生產(chǎn)運營管理案例分析-wenkub
2023-05-02 06:59:33 本頁面
【正文】 和總部都要保持一個月庫存的決定不是建立在對需求進行科學預測后進行測算的基礎上的，因此不盡合理，也沒有得到分店的充分理解。具體來說：分店沒有把對于市場需求所做的預測及時通知生產(chǎn)工廠，造成了工廠生產(chǎn)上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫存周轉(zhuǎn)率，在銷售淡季不愿意準備庫存來調(diào)節(jié)淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責任全部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當前庫存量，為決策制造了障礙。問題分析如下：1. 產(chǎn)品銷售的淡旺季造成了需求不平穩(wěn)以及生產(chǎn)平穩(wěn)性之間的矛盾。生產(chǎn)運營管理案例分析Dewey釘書機公司運營解決方案 15 / 16根據(jù)Dewey訂書機公司兩位經(jīng)理與寫給總裁的信件上，可以發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部管理上出現(xiàn)許多問題，包括部門之間權(quán)責不清、庫存與銷售之間的不協(xié)調(diào)、部門內(nèi)部溝通不順暢等。在旺季需求量大，但是工廠的生產(chǎn)能力不足，不能滿足市場的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時滿足的情況。3. 公司設立分店的目的是為了更好的接近和服務顧客，但是仍然有40％的貨物是從總部出貨。5. 庫存能力有限。7. 以上的問題的直接后果就是公司服務水平的下降，客戶滿意度的降低，市場占有率的下降。如果不能妥善解決這些問題，那么公司的生產(chǎn)、庫存和銷售將很難在公司既有戰(zhàn)略意圖上取得協(xié)調(diào)。而在旺季庫存不夠時，總部亦難以同時滿足如此大的訂貨量，從而造成無論淡旺季，分店庫存空間均未得到合理利用，完全背離了當初設立分店的初衷?？偛柯毮鼙姸?，比如生產(chǎn)、銷售、庫存、人事和財務等等?？偛繝I運部門銷售生產(chǎn)庫存分店1分店3分店2分店4總部銷售庫存1庫存3庫存2庫存4總部庫存圖2 改革后組織結(jié)構(gòu)圖2. 總部統(tǒng)一規(guī)劃與管理各分店庫存通過圖2可以看到，分店的銷售與庫存職能分離后，由總部統(tǒng)一通過建立內(nèi)部ERP系統(tǒng)規(guī)劃與管理各分店庫存，分店原庫存管理的人員亦由總部統(tǒng)一管理。這樣它們將不會因為考慮庫存周轉(zhuǎn)率而虛報預測，而可以專心于開拓市場、提高預測準確度和售后服務質(zhì)量。分店可以利用剝離庫存職能后節(jié)省的精力集中投入到提高售后服務質(zhì)量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動作用。售后服務質(zhì)量的的高低直接關系到顧客滿意度的高低。公司有使用計算機系統(tǒng)的先天基礎，每個分庫存都有自己的一套計算機系統(tǒng)，通過使用計算機系統(tǒng)的各種庫存都很齊全。總部根據(jù)以往銷售量和分店的銷售預測制定生產(chǎn)計劃，盡量達到平穩(wěn)生產(chǎn)的目的。庫存經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理都僅僅只是從各自本部門的利益出發(fā)去看待所遇到的問題?？偛堪阉械膸齑娼唤o庫存經(jīng)理管理。生產(chǎn)經(jīng)理在保證基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下可以自主地安排工作。1預測年度總需求2預測每月需求量定期報告庫存水平營運總監(jiān)庫存經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理分店銷售經(jīng)理定期接觸，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時了解庫存規(guī)模庫存經(jīng)理定期了解各分店的銷售及庫存量1討論安排合適生產(chǎn)規(guī)模2根據(jù)月度預測調(diào)整生產(chǎn)圖5 溝通機制示意圖在這種模式下。2． 生產(chǎn)經(jīng)理在年度需求預測的基礎上以穩(wěn)產(chǎn)為目標安排合適的生產(chǎn)規(guī)模（設備和工人規(guī)模），產(chǎn)量的小幅變化則由安排工人加班或休工來滿足。另外，當分店庫存比較充足或者對貨物需求不那么迫切時，庫存經(jīng)理可以安排適度的海運，以降低運輸成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業(yè)中，在淡季由于銷售下降，企業(yè)資金回流減少；但原材料采購、研發(fā)費用等支出卻有增無減，便會產(chǎn)生不同程度的資金緊張問題。另外，我們這種基于全年的整體需求來分配庫存的模式能否成功實現(xiàn)高效運作的一個重要因素就是企業(yè)對全年預期銷售量的把握。運輸（配送）方面的部門負責公司所有的成品、原材料的實物運輸和倉儲及進出口業(yè)務。物流管理部門10％的業(yè)績表現(xiàn)也將來自于銷售部門的業(yè)績實現(xiàn)（如銷售額的增長、銷售費用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場份額的增加等）。甚至有時為了提高反應速度而采取的增加庫存點的手段，也可能造成運輸或配送費用的上漲。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細碎的零售管理和物流管理得以優(yōu)化的關鍵。比如采取何種生產(chǎn)方式解決淡旺季的需求波動；各分店及總部的安全庫存的設定以及相關的運輸方式的選擇等，都需要總部進行統(tǒng)一規(guī)劃，并做出戰(zhàn)略性選擇。這一趨勢非常明顯。計算的公式是：（這里S代表安全庫存量；d是日需求量；是訂貨提前期；為不同提前期需求的標準差；z是標準差的個數(shù)），計算結(jié)果如下表：上海廣州北京重慶西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量訂貨提前期04433相應訂貨提前期內(nèi)的需求標準
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