【正文】 ,比例相當高。就拿車輛運營登記員張華 來說 ， 每天 的工作就是畫幾 個一 勾， 簽幾個字 ， 車輛運營真的一切正常了嗎？大家都心知肚明。 劉 平覺得這是個大顯身手的機會，雖然當時公司的問題頗多 ，虧 損很大， 工作作風散漫，但是劉平有信心改變這種狀況。 首先 ， 改革現(xiàn)行管理體制。 其次，改革經(jīng)營模式。私 人承包后公交車的 日 常經(jīng)營權(quán)交由承包者 ， 承包者在 繳納一定管理費以后可以獲得該公交車運 營收益的 90%（ 另外 10%歸 公司所有），同時承包者需承擔車輛運營過程中的所有成本 ， 真正做到 盈虧自負。 公司經(jīng)過綜合考 評篩選 僅半 天就 將 所有公交線路全部承包出去 ， 僅管理費一項的收入 就能保證公司一年 的運營開支 ，劉平感到非常高興。公交車收益成本都有了大的改變，以 19 路車 為例： 改革前 改革后 收入 費用 收入 費用 票價收入 18000 司乘人員工資 3500 票價收入 21000 司乘人員工資 5500 政府燃油補貼 2021 燃油費 9000 政府燃油補貼 2021 燃油費 8000 維修保養(yǎng)費 2500 維修保養(yǎng)費 1800 罰款 1300 罰款 800 折舊 2500 折舊 2500 行政管理費分攤 800 行政管理費分攤 1500 稅款 1800 稅款 2100 收入 費用 =1400 收入 費用 =800 改革前后 19 路車 單車月成本收益統(tǒng)計 從上表中可以看出 ，改革 后公司管理費 、 利潤提成增加的同時承 包者收入 大幅增加 ， 真正做到了雙贏。 為此 劉平 在今 天 上 午召集各線路負責人開了一個溝通討論會?！?調(diào)查都是夸大的 ！” “如果這樣子我們怎么賺錢 ， 虧了的話有誰能補貼我們 ！” ?? 溝通討論會慢慢渲變成了各負責人對新規(guī)章的聲討會。 劉平把自己關(guān)進了辦公室 ，煙 頭堆滿了煙灰缸 ， 中午一點鐘還沒 有吃飯，“ 如果真的都不承包了 ， 公司未來幾個月就會失去收 入， 那公 司這么多員工該怎么辦？更重要的是市民的出行肯定會受到影響 ， 這 種損失更是無法衡量的。 同時 ， 61 歲的他對自己嚴格 要求的每周 70 小時的工作時間也有吃不消的感覺。顧問們建議他從內(nèi)部提 拔三位資深經(jīng)理以使他卸 下一部分重任 ， 退居咨詢和顧問的地位。 袁平積極地開展了訓練 計劃 ， 教授一些員工溝通和作決策的技 巧。 當經(jīng)理們 談 論道打算在自己的責任范圍內(nèi)實行某些改變時 ，成榮很 高興經(jīng)理們能 夠迅速承擔起責任。 事情發(fā)生在一次會議 上 張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成 榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄 垮 了”。但市場的進一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪 局，使中國移 動通信市場彌漫著價格戰(zhàn)的狼煙 ， 如何吸引更多的客戶資源、提升客 戶品牌忠誠度、充分挖掘客戶的價值，成為運營商成功突圍的關(guān)鍵 。 2021 年 3 月 ， 中國移動推出子品牌“動感地帶” ， 宣布正式為年齡 在 15 歲一 25 歲的年輕 人提 供一種特制的電信 服 務(wù)和區(qū)別性的資資套餐。 將消費群體的心理 情感注入品牌 內(nèi)涵 ，是“動感 地帶” 品牌新境界的成功所在。 （資 料來源： 20210206，鄭紀東） 問題： 1 分析動感地帶成功的原因和意義 。 