【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 班長(zhǎng)怎么指揮？你沒(méi)看見(jiàn)滿(mǎn)操作室的干部，咱班長(zhǎng)最小，哪輪到他說(shuō)話(huà)。誰(shuí)指揮無(wú)所謂問(wèn)題是我恐怕學(xué)不會(huì)這ＤＣＳ了。開(kāi)工前只培訓(xùn)了一個(gè)星期，去外廠(chǎng)學(xué)習(xí)也沒(méi)有我，我現(xiàn)在一看到計(jì)算機(jī)就緊張，以前看哪一個(gè)參數(shù)在儀表盤(pán)上清清楚楚，現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)上要好一會(huì)兒才能找到，鍵盤(pán)我也不熟。我就搞不清廠(chǎng)子花幾千萬(wàn)搞這套東西干什么？”“在計(jì)算機(jī)上操作并不難，”副班長(zhǎng)接著說(shuō)，“相信大家熟悉一段時(shí)間都能夠適應(yīng)。 我現(xiàn)在已經(jīng)感到在計(jì)算機(jī)上操作比在表盤(pán)上操作輕松了?？墒沁@次改造的施工質(zhì)量太差，有一部分儀表我懷疑接錯(cuò)線(xiàn)了，我現(xiàn)在很難分辨哪個(gè)信號(hào)是真的，哪個(gè)信號(hào)是假的?！卑嚅L(zhǎng)說(shuō)：“好了，這些情況我會(huì)向車(chē)間反映。大家早點(diǎn)回去休息吧?！??。保霸拢慈眨保海保翟狭刻岣叩剑担埃裕?，反應(yīng)器壓力突然上升，裝置再次切斷進(jìn)料。生產(chǎn)副廠(chǎng)長(zhǎng)安排車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員抓緊時(shí)間回去休息，明天再研究對(duì)策，留下一名工藝工程師在車(chē)間值班。通知上午８：３０在車(chē)間會(huì)議室召開(kāi)緊急會(huì)議，要求下列人員參加：廠(chǎng)總工程師、負(fù)責(zé)儀表的副總工程師、車(chē)間和生產(chǎn)處室領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員、各維護(hù)單位和各輔助車(chē)間的技術(shù)主管。 　２：００生產(chǎn)副廠(chǎng)長(zhǎng)回到辦公室，他在考慮如何應(yīng)付這樣的局面：這是催化車(chē)間建成以來(lái)開(kāi)工最不順利的一次，總公司按計(jì)劃供應(yīng)的原油從２日開(kāi)始進(jìn)廠(chǎng)，由于催化裝置未能按期開(kāi)工，現(xiàn)在原油已接近滿(mǎn)罐，如果到５日還不能正常運(yùn)行，只能要求暫停供油，這可能導(dǎo)致明年總公司減少對(duì)本廠(chǎng)計(jì)劃內(nèi)原油的供應(yīng)量。今年由于原油、運(yùn)費(fèi)漲價(jià)等原因給企業(yè)帶來(lái)了近一個(gè)億的減利因素，從前八個(gè)月的生產(chǎn)和銷(xiāo)售形勢(shì)來(lái)看，要想在年底完成總公司的利潤(rùn)指標(biāo)有一定困難，原打算通過(guò)ＤＣＳ改造可以對(duì)產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量有所改進(jìn)，對(duì)企業(yè)后幾個(gè)月的效益會(huì)有所幫助，但現(xiàn)在剛開(kāi)工就遇到了這么大的困難，全廠(chǎng)上下都很著急。 有人開(kāi)始對(duì)這次儀表改造提出異議，認(rèn)為原有的儀表系統(tǒng)能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)使用的要求，懷疑投資這么大進(jìn)行改造是否值得；有人懷疑ＤＣＳ有問(wèn)題，ＨｏｎｅｙＷｅｌｌ公司的技術(shù)人員１０天前來(lái)廠(chǎng)配合開(kāi)工工作，他們堅(jiān)持他們的設(shè)備和技術(shù)不會(huì)有問(wèn)題；有一部分同志認(rèn)為設(shè)備檢修不徹底，可能有遺留問(wèn)題，主張裝置停下來(lái)對(duì)設(shè)備內(nèi)部進(jìn)行檢查，以前開(kāi)工就曾出現(xiàn)過(guò)這種情況。目前銷(xiāo)售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，裝置晚開(kāi)一天就意味著近百萬(wàn)的損失；但如果真的是設(shè)備問(wèn)題，不僅開(kāi)工難度很大即使開(kāi)起來(lái)也無(wú)法保證長(zhǎng)周期運(yùn)行?！。福海常皶?huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，大家究竟會(huì)做出一個(gè)什么樣的決策呢? 