【正文】 即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的 工 作有關(guān) ， 反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩 意 ，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。 惠普公司信任人。 有一 位 惠普公司最老的制造部的中層經(jīng)理，他以前管理著一個有 50 人的部門，在一年以后他開始考慮個人的前途問題 了，因?yàn)樗脑S 多在別的公司 里工作的同學(xué)都已官 高于他了。 在惠普公司里 ， 領(lǐng) 導(dǎo)者總是同自己的下屬 打成一 片， 他們關(guān)心職工 ， 鼓勵職工 ， 使職 工 們 感到自己的工作成績得到了承認(rèn)，自已受到了重視。而關(guān)心 人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場 ， 進(jìn)行現(xiàn)場管理 ， 巡視管 理 ， 與職工進(jìn)行面對面的非正式的口頭形式的思想交流 。 惠普公司是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計(jì)算 機(jī)產(chǎn)量位居美國第 二。 小 何工作勤奮 ， 業(yè)務(wù)量一直保持公司前列 ， 工資水平一直只漲不 跌，但隨著公司新制度的實(shí)施 ，小 何慢慢感到工作壓力的增加，工作也 沒有以前有沖勁了。由于公司業(yè)務(wù)量 的減少，公司訂立了 晉升制度 ， 有一位年輕有為的業(yè)務(wù)員擔(dān)任市場部經(jīng)理的職務(wù) ， 并訂立 了市場績 效考核制度等 ， 重新給業(yè)務(wù)員提出任務(wù) ，完成任務(wù)按 工資 100%發(fā)放，不完 成任務(wù)按 工 資 90%發(fā)放 ， 一個季度為考評時間 ， 季度內(nèi) 完成任務(wù)的補(bǔ)發(fā) 100％的工 資。 2 動感地帶在未來的發(fā)展中應(yīng)注意哪 些 問題 ？ 案 例 二 ：教材第 151 頁第九章案例作業(yè)中的案 例一（上海中龍公 司的人才 流失） 案例三：小何 的疑問 小何是某公司一名業(yè)務(wù)員 ， 平時工作勤懇 、 努力 、 很有激情 ， 是公 司的模范業(yè)務(wù)員。 “動感地帶”作為一個嶄新的品牌 ， 是中國移動的一項(xiàng)長期戰(zhàn)略， 在完成市場細(xì)分與品牌定位后 ， 中國移動大手筆投入了立體化的整合 傳播 ， 以大型互動活動為主線 ， 通過體驗(yàn)營 銷 的心理感受， 為“動感地 帶 ” 的營銷傳播 推波助瀾。 “動感地帶” 目標(biāo)客戶群體定位于 15 歲到 25 歲的年輕一族， 從 心 理特征來講 ， 他們追求時尚 ，崇尚 個性 ， 思維活躍 ， 對新鮮事物感興趣 ， 好奇心 強(qiáng)、渴望溝通，有強(qiáng)烈的品牌意識 ， 對品牌的忠誠度較低 ，是 容易 互相影響的消費(fèi)群落；從對移動業(yè)務(wù)的需求來看 ， 他們對教據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng) 用較多，希望通過移動通信能夠滿足娛樂、休閑、 社交等多方面的需求。 麥肯錫 對中國移動用戶的調(diào)查資料表明 ，中國將超過美 國成為世 界上最大的無線市場，從用戶絕對數(shù) 量上說 ， 到 2021 年中國的 無 線電 話用戶數(shù) 量將達(dá)到 一 億個 ， 其中將有 4000 一 5000 萬用戶使 用無 線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。 張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情。成榮雖然還以主 席的身份參加高層主 管會議 ， 但 是他一再聲明會在“ 幾個月后”退出這類會議。成榮批準(zhǔn)他邀請 國內(nèi)知名專家們作專題演講 ， 收到了很好的效果 。 成 榮還接受了顧問們的建議 ，從外部請來了袁平 擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。 去年 ， 他終于決定 讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任 。 可是如果對市民的意見不理睬 ， 那公司的社 會壓力會更大 ， 公交公司本身就是為市民 服務(wù)的 ， 怎么能夠?yàn)榱擞? 而降低服務(wù)質(zhì)量呢？到底該怎么辦呢？兩年前那次改革難道不成功嗎？ 劉平 又 點(diǎn)燃了一根煙，陷入了社還恩 ?? 