而技 術(shù)部門為了調(diào)動技術(shù)員的工作積極性也由原來的死工資也改成了基 本工資加崗位工資加出勤量的工資結(jié)構(gòu) ， 技術(shù)員工資得到了嗲縣大改 善 ， 工作積極性有了很大提高 ：隨 著市場迅速成長 ， 公司業(yè)務(wù)量有了驚 人的進步 ，小何工資也在公司的進步中迅速提 高 ， 包括小何在內(nèi)的市 場部工資都得到了大幅提高 ， 市場部的熱情也非常高漲 ，這 時公司進 行了公司的第三次工資改革 ，公司按 回報率將業(yè)務(wù)劃分等級 ， 不同業(yè) 務(wù)有不同的業(yè)務(wù)提成 ，部分提成降低到 20％ ， 起到鼓勵員工發(fā)展公司 主營業(yè)務(wù)的作用 ,而為了鼓 勵技術(shù)部門開拓市場業(yè)務(wù) ， 相同的業(yè)務(wù)給 予和市 場部門相同的業(yè)務(wù)提成，在這 次的工資改革中市場部員工工資 普遍有所降低 ， 但市場發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)員還是保持了較高的市場熱情 ， 而技術(shù)部工資有了業(yè)務(wù)量的加入也得到了一定的提升， 工資水平稍遜 市場部員工 ；隨著市 場的成長 ， 公司競爭對手越來越多 ， 而市場也慢慢 趨于成熟 ， 利潤空 間越來 越少 ， 業(yè)務(wù)員的業(yè)績開始有了較大的下滑 ， 公 司進行了最后一次的市場改革。 經(jīng)過這次工資改革 ， 技術(shù)部工資 水平又 得到 了大幅的提 升 ， 已超過了市場部員工工資水 平。 資產(chǎn) 137 億美 元 ，銷 售額 億美元， 利潤為 億美元。 惠普公司 “人為本 ”管理宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人 、 重視人 、 尊重 人。 關(guān)心人需要真心實意地把職工當作人來關(guān)懷。 對于個人的職位 升遷問題 ， 公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。 我知道需要一定時間才能習慣于我們這兒的做法 ， 可是 請信任我 們 ，從現(xiàn)在起就注意好好干 ，高興點兒 ！就 這樣能提升 ！” 該中 層經(jīng)理感到在惠普公司工 作很滿意 ， 因為他意識到他的 上 級總是不惜 時機地給人們伸出幫助之手 ， 而且他覺得似乎人人都知道他在 干什 么 ， 他做出了 什 么貢獻。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方。然后仍 得遠遠的?！被萜展静⒉皇窍駝e的公司那樣對 這些設(shè)備器材嚴加控制 ，而是讓它敞 開大門 ， 隨你拿用 ， 充分表明公司 對職工們 的 信任程度。創(chuàng)始人休利特就 問公司 的人事 處長說 ：“ 這項合同完成以后，新展的這些人能安排別的 什 么合 適的工作嗎 ？ ”該人事處長回答說 ： “已經(jīng)沒有什么可安排的合適工作 了 ， 只能 辭 退他們 。 惠普也更是如此 ， 惠普公司的職工多是工程技術(shù)人員 ，因 而也是由工 程技術(shù)人員來管理 ，這是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強的原因追成的?；氐焦竞笤僬遄?篩選 ，選中者還要 由公司出資 ， 再次請到公司 里 去面談 ， 然后再決定是否正式聘用，以此來 保證被聘任者的質(zhì)量。訓練班 有 長有 短， 有業(yè)余有脫產(chǎn) ，有工程性的也有管理性的。 除本身訓練計劃外 ， 工程師還被派送到有關(guān)大學進 行帶薪脫產(chǎn)進修 ， 公司給其報 銷路費 ， 還發(fā)給住宿津貼；公司還鼓勵優(yōu) 秀的年青人員到鄰近有關(guān)大學進行脫產(chǎn)選修有關(guān)課程 ， 公司允許他們 利用部分的工作 時 間，也給報銷路費。另一 項特 殊福利是股票購買制， 即職 工 任職滿 10 年后 ， 公司還另贈 10 股 ?；萜展居幸环N關(guān)注 創(chuàng)新的氣氛 ， 即每一個工程師都 有放下手中設(shè)計項 目 做 “ 候補隊 員”的時候。 惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新。 （答題要求： 回答以上案例的三個 問題。 他原是上海 高壓油泵廠廠長 ， 治廠有方 ， 使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè) ” 稱號 ， 已是頗有名望的管理干部了 。