【正文】 夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕的部經(jīng)理中，90％以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想的。這種變動(dòng)的核心內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動(dòng)，有的提升。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。 1995年開始，聯(lián)想集團(tuán)沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。不能拔苗助長，操之過急。副總裁郭為先生33歲，MBA碩士。郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理碩士不位的員工。后來他離開秘書崗位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。 在以后的五年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過財(cái)務(wù)部門的工作。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團(tuán)工作，來之前是中國科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個(gè)當(dāng)時(shí)還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國電腦市場一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團(tuán)對人才不斷獨(dú)錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。但是應(yīng)該說聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是很成功的。 聯(lián)想集團(tuán)在熟練人才磨煉人才的時(shí)候有一個(gè)十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動(dòng)工一些好習(xí)慣。但這并不妨礙他們彼此接受對方。有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。不做好從縫鞋墊開始的準(zhǔn)備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。1990年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的部門，其中三個(gè)部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在另外七個(gè)部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的身邊會有一、二名年輕人擔(dān)任。50名干部中有20名左右年輕人。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。另外60％是清一色從學(xué)校和社會拋出而來，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長起來。公司意識到了這一點(diǎn)。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。在1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。在這個(gè)問題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。沒有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會妥協(xié)，這是一種要求。妥協(xié)準(zhǔn)確的說是容納別人委屈自已。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。選擇題：根據(jù)以上案例，回答以下問題：1．聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采?。? ）A B內(nèi)升制與外求制相結(jié)合　　D聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型：（1）能獨(dú)立作好一攤事（2）帶領(lǐng)一群人做事（3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強(qiáng)的（ ）A人際技能，概念技能，技術(shù)技能C人才外在表現(xiàn)形式不同，但對其能力要求是一致的3．確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜D人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成 B不會做小事，就做不成大事D聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意（ ）A突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合C突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ)第二部分：案例分析題（共70分）說明：本課程沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，每個(gè)案例分析原則不能少于300字。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。一、案例分析：忙碌的生產(chǎn)部長（每小問5分，共20分）　　金星公司是南部一家專門生產(chǎn)住宅建筑上用的特殊制品的合資企業(yè)。張立是裝配車間的主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)?！　∠募镜囊惶焐衔?，公司總經(jīng)理打來電話對王雷說；“我們受到好幾次客戶投訴，說我們的鎖裝配得不好。那是裝配車間主任張立的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作?！　⊥趵紫蚩偨?jīng)理出示了他摘錄的以下幾項(xiàng)數(shù)字記錄。水電等公用事業(yè)費(fèi)100萬元原材料10000萬元工資6000萬元6100萬元現(xiàn)金開支100萬元（2）生產(chǎn)結(jié)果：總產(chǎn)量2000萬件1900萬件其中：報(bào)廢品200萬件50萬件合格品售價(jià)10元／件10元／件（3）利潤額?　?　王雷還向總經(jīng)理說明了他個(gè)人對企業(yè)贏利情況的分析。他估算了一下，勞動(dòng)力成本會從6000萬元上升到6100萬元，但原材料耗費(fèi)自然會隨著報(bào)廢品的減少而降低，其他開支保持不變。王雷將自己的計(jì)劃意見交給了總經(jīng)理，由他定奪是否采取新的方案。待辦完這些事，他一看表才知早已過了下班的時(shí)間。 4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的贏利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，下半年的贏利將會怎樣？二、喬森家具公司的5年發(fā)展目標(biāo)（每小問5分，共15分）喬森家具公司是喬森先生在20世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自20世紀(jì)70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。　?。ㄒ唬┒麻L提出的五年發(fā)展目標(biāo)喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。具體包括： 　?。?）臥室和會客室家具銷售量增加20％； 　?。?）餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 　?。?）