生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理案例分析-wenkub
2023-05-02 06:59:33 本頁面
【正文】 和總部都要保持一個(gè)月庫存的決定不是建立在對(duì)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)后進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上的，因此不盡合理，也沒有得到分店的充分理解。具體來說：分店沒有把對(duì)于市場(chǎng)需求所做的預(yù)測(cè)及時(shí)通知生產(chǎn)工廠，造成了工廠生產(chǎn)上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫存周轉(zhuǎn)率，在銷售淡季不愿意準(zhǔn)備庫存來調(diào)節(jié)淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責(zé)任全部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當(dāng)前庫存量，為決策制造了障礙。問題分析如下：1. 產(chǎn)品銷售的淡旺季造成了需求不平穩(wěn)以及生產(chǎn)平穩(wěn)性之間的矛盾。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理案例分析Dewey釘書機(jī)公司運(yùn)營(yíng)解決方案 15 / 16根據(jù)Dewey訂書機(jī)公司兩位經(jīng)理與寫給總裁的信件上，可以發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部管理上出現(xiàn)許多問題，包括部門之間權(quán)責(zé)不清、庫存與銷售之間的不協(xié)調(diào)、部門內(nèi)部溝通不順暢等。在旺季需求量大，但是工廠的生產(chǎn)能力不足，不能滿足市場(chǎng)的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時(shí)滿足的情況。3. 公司設(shè)立分店的目的是為了更好的接近和服務(wù)顧客，但是仍然有40％的貨物是從總部出貨。5. 庫存能力有限。7. 以上的問題的直接后果就是公司服務(wù)水平的下降，客戶滿意度的降低，市場(chǎng)占有率的下降。如果不能妥善解決這些問題，那么公司的生產(chǎn)、庫存和銷售將很難在公司既有戰(zhàn)略意圖上取得協(xié)調(diào)。而在旺季庫存不夠時(shí)，總部亦難以同時(shí)滿足如此大的訂貨量，從而造成無論淡旺季，分店庫存空間均未得到合理利用，完全背離了當(dāng)初設(shè)立分店的初衷?？偛柯毮鼙姸?，比如生產(chǎn)、銷售、庫存、人事和財(cái)務(wù)等等?？偛繝I(yíng)運(yùn)部門銷售生產(chǎn)庫存分店1分店3分店2分店4總部銷售庫存1庫存3庫存2庫存4總部庫存圖2 改革后組織結(jié)構(gòu)圖2. 總部統(tǒng)一規(guī)劃與管理各分店庫存通過圖2可以看到，分店的銷售與庫存職能分離后，由總部統(tǒng)一通過建立內(nèi)部ERP系統(tǒng)規(guī)劃與管理各分店庫存，分店原庫存管理的人員亦由總部統(tǒng)一管理。這樣它們將不會(huì)因?yàn)榭紤]庫存周轉(zhuǎn)率而虛報(bào)預(yù)測(cè)，而可以專心于開拓市場(chǎng)、提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度和售后服務(wù)質(zhì)量。分店可以利用剝離庫存職能后節(jié)省的精力集中投入到提高售后服務(wù)質(zhì)量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動(dòng)作用。售后服務(wù)質(zhì)量的的高低直接關(guān)系到顧客滿意度的高低。公司有使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的先天基礎(chǔ)，每個(gè)分庫存都有自己的一套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，通過使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的各種庫存都很齊全?？偛扛鶕?jù)以往銷售量和分店的銷售預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，盡量達(dá)到平穩(wěn)生產(chǎn)的目的。庫存經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理都僅僅只是從各自本部門的利益出發(fā)去看待所遇到的問題?？偛堪阉械膸齑娼唤o庫存經(jīng)理管理。生產(chǎn)經(jīng)理在保證基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下可以自主地安排工作。1預(yù)測(cè)年度總需求2預(yù)測(cè)每月需求量定期報(bào)告庫存水平營(yíng)運(yùn)總監(jiān)庫存經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理分店銷售經(jīng)理定期接觸，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)了解庫存規(guī)模庫存經(jīng)理定期了解各分店的銷售及庫存量1討論安排合適生產(chǎn)規(guī)模2根據(jù)月度預(yù)測(cè)調(diào)整生產(chǎn)圖5 溝通機(jī)制示意圖在這種模式下。2． 生產(chǎn)經(jīng)理在年度需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上以穩(wěn)產(chǎn)為目標(biāo)安排合適的生產(chǎn)規(guī)模（設(shè)備和工人規(guī)模），產(chǎn)量的小幅變化則由安排工人加班或休工來滿足。另外，當(dāng)分店庫存比較充足或者對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，庫存經(jīng)理可以安排適度的海運(yùn)，以降低運(yùn)輸成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業(yè)中，在淡季由于銷售下降，企業(yè)資金回流減少；但原材料采購、研發(fā)費(fèi)用等支出卻有增無減，便會(huì)產(chǎn)生不同程度的資金緊張問題。另外，我們這種基于全年的整體需求來分配庫存的模式能否成功實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的一個(gè)重要因素就是企業(yè)對(duì)全年預(yù)期銷售量的把握。運(yùn)輸（配送）方面的部門負(fù)責(zé)公司所有的成品、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。物流管理部門10％的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)（如銷售額的增長(zhǎng)、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場(chǎng)份額的增加等）。甚至有時(shí)為了提高反應(yīng)速度而采取的增加庫存點(diǎn)的手段，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關(guān)鍵。比如采取何種生產(chǎn)方式解決淡旺季的需求波動(dòng)；各分店及總部的安全庫存的設(shè)定以及相關(guān)的運(yùn)輸方式的選擇等，都需要總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并做出戰(zhàn)略性選擇。這一趨勢(shì)非常明顯。計(jì)算的公式是：（這里S代表安全庫存量；d是日需求量；是訂貨提前期；為不同提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差；z是標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)），計(jì)算結(jié)果如下表：上海廣州北京重慶西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量訂貨提前期04433相應(yīng)訂貨提前期內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)
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