他終于選中了一條。廠里 400 來人 ， 近半 數(shù)是女工 ， 孩子媽媽 ， 家務(wù)事 多， 早上還要送孩子上學或 入園， 有的甚至 得抱孩子來廠入托。 所有這些 ，使 遲到不 能責怪工人自己。 于是在 3 月末召開的全廠職工會上，他正式宣布 ，從 4 月 1 日起 ， 工人遲到不再扣獎企 金， 并說明了理由。賈 廠長覺得 這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣 公平合理 ， 但工人們卻反應(yīng)冷淡。 次日中午 ，賈 廠長偶過 廠門 ，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道 “罰了你 ，服氣不？”小郭 不 理而疾走 ， 老賈追 上 幾 步，又 問。賈廠長想， 全廠 194 名女工 ， 分兩班也每班有近 百 人 ，淋 一次浴要排多久隊？ 下了小夜班洗完 澡，到家該 幾點了？明早 還有家務(wù)活要干 呢。 即采用文字、聲像等媒介采編 撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。 因此 ， 不是所 有寫 實的實例都可以一 概稱之為案 例的。 （ 2）事件說明型案例。這類案例通過反映管理工作的復雜狀況、 矛盾沖突 、信息泛濫或 信息缺失等情形 ， 訓練學生抓住主要矛盾 ， 確認 關(guān)鍵 問題， 正確估計形勢 ， 從而提高學生透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。 （ 5）管理咨詢或政策制定型 案例。 4 管理案例分析的基本原則主要包括以下四個方面： （ 1）理論和實際相結(jié)合 （ 2）創(chuàng)新性 （ 3）歸納與分析 （ 4） 可操作性 5 討論法在案例教學中的特 點 主要表現(xiàn)為以下四個方面 ： （ 1） 啟發(fā)誘導。 6 在課前案例的閱讀與思考中 ， 要做到以下幾點 ： （ 1）確定案例分析的基本角度。 7 案例的寫作提綱應(yīng)包括下列內(nèi)容： （ 1）案例的目的和用途。 （ 5）案例的篇幅 。 （ 2）事業(yè)部制組 織結(jié)構(gòu)亦稱 M 型結(jié)構(gòu)或 多部門 結(jié)構(gòu)，有 時也稱為 產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營的 單位。 是把按職能劃分的部 門和按 產(chǎn)品（ 項目 ）劃分的 小組結(jié)合起來組成一個矩陣 ， 一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè) 務(wù) 上 的聯(lián)系 ， 又參加項目小組的 工 作。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種較小的中心組織 ， 依靠其他組織 以 合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。 i 參見教材第 84— 85 頁。 它的主要內(nèi)容包羅目標設(shè)定、薪酬 政策選擇、薪酬計 劃指定和新酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個方面 。 2 公司新酬制度改革和工作積極性的關(guān)系密切 ， 因為我酬制度有 以下三個功能： （ 1）補償功能?，F(xiàn)在激勵理論認為，人的五 種 基本需 求 ， 即生理需 求 ，安全需求 ，杜會需求 ，尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。 （ 3）調(diào)節(jié)功能。 為了消除這個現(xiàn)象 ， 組織得以通過調(diào)整部門薪 酬水平來引導人員流動，實現(xiàn)人力資源的合 理配置。 公司要調(diào)動員 工 的積極性 ， 在制定薪酬制度時必須遵守以下四項 基本原則： （ 1）按勞取酬原則：按勞取酬原則要求以勞動為尺 度按照勞動的 數(shù)量和質(zhì)量進行報酬分配