配合創(chuàng)意的廣告形象 ， 將追求獨(dú) 立、 個(gè)性 、更酷 的 目標(biāo) 消費(fèi)群體的心理感受描繪得淋漓盡致 ， 與目標(biāo) 消費(fèi)群體產(chǎn)生情 感共鳴； 4 犀 利的明星代言 ：周杰 倫 ， 以陽(yáng)光 、 健康的形象 ， 同時(shí)有點(diǎn)放蕩 不羈的行為，成為流行中的“酷”明星 ，在年輕一族 中極 具號(hào)召力和影 響力，與動(dòng)感地帶 的時(shí)尚 、好玩、探索”的品牌特性非常契合。 將消費(fèi)群體的心理 情感注入品牌 內(nèi)涵 ，是“動(dòng)感 地帶” 品牌新境界的成功所在。 1 傳播立體轟炸：選擇目標(biāo)群體關(guān)注的報(bào)媒 、電視 、 網(wǎng)絡(luò) 、 戶(hù)外 、雜 志 、活動(dòng)等 ，將動(dòng)感地帶的品牌形象、品牌主張、資費(fèi) 套餐等迅速傳達(dá) 給目標(biāo)消費(fèi)群體； 2 活 動(dòng)以點(diǎn)代面 ：從新聞發(fā)布會(huì)攜手小天王、小天王 個(gè)人演唱會(huì) 到 600 萬(wàn)大學(xué)生“街舞”互動(dòng) 、結(jié)盟麥 當(dāng)勞 、冠名贊助“第 十屆全球華語(yǔ) 音樂(lè)榜中榜 ”評(píng)選活動(dòng)，形成全國(guó)市場(chǎng)的互動(dòng) ， 并為市場(chǎng)形成了良好的 營(yíng)銷(xiāo)氛圍 ， 進(jìn)行“傳染”； 3 高 空地面結(jié)合 ：中國(guó)移動(dòng)在進(jìn)行廣告高空轟炸、大型活動(dòng)推 廣 傳 播的同時(shí) ，各市場(chǎng)同時(shí)開(kāi)展了走進(jìn)校 園進(jìn)行的相關(guān)推廣活動(dòng) ， 建 立 校園聯(lián)盟 ；在業(yè)務(wù)形式上 ， 開(kāi)通移動(dòng) 、 鈴聲下 載、 資 費(fèi) 套餐等活動(dòng)， 為消費(fèi)群體提供實(shí)在的服務(wù)內(nèi)容 ， 使高空地面相結(jié)合 ； 4 情感中的體驗(yàn) ： 在所有的營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)中 ， 都讓目標(biāo)消費(fèi)群體 參與進(jìn)來(lái) ，產(chǎn)生情感共鳴，特別是全國(guó)“街 舞”挑戰(zhàn)賽 ， 在體驗(yàn)之中將品 牌潛移默化的植入 消費(fèi)者的心智 ， 取得了良好的營(yíng)銷(xiāo)效果。 （資 料來(lái)源： 20210206，鄭紀(jì)東） 問(wèn)題： 1 分析動(dòng)感地帶成功的原因和意義 。 但 是經(jīng)過(guò)最近一次的工資改革過(guò)后 ， 雖然工資沒(méi)有 大的起伏但卻明顯的感覺(jué)到工作積極性沒(méi)有以前高了 ，小 何很少和公 司領(lǐng)導(dǎo)溝通，領(lǐng)導(dǎo)也很想了解小何的對(duì)這次工資改革的看法 ， 就叫小 何的經(jīng)理和小何作了一次深談 。 而技 術(shù)部門(mén)為了調(diào)動(dòng)技術(shù)員的工作積極性也由原來(lái)的死工資也改成了基 本工資加崗位工資加出勤量的工資結(jié)構(gòu) ， 技術(shù)員工資得到了嗲縣大改 善 ， 工作積極性有了很大提高 ：隨 著市場(chǎng)迅速成長(zhǎng) ， 公司業(yè)務(wù)量有了驚 人的進(jìn)步 ，小何工資也在公司的進(jìn)步中迅速提 高 ， 包括小何在內(nèi)的市 場(chǎng)部工資都得到了大幅提高 ， 市場(chǎng)部的熱情也非常高漲 ，這 時(shí)公司進(jìn) 行了公司的第三次工資改革 ，公司按 回報(bào)率將業(yè)務(wù)劃分等級(jí) ， 不同業(yè) 務(wù)有不同的業(yè)務(wù)提成 ，部分提成降低到 20％ ， 起到鼓勵(lì)員工發(fā)展公司 主營(yíng)業(yè)務(wù)的作用 ,而為了鼓 勵(lì)技術(shù)部門(mén)開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務(wù) ， 