生產(chǎn)運(yùn)營管理案例分析(編輯修改稿)
2025-05-14 06:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 測(cè)按比例給各分店發(fā)貨，另外他每月應(yīng)與各分店的銷售經(jīng)理至少溝通一次，了解各分店實(shí)際銷售和庫存的情況，以便隨時(shí)調(diào)整各分店的庫存規(guī)模。庫存經(jīng)理定期與生產(chǎn)經(jīng)理交流，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)了解庫存，微調(diào)月度產(chǎn)量。另外，當(dāng)分店庫存比較充足或者對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，庫存經(jīng)理可以安排適度的海運(yùn)，以降低運(yùn)輸成本。 四、 績效考核1．對(duì)銷售經(jīng)理的績效考核由于在新的組織框架中我們采用了總部設(shè)庫存經(jīng)理整體協(xié)調(diào)各個(gè)分店的庫存情況，并且由總部來承擔(dān)所有的庫存成本。這樣做的好處，一方面在于分店的銷售人員就不會(huì)對(duì)庫存的增加有多余的抵觸情緒，可以專心做好銷售工作。另一方面工廠可以順利實(shí)行平穩(wěn)生產(chǎn)的目的，在淡季增加總庫存（包括總部庫存和分店庫存），在旺季則以多余的庫存滿足市場(chǎng)需求，以避免生產(chǎn)頻繁變動(dòng)帶來的額外成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業(yè)中，在淡季由于銷售下降，企業(yè)資金回流減少；但原材料采購、研發(fā)費(fèi)用等支出卻有增無減，便會(huì)產(chǎn)生不同程度的資金緊張問題。如何防止企業(yè)在淡季發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，是企業(yè)管理人員必須重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。在淡季督促經(jīng)銷商回款就成為銷售人員一項(xiàng)重要的工作，企業(yè)只有及時(shí)收回貨款，使資金快速回籠，才能保證企業(yè)資金的安全，保證企業(yè)利潤的真正實(shí)現(xiàn)，才能保證淡季里有充足的資金應(yīng)付各項(xiàng)成本費(fèi)用支出。所以貨款回收率就成為銷售經(jīng)理績效考核的一個(gè)重要指標(biāo)。另外，我們這種基于全年的整體需求來分配庫存的模式能否成功實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的一個(gè)重要因素就是企業(yè)對(duì)全年預(yù)期銷售量的把握。這就要求銷售經(jīng)理在預(yù)測(cè)年度需求的時(shí)候要有很好的責(zé)任性，否則過多或過少的預(yù)期都會(huì)給企業(yè)帶來損失?；诖耍覀儼涯瓿躅A(yù)期需求量與年終實(shí)際銷售量之間的吻合程度也作為對(duì)銷售經(jīng)理的一個(gè)重要考核指標(biāo)。對(duì)銷售經(jīng)理的績效考評(píng)指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說明產(chǎn)品銷售額以考核期內(nèi)簽訂的合同為依據(jù)銷售費(fèi)用率（差旅費(fèi)+公關(guān)費(fèi)+意外開支+其它支出）/產(chǎn)品銷售額貨款回收率（上月末收款+本月應(yīng)收款本月實(shí)收款）/本月實(shí)收款新增客戶數(shù)對(duì)空白市場(chǎng)的開發(fā)而獲得的客戶客戶投訴數(shù)由于售后服務(wù)問題、交貨不及時(shí)及發(fā)貨失誤被投訴的次數(shù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度年初預(yù)測(cè)需求量/年末實(shí)際銷售量 2． 對(duì)庫存經(jīng)理的績效考核庫存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。運(yùn)輸（配送）方面的部門負(fù)責(zé)公司所有的成品、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 物流部門先后確定庫存水準(zhǔn)控制、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn)的保持、銷售業(yè)績的增長和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè)指標(biāo)是不夠的。另外，對(duì)物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個(gè)主要部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)。物流管理部門10％的業(yè)績表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)（如銷售額的增長、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場(chǎng)份額的增加等）。同樣，物流管理部門業(yè)績表現(xiàn)的5％，還來自于生產(chǎn)部門降低制造費(fèi)用的努力。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場(chǎng)工作中為相同的目標(biāo)而努力。在制訂庫存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫存水準(zhǔn)控制責(zé)任，則可能會(huì)通過采用快速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸，從而造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。甚至有時(shí)為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫存點(diǎn)的手段，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲。 所以衡量庫存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。因?yàn)槿魏螘r(shí)間點(diǎn)上的庫存水準(zhǔn)都不會(huì)對(duì)公司的營運(yùn)資金帶來直接的影響，而較長時(shí)期（如一年）內(nèi)的庫存水準(zhǔn)的一貫表現(xiàn)才會(huì)對(duì)公司的營運(yùn)資金帶來影響。 同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn)，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如12個(gè)月末的庫存天數(shù)）的簡(jiǎn)單平均數(shù)作為衡量指標(biāo)，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫存水準(zhǔn)奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫存水準(zhǔn)，使得一年下來的平均值能夠達(dá)到指標(biāo)，但是我們的績效考核體系中不可能那么面面俱到。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。對(duì)庫存經(jīng)理的主要考核指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說明庫存水平庫存平均天數(shù)不超過X天服務(wù)水平訂單完成率、缺貨率、貨損運(yùn)輸費(fèi)用不超過銷售額的X% 淡旺季生產(chǎn)與庫存定量解決方案由前所述，為了更好的協(xié)調(diào)總部與分店的關(guān)系，我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上下功夫，將庫存與銷售分離，采取統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配的策略，并輔以相應(yīng)的績效考核制度。這樣一來，緩解了分店對(duì)庫存的顧慮，減少了不同部門間的摩擦，提高了他們銷售的積極性。但另一方面，這對(duì)總部的生產(chǎn)以及庫存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何種生產(chǎn)方式解決淡旺季的需求波動(dòng)；各分店及總
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