【正文】 公司要調(diào)動員 工 的積極性 ， 在制定薪酬制度時必須遵守以下四項 基本原則： （ 1）按勞取酬原則：按勞取酬原則要求以勞動為尺 度按照勞動的 數(shù)量和質(zhì)量進行報酬分配 。 （ 3）調(diào)節(jié)功能。 2 公司新酬制度改革和工作積極性的關(guān)系密切 ， 因為我酬制度有 以下三個功能： （ 1）補償功能。 i 參見教材第 84— 85 頁。 是把按職能劃分的部 門和按 產(chǎn)品（ 項目 ）劃分的 小組結(jié)合起來組成一個矩陣 ， 一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè) 務(wù) 上 的聯(lián)系 ， 又參加項目小組的 工 作。 （ 5）案例的篇幅 。 6 在課前案例的閱讀與思考中 ， 要做到以下幾點 ： （ 1）確定案例分析的基本角度。 （ 5）管理咨詢或政策制定型 案例。 （ 2）事件說明型案例。 即采用文字、聲像等媒介采編 撰寫形成的一段或者一個真實的管理情景或個案。 次日中午 ，賈 廠長偶過 廠門 ，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道 “罰了你 ，服氣不？”小郭 不 理而疾走 ， 老賈追 上 幾 步，又 問。 于是在 3 月末召開的全廠職工會上，他正式宣布 ，從 4 月 1 日起 ， 工人遲到不再扣獎企 金， 并說明了理由。廠里 400 來人 ， 近半 數(shù)是女工 ， 孩子媽媽 ， 家務(wù)事 多， 早上還要送孩子上學(xué)或 入園， 有的甚至 得抱孩子來廠入托。 他原是上海 高壓油泵廠廠長 ， 治廠有方 ， 使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè) ” 稱號 ， 已是頗有名望的管理干部了 。 惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新。另一 項特 殊福利是股票購買制， 即職 工 任職滿 10 年后 ， 公司還另贈 10 股 。訓(xùn)練班 有 長有 短， 有業(yè)余有脫產(chǎn) ，有工程性的也有管理性的。 惠普也更是如此 ， 惠普公司的職工多是工程技術(shù)人員 ，因 而也是由工 程技術(shù)人員來管理 ，這是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強的原因追成的?！被萜展静⒉皇窍駝e的公司那樣對 這些設(shè)備器材嚴加控制 ，而是讓它敞 開大門 ， 隨你拿用 ， 充分表明公司 對職工們 的 信任程度。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方。 對于個人的職位 升遷問題 ， 公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。 惠普公司 “人為本 ”管理宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人 、 重視人 、 尊重 人。 經(jīng)過這次工資改革 ， 技術(shù)部工資 水平又 得到 了大幅的提 升 ， 已超過了市場部員工工資水 平。 （資 料來源： 20210206，鄭紀東） 問題： 1 分析動感地帶成功的原因和意義 。 2021 年 3 月 ， 中國移動推出子品牌“動感地帶” ， 宣布正式為年齡 在 15 歲一 25 歲的年輕 人提 供一種特制的電信 服 務(wù)和區(qū)別性的資資套餐。 事情發(fā)生在一次會議 上 張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成 榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄 垮 了”。 袁平積極地開展了訓(xùn)練 計劃 ， 教授一些員工溝通和作決策的技 巧。 同時 ， 61 歲的他對自己嚴格 要求的每周 70 小時的工作時間也有吃不消的感覺?！?調(diào)查都是夸大的 ！” “如果這樣子我們怎么賺錢 ， 虧了的話有誰能補貼我們 ！” ?? 溝通討論會慢慢渲變成了各負責人對新規(guī)章的聲討會。公交車收益成本都有了大的改變，以 19 路車 為例： 改革前 改革后 收入 費用 收入 費用 票價收入 18000 司乘人員工資 3500 票價收入 21000 司乘人員工資 5500 政府燃油補貼 2021 燃油費 9000 政府燃油補貼 2021 燃油費 8000 維修保養(yǎng)費 2500 維修保養(yǎng)費 1800 罰款 1300 罰款 800 折舊 2500 折舊 2500 行政管理費分攤 800 行政管理費分攤 1500 稅款 1800 稅款 2100 收入 費用 =1400 收入 費用 =800 改革前后 19 路車 單車月成本收益統(tǒng)計 從上表中可以看出 ，改革 后公司管理費 、 利潤提成增加的同時承 包者收入 大幅增加 ， 真正做到了雙贏。私 人承包后公交車的 日 常經(jīng)營權(quán)交由承包者 ， 承包者在 繳納一定管理費以后可以獲得該公交車運 營收益的 90%（ 另外 10%歸 公司所有），同時承包者需承擔車輛運營過程中的所有成本 ， 真正做到 盈虧自負。 首先 ， 改革現(xiàn)行管理體制。就拿車輛運營登記員張華 來說 ， 每天 的工作就是畫幾 個一 勾， 簽幾個字 ， 車輛運營真的一切正常了嗎？大家都心知肚明。 “ 如果把這幾個費用大頭削減 下來 ，公司盈利 應(yīng)該不是問題 。 6 結(jié)合第六章示范案例 ， 談?wù)剛€人決策和集體決策各有什么利 弊？分別適用于怎樣的情況？ 三、案例分析 案例一：教材第 97 頁第六章案例作業(yè)中的案例 二（達沃斯 “籌委 會”主任更替 的抉擇） 案例二 ：劉總的困惑 時間已經(jīng)到了中午一點 多，煙 頭堆滿了煙灰缸 ，劉 平還沒有吃 飯， 上午的溝通討論會鬧得不歡而散，中午的飯局自然不了了之。 （ ） 5 技術(shù)創(chuàng)新是組織取得成本優(yōu)勢的一個重要途徑。 一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方 式很不滿意 ， 背后 罵他“張軍閥 ” 。研究所由 50 名高中級職稱的專業(yè)人員組成； 施 工隊有 400 名正式職工 ， 除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干 外 ，多數(shù)職工文化程度 不高 ， 沒受過專業(yè)訓(xùn)練 ， 在施工旺季還要從各地 招收 400 名左右農(nóng)民工補充 勞動力的不足。 （ ） 7 實例就是案例。 管理案例分析綜 練習(xí) 練習(xí)一（第 — 一第三章） 一、判斷正誤題 1 不是所有寫實的實例都用以一批稱之為案例。 （ ） 8 案例撰寫者信息是案例說明應(yīng)當包括的要點。 張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐 副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負責。 張總深深地懂得 ， 若不迅速改變 職工素質(zhì)低 、自由散漫 的習(xí)氣 ， 企業(yè)將難以長期發(fā)展下去 ， 于是他親自抓職工文化水平和專 業(yè)技能的提高。 （ ） 6 在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的 決策就是風險型決策。 “問題到 底應(yīng)該如何解決呢？三年前的那次改 革難道不成功嗎 ？” 劉平又點燃了 一根煙，陷入了沉思 ?? 1 體制不濟 ，問題 叢生 時間回到 三年前 ， 當時的劉平是國營 C 市公共交通總公司的辦公 室主任，在政府政策的主持下 ，劉 平所在的公交公司壟斷了全市的城 市公交運 營市場 ， 公司一共開行了五十多條公交線路 ， 覆蓋了全市各 個單位和小區(qū)，是市民出行的首要選擇。”劉平 自 言自語道。站在 張華的立場上考慮 ： 正常不正常都是那點工資 ， 犯不著得罪 多年 的同 事。公司從財政剝離后“大鍋飯 ”的體制已 然不適應(yīng) ， 劉平?jīng)Q定重新定崗 ， 所有行政管理人員全部重新選崗 ， 以崗 定人 ， 按勞付 酬， 并制定嚴格的 績效考核 和獎懲制 度。公交公司仍然擁有對公交車的管理權(quán)，負責整體運營管理， 線路 ，車次 的增減調(diào)整 等。 但就在公司運營走上 正軌 ， 劉平為自己的改革成功感到高興的時 候 ， C 市為創(chuàng)全國文明城市 針對市容市貌、公共設(shè)施服務(wù)的一次問卷 調(diào)查的反饋報告又 讓劉平如坐針氈。但是劉平 與公司其他領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度也 很 強硬 ， 劉平當場表示：“這個規(guī)章制度從下 月起一 定 要嚴格執(zhí)行 ， 否則公司有權(quán)收回 其承 包資格。 去年 ， 他終于決定 讓下屬分擔一些責任 。成榮批準他邀請 國內(nèi)知名專家們作專題演講 ， 收到了很好的效果 。 張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情。 “動感地帶” 目標客戶群體定位于 15 歲到 25 歲的年輕一族， 從 心 理特征來講 ， 他們追求時尚 ，崇尚 個性 ， 思維活躍 ， 對新鮮事物感興趣 ， 好奇心 強、渴望溝通，有強烈的品牌意識 ， 對品牌的忠誠度較低 ，是 容易 互相影響的消費群落；從對移動業(yè)務(wù)的需求來看 ， 他們對教據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng) 用較多，希望通過移動通信能夠滿足娛樂、休閑、 社交等多方面的需求。 2 動感地帶在未來的發(fā)展中應(yīng)注意哪 些 問題 ？ 案 例 二 ：教材第 151 頁第九章案例作業(yè)中的案 例一（上海中龍公 司的人才 流失） 案例三：小何 的疑問 小何是某公司一名業(yè)務(wù)員 ， 平時工作勤懇 、 努力 、 很有激情 ， 是公 司的模范業(yè)務(wù)員。 小 何工作勤奮 ， 業(yè)務(wù)量一直保持公司前列 ， 工資水平一直只漲不 跌，但隨著公司新制度的實施 ，小 何慢慢感到工作壓力的增加，工作也 沒有以前有沖勁了。而關(guān)心 人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場 ， 進行現(xiàn)場管理 ， 巡視管 理 ， 與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流 。 有一 位 惠普公司最老的制造部的中層經(jīng)理，他以前管理著一個有 50 人的部門，在一年以后他開始考慮個人的前途問題 了，因為他的許 多在別的公司 里工作的同學(xué)都已官 高于他了。 工 程師們可以陸意地取用實驗室備品庫里的物品 ， 不但這樣 ， 公司還 鼓 勵他們拿回自己家里去供個人使用 ！ 這樣做是因為惠普公司有一種信 念 ， 即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的 工 作有關(guān) ， 反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩 意 ，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。 惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘 任 ， 決不輕易地