知識(shí)點(diǎn)： 員工新技術(shù)的培訓(xùn) 多頭指揮的壞處 全體決策 員工前置性培訓(xùn)案例十質(zhì)量小組的競(jìng)賽 摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是為了追求“讓顧客全面滿(mǎn)意”（ＴＣＳ：ｔｏｔａｌ　ｃｕｓｔｏｍｅｒ?。螅幔簦椋螅妫幔悖簦椋铮睿＝y(tǒng)計(jì)表明，實(shí)際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司而且還希望小組看到，通過(guò)他們之間的ＴＣＳ競(jìng)爭(zhēng)，他們的成功是如何影響了整個(gè)公司。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。 ?。保?jìng)賽目的 為什么要開(kāi)展各種質(zhì)量小組之間的競(jìng)爭(zhēng)？董事會(huì)主席回答說(shuō)，摩托羅拉的質(zhì)量之旅最初是由想獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的愿望激發(fā)的。但是自從１９８８年獲得該獎(jiǎng)之后公司開(kāi)始了TCS小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)并得到了很好的貫徹。自從這一活動(dòng)開(kāi)展以來(lái)，各種小組提出的質(zhì)量方案估計(jì)為摩托羅拉公司每年節(jié)約２４億美元，這種節(jié)約對(duì)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的價(jià)格學(xué)習(xí)曲線(xiàn)一年內(nèi)從１５％上升到３５％。除了資金上的節(jié)約外TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心而這一點(diǎn)也是公司最為看重的。“我不能確定我們?cè)谫Y金上的節(jié)約是否比在小組過(guò)程中所培養(yǎng)的員工責(zé)任心更重要”，公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià)“沒(méi)有什么比小組過(guò)程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 　公司ＴＣＳ小組之間的競(jìng)賽是基于如下目標(biāo)： 　在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的參與。 　在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。 　強(qiáng)調(diào)不斷改進(jìn)的氛圍。 　全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。２、競(jìng)賽方法 ?。裕茫淤|(zhì)量小組競(jìng)賽首先從摩托羅拉各經(jīng)營(yíng)單位舉行的比賽開(kāi)始。初賽有大約５０００個(gè)小組參加，公司所有１４２０００個(gè)員工中大約有６５０００個(gè)人參與。７年前參加的小組數(shù)只有１５００個(gè)后來(lái)逐年增加。基于每個(gè)地區(qū)的比賽規(guī)模１～５個(gè)小組將被挑選進(jìn)入世界范圍內(nèi)的最后決賽。 　１９９６年為期一天的比賽集中了來(lái)自世界不同國(guó)家和地區(qū)(包括美國(guó)、愛(ài)爾蘭、菲律賓、以色列、中國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣、馬來(lái)西亞和日本)的２４個(gè)小組。小組演講在一個(gè)具有四個(gè)立體屏幕的大舞臺(tái)上進(jìn)行，舞臺(tái)的兩側(cè)均有麥克風(fēng)。每個(gè)小組有１２分鐘時(shí)間在評(píng)委們面前展示其成就。評(píng)委會(huì)由公司的１５位高級(jí)行政人員組成。超過(guò)時(shí)間的小組是要扣分的（下表是評(píng)分表格）。小組演講要進(jìn)行彩排，其過(guò)程需要像時(shí)鐘一樣精確地控制。許多小組把它們的整個(gè)演講稿背了下來(lái)而且均用英文進(jìn)行。 ＴＣＳ小組一般由１０～１２個(gè)成員組成，所有成員都要參加演講。按下面７條對(duì)小組進(jìn)行評(píng)分。 ?。ǎ保╉?xiàng)目選擇。項(xiàng)目應(yīng)該與摩托羅拉的創(chuàng)新相關(guān)，應(yīng)該根據(jù)公司指定的顧客需求信息來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目應(yīng)該持續(xù)３～１２個(gè)月。 　（２）團(tuán)隊(duì)工作。