問題 ： 1 你 對公司三年前的改革如何評價 ？ 2 劉平應(yīng)該如何解決提供良好的服務(wù)與盈利之間的矛盾？ （ 作者：電大工商管理專業(yè)（本科）學(xué)生胡安平， 指導(dǎo)教師 ： 湖南電大常德 分校辛治杰） 案例三 ：成榮的授權(quán) 計(jì)劃 成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天 的事業(yè) ， 控制公司 達(dá) 30 年之久。但是劉平 與公司其他領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度也 很 強(qiáng)硬 ， 劉平當(dāng)場表示：“這個規(guī)章制度從下 月起一 定 要嚴(yán)格執(zhí)行 ， 否則公司有權(quán)收回 其承 包資格。 會上劉平把情況作了一個詳細(xì)的說明 ， 并為公交運(yùn)行制定了一個 詳細(xì)的規(guī)章制度。 但就在公司運(yùn)營走上 正軌 ， 劉平為自己的改革成功感到高興的時 候 ， C 市為創(chuàng)全國文明城市 針對市容市貌、公共設(shè)施服務(wù)的一次問卷 調(diào)查的反饋報(bào)告又 讓劉平如坐針氈。 管理權(quán)與經(jīng)營權(quán) 分離的新模式 減少了公司日常管理的阻力 ， 行政管理人員不必再礙于 情面放松管理 ， 極大 程 度上降低了違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生 ； 而私人承包經(jīng)營 盈虧自負(fù) 使 得 運(yùn)營成本得到有過核制 ，司乘人員的服務(wù)態(tài)度 也有了很 大改善 ， 形成了管理規(guī)范 、 高效運(yùn)營的良好局面。公交公司仍然擁有對公交車的管理權(quán)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營管理， 線路 ，車次 的增減調(diào)整 等。劉平認(rèn)為連 年虧損的直接原因在于員工收 入 沒有與運(yùn)營成本掛鉤；管通松懈的直接原因在于責(zé)任不明 ， 制度不 嚴(yán) ，人情關(guān)系凌駕于制度之上。公司從財(cái)政剝離后“大鍋飯 ”的體制已 然不適應(yīng) ， 劉平?jīng)Q定重新定崗 ， 所有行政管理人員全部重新選崗 ， 以崗 定人 ， 按勞付 酬， 并制定嚴(yán)格的 績效考核 和獎懲制 度。 于是在一個月后的競 聘中憑借多年的工作經(jīng)驗(yàn)以及對 未來公司改革的構(gòu)想劉中如愿成為 了公交公司的總經(jīng)理 ， 他將公司名改為欣龍公交公司 ，意在“興隆”。站在 張華的立場上考慮 ： 正常不正常都是那點(diǎn)工資 ， 犯不著得罪 多年 的同 事。在對 不滿意原因進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)中 ，首末 車不按時占到 了 45%； 待人不熱情、無禮貌用語占 2％ ；工 作人員面對咨詢不耐煩占 到了 15%； 其他 原因 15%?！眲⑵?自 言自語道。 12 月是一年中客流量 較多的月份 ， 19 路也是熱門線路 ， 但是運(yùn)營一個月下來結(jié)果卻也是虧 損 ，劉 平有些不相信 ，又 仔細(xì)看了 看詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)： 單 位 ： 元 收益 成本 票價收入 18000 司乘人員工資 3500 政府燃油補(bǔ)貼 2021 燃油費(fèi) 9000 維修保養(yǎng)費(fèi) 2500 罰款 1300 折舊 2500 行政管理費(fèi)分?jǐn)? 800 稅款 1800 合計(jì) 1400 19 路車 12 月份單車成本收益統(tǒng)計(jì) 原因還 是 燃油費(fèi)和維修保養(yǎng)費(fèi)居高不下。 “問題到 底應(yīng)該如何解決呢？三年前的那次改 革難道不成功嗎 ？” 劉平又點(diǎn)燃了 一根煙，陷入了沉思 ?? 1 體制不濟(jì) ，問題 叢生 時間回到 三年前 ， 當(dāng)時的劉平是國營 C 市公共交通總公司的辦公 室主任，在政府政策的主持下 ，劉 平所在的公交公司壟斷了全市的城 市公交運(yùn) 營市場 ， 公司一共開行了五十多條公交線路 ， 覆蓋了全市各 個單位和小區(qū)，是市民出行的首要選擇。 （ ） 10 個人決策速度快 、風(fēng)險(xiǎn) 小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個人決策 體制。 （ ） 6 在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的 決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。 （ ） 2 環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。 張總深深地懂得 ， 若不迅速改變 職工素質(zhì)低 、自由散漫 的習(xí)氣 ， 企業(yè)將難以長期發(fā)展下去 ， 于是他親自抓職工文化水平和專 業(yè)技能的提高。 公司的施工任務(wù) ，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。 張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐 副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。 （ ） 二 ．問答 題 1 怎樣理解管理案例的含義？案例與實(shí)例有區(qū)別嗎？ 2 簡述管理案例教學(xué)的重要作用。 （ ） 8 案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當(dāng)包括的要點(diǎn)。 （ ） 5 案例的開頭和結(jié)尾是 案例結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵部分。 管理案例分析綜 練習(xí) 練習(xí)一（第 — 一第三章） 一、判斷正誤題 1 不是所有寫實(shí)的實(shí)例都用以一批稱之為案例。 （ ） 4 在提出 方案的過程中，要善于充分利用數(shù)據(jù) 和圖表來更清 楚地 表明 自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。 （ ） 7 實(shí)例就是案例。 其中 ，最需要 掩 飾的 內(nèi)容是問題的核心部分。研究所由 50 名高中級職稱的專業(yè)人員組成； 施 工隊(duì)有 400 名正式職工 ， 除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干 外 ，多數(shù)職工文化程度 不高 ， 沒受過專業(yè)訓(xùn)練 ， 在施工旺季還要從各地 招收 400 名左右農(nóng)民工補(bǔ)充 勞動力的不足。 在他領(lǐng)導(dǎo)下 ，科 技人員 積極性很高 ， 聰明才智得到了充分發(fā)揮 ，年年超額完成創(chuàng)新計(jì)劃， 科研 方面也取將了顯著成績。 一些人對張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方 式很不滿意 ， 背后 罵他“張軍閥 ” 。 問題 ： l 張總經(jīng)理與唐副 總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么 ？ 2 結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工 作中取得好成績？ 練習(xí)二（第四一 第六章） 一、判斷正誤題 l 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個正式組織為了實(shí)現(xiàn) 其長期或者階段性 目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。 （ ） 5 技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個重要途徑。 （ ） 9 客 戶關(guān)系管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作。 6 結(jié)合第六章示范案例 ， 談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利 弊？分別適用于怎樣的情況？ 三、案例分析 案例一：教材第 97 頁第六章案例作業(yè)中的案例 二（達(dá)沃斯 “籌委 會”主任更替 的抉擇） 案例二 ：劉總的困惑 時間已經(jīng)到了中午一點(diǎn) 多，煙 頭堆滿了煙灰缸 ，劉 平還沒有吃 飯， 上午的溝通討論會鬧得不歡而散，中午的飯局自然不了了之。劉平隨便看了著客 流量較大的 19 路車 12 月的單車成本收益 統(tǒng)計(jì) 結(jié)果 —— 虧損 。 “ 如果把這幾個費(fèi)用大頭削減 下來 ，公司盈利 應(yīng)該不是問題 。正是這次調(diào)查報(bào)道把公交公司推到了風(fēng)口浪尖上，被調(diào)查者 中 20%的市民對 C 市的公交服務(wù)非常不滿意 ， 還有 50％的市民對之不滿 意 ，