相同的業(yè)務(wù)給 予和市 場(chǎng)部門(mén)相同的業(yè)務(wù)提成，在這 次的工資改革中市場(chǎng)部員工工資 普遍有所降低 ， 但市場(chǎng)發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)員還是保持了較高的市場(chǎng)熱情 ， 而技術(shù)部工資有了業(yè)務(wù)量的加入也得到了一定的提升， 工資水平稍遜 市場(chǎng)部員工 ；隨著市 場(chǎng)的成長(zhǎng) ， 公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多 ， 而市場(chǎng)也慢慢 趨于成熟 ， 利潤(rùn)空 間越來(lái) 越少 ， 業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)開(kāi)始有了較大的下滑 ， 公 司進(jìn)行了最后一次的市場(chǎng)改革。 同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)提成進(jìn)一步細(xì)分 ， 出現(xiàn)了 40%、 25％、 20%三種不同的比例 ，工作壓力越來(lái)越大。 經(jīng)過(guò)這次工資改革 ， 技術(shù)部工資 水平又 得到 了大幅的提 升 ， 已超過(guò)了市場(chǎng)部員工工資水 平。 市場(chǎng)慢慢飽和，已有市場(chǎng)部員工工資出現(xiàn)了明顯 下滑 ， 小何覺(jué)得隨著公司的發(fā)展 ，公司和剛剛建立 時(shí)已有了翻天覆地 的變化 ， 管理制度也越來(lái)越規(guī)范 ， 越來(lái)越科學(xué) ， 但小何老是覺(jué)得自己沒(méi) 有進(jìn)步，在公司的幾年里沒(méi)有一 點(diǎn) 職位的變動(dòng) ， 而工資水平雖有進(jìn)步 也跟不上生活消費(fèi)水平的提升 ， 隨著房地產(chǎn)不斷升溫 ， 買(mǎi)房壓力越來(lái) 越大 ， 而工資卻大步不前，每個(gè)月還 有下降的危險(xiǎn) ， 眼看技術(shù)部技術(shù)人 員工資一漲再漲 ， 自己的努力卻沒(méi) 有換來(lái)工資的提升 ， 感覺(jué)到自己的 努力沒(méi)有被認(rèn)可 ， 進(jìn)而認(rèn)為公司制度是否真的有科學(xué)性，公司是否認(rèn) 可自己的成長(zhǎng) ，到底這幾年的努力換來(lái) 的是什么 ， 公司的制度還會(huì)不 會(huì)繼續(xù)改革 ， 自己還能不能完成公司的任務(wù) ，慢慢 萌生了離開(kāi)公司的 念頭 。 資產(chǎn) 137 億美 元 ，銷(xiāo) 售額 億美元， 利潤(rùn)為 億美元。 惠普公司取得的成功 ， 在惠普公司自己的許多經(jīng)理看來(lái) ， 靠的是 它重視人的宗旨。 惠普公司 “人為本 ”管理宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人 、 重視人 、 尊重 人。創(chuàng)始人休 利 特和當(dāng)了四十年的研制開(kāi)發(fā)部主任巴尼 ?奧利弗一樣 ， 經(jīng)常到惠普公 司的設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)去。 關(guān)心人需要真心實(shí)意地把職工當(dāng)作人來(lái)關(guān)懷。 與此同時(shí)惠普公 司也注重教育職工 ， 該公司要求人們不 要 專(zhuān)門(mén)注意往上爬 ， 而是激勵(lì) 他們把心思故在對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和產(chǎn)品 服務(wù)扎 扎實(shí)實(shí)地做出個(gè)人的 貢獻(xiàn) 上面去。 對(duì)于個(gè)人的職位 升遷問(wèn)題 ， 公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。 于是 ， 他便把自己的心 思告訴了自己