總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 　?。?）減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 　　 （5）建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。（二）副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％。在市場的這個(gè)領(lǐng)域上，本公司就不如競爭對手，決不可能實(shí)現(xiàn)100％的增長。由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)年銷售額達(dá)到500萬美元呢?經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣時(shí)撈個(gè)好價(jià)錢。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。此舉意味著樂百氏在3月11日出臺的區(qū)域事業(yè)部制架構(gòu)正式拉開運(yùn)營帷幕。每個(gè)事業(yè)部將緊緊抓住本地區(qū)各種產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣，迅速對市場變化作出反應(yīng)，靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。 架構(gòu)調(diào)整無疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有些力不從心。何伯權(quán)有些迷茫了。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料之類不太成熟的產(chǎn)品就沒人下工夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢的舉措之一。 　　改革后，樂百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)。 　　促成這次改革的重要力量是達(dá)能這個(gè)歐洲第三大食品集團(tuán)，它自1987年進(jìn)人中國成立廣州達(dá)能酸奶公司后，就開展了一系列“收購行動(dòng)”，并且每次都鬼神莫測，“收購刀法極其溫柔”。但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達(dá)能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運(yùn)行成本。 　　然而，新的架構(gòu)還沒實(shí)施幾天，就在2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏總裁。還沒有來得及檢驗(yàn)自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。　　區(qū)域事業(yè)部 　　2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因?yàn)樘澅?，反而成為它的?fù)擔(dān)的局面。　　除了上述一些已收購的品牌，達(dá)能的收購行動(dòng)遠(yuǎn)未停止。 然而，正如達(dá)能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進(jìn)一步控制在自己手中的一個(gè)很小的行動(dòng)計(jì)劃。樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，被達(dá)能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制——這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。同時(shí)，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。 　　有業(yè)內(nèi)人土開玩笑說，善于資本運(yùn)作的達(dá)能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時(shí)候，它可以把其中的任何一個(gè)事業(yè)部單獨(dú)轉(zhuǎn)讓。 當(dāng)然，這次改革還有一個(gè)不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是有極強(qiáng)影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動(dòng)局面。 　　事實(shí)證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動(dòng)蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時(shí)代”。思考題： 　請用管理案例分析課程的相關(guān)理論來分析下列問題： 　　1．樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了?　　2．結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程?！　「鶕?jù)合同條款，東方制藥給予燕祥公司“八正片”的代理價(jià)為人民幣8元一盒，由于合同的簽訂時(shí)間是10月份，而東方制藥提供的格式合同的簽訂日期為每年的1月1日至12月31日，在燕祥公司代表的要求下，合同附加了一條，注明由于合同簽訂的日期臨近年底，在年底合同到期后，如雙方?jīng)]有以書面形式提出異議的情況下，該合同時(shí)效自動(dòng)延期一年。2010年3月5日，燕祥公司的10000盒“八正片”的采購計(jì)劃出來后，采購部經(jīng)理黎美菊通知財(cái)務(wù)人員辦理匯款，匯款金額為人民幣80000元，同時(shí)并將匯款單復(fù)印件傳至東方制藥。經(jīng)過與東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍溝通后，得知由于原材料價(jià)格上漲，“八正片”，現(xiàn)在開始執(zhí)行新價(jià)格。同時(shí)將函告書傳真發(fā)至東方制藥，并打電話確定對方已經(jīng)收到此傳真后，再將此函告書加蓋公章連同去年10月份簽訂的合同復(fù)印件以EMS寄至東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍收，并在在快件上注明“特急快件，請優(yōu)先安排派送”字樣。得知趙經(jīng)理為了此次重慶市藥品集中招標(biāo)采購正在重慶出差，在電話中趙經(jīng)理表示貨還是發(fā)不了，除非補(bǔ)足差價(jià)。因?yàn)榘凑蘸贤瑮l款，東方制藥需無條件退回已匯貨款80000元，所有未銷售完的“八正片”也要無條件退貨，并賠償燕祥公司人民幣20000元的違約金和一個(gè)季度的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)天下午2點(diǎn)，趙經(jīng)理來到燕祥公司。然后，黎經(jīng)理直接切入主題，詢問了趙經(jīng)理對解決此次紛爭的看法與意見。黎一再表示燕祥公司仍然想繼續(xù)和東方制藥合作的誠意，并將以往合作得一直都比較愉快的事例一一列舉，且向趙介紹了本公司所代理的其他廠家藥品的年銷量等情況。鑒于燕祥公司的誠意和合作態(tài)度，趙經(jīng)理透露，燕祥公司要想還是以原來的價(jià)格合作也不是沒有可能的，只要燕祥公司愿意代理此次東方制藥參與招投標(biāo)的藥品，不但“八正片”可以享受原來的8元價(jià)格，而且這些新品種也可以同樣按照給老客戶的優(yōu)惠條件執(zhí)行未上漲之前的價(jià)格。與此同時(shí)，趙經(jīng)理也聯(lián)系了東方制藥的分管領(lǐng)導(dǎo)王明，說明了斷貨已經(jīng)造成了燕祥公司“八正片”產(chǎn)品的銷售停頓，對重慶市場的影響等具體情況，以及燕祥公司有意代理東方公司其他品種的想法，并仔細(xì)分析了燕祥公司在重慶市藥品配送方面的優(yōu)勢及愿意與東方制藥真誠合作的愿望。王明在聽了趙叢軍的介紹之后，表示愿意授權(quán)趙全權(quán)代表自己簽訂合同，“八正片”按原價(jià)格供貨，同時(shí)東方制藥