小組工作包括從項(xiàng)目選擇到實(shí)施的全過(guò)程，鼓勵(lì)顧客和／或供應(yīng)商的參與，所有小組成員都應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目研究的全過(guò)程有所貢獻(xiàn)。 ?。ǎ常┓治黾夹g(shù)。使用的分析技術(shù)應(yīng)當(dāng)是合適的分析程序。小組要能據(jù)此分析出根本原因，明確得出解決方法，并且反映出對(duì)分析工具的創(chuàng)新使用。 　?。ǎ矗└倪M(jìn)措施。小組必須實(shí)施其提出的對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)措施。改進(jìn)措施與分析要保持致。有創(chuàng)見(jiàn)的解決方法將特別受到評(píng)委的關(guān)注。 ?。ǎ担┏晒３晒麑⑴c最初的目標(biāo)和需求進(jìn)行比較。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度由評(píng)委們進(jìn)行權(quán)衡。 ?。ǎ叮┲贫然?。小組必須顯示他們的改進(jìn)行為在規(guī)定時(shí)間之外也是可實(shí)施的。鼓勵(lì)他們采用來(lái)自別的小組的解決方法，并把他們的成功經(jīng)驗(yàn)傳播到整個(gè)公司。在這一方面小組有權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)。 　（７）演講。演講必須清楚簡(jiǎn)潔并帶有簡(jiǎn)單易懂的圖表。在整個(gè)演講過(guò)程中要使聽(tīng)眾能夠很容易地跟上演講的思路。 ?。常晒恐?　這些小組的成果給人以很深的印象。來(lái)自德克薩斯州Ｓｅｑｕｉｎ市的摩托羅拉汽車(chē)能源和控制公司的小組，通過(guò)減少電子線(xiàn)圈中的聚合分層，僅在１９９６年就節(jié)約了１８０萬(wàn)美元。 　來(lái)自香港公司的通用系統(tǒng)部門(mén)的跨部門(mén)小組著手制造在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的蜂窩式電話(huà)。他們?cè)冢競(jìng)€(gè)星期內(nèi)將生產(chǎn)能力提高了５０％。同時(shí)他們還糾正了一個(gè)設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤。 ＃3 　伊利諾伊州Ｓｃｈａｕｍｂｅｒｇ市的摩托羅拉陸地移動(dòng)產(chǎn)品部門(mén)創(chuàng)造了一個(gè)名為Ｅｕｇｅｎｅ的卡通人物，他們還在萬(wàn)維網(wǎng)上設(shè)了一個(gè)網(wǎng)址來(lái)提高他們對(duì)服務(wù)社區(qū)的反應(yīng)速度。小組的工作導(dǎo)致了在新賬戶(hù)設(shè)立方面８６％的增長(zhǎng)，在循環(huán)時(shí)間方面９９％的提高以及在顧客滿(mǎn)意方面９０％的改善。知識(shí)點(diǎn) 全面質(zhì)量管理的概念 八項(xiàng)質(zhì)量管理原則 全面質(zhì)量管理的好處 可持續(xù)改革 改進(jìn)行為的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化案例十一　　品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施——本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略 美國(guó)一向有“裝在輪子上的國(guó)家”之稱(chēng)，汽車(chē)制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，底特律市以汽車(chē)城著稱(chēng)于世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)，而且在美國(guó)的俄亥俄州建立了一家汽車(chē)裝配廠(chǎng)——簡(jiǎn)稱(chēng)ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國(guó)制造日本小汽車(chē)的汽車(chē)制造商。 日、美兩國(guó)的文化背景很不相同，但本田公司為什么能在美國(guó)市場(chǎng)取得如此巨大成功？這應(yīng)歸功于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。 　　本田公司在打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)之前，曾細(xì)致地研究了德國(guó)大眾汽車(chē)公司在美國(guó)失敗的原因。德國(guó)大眾汽車(chē)公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轎車(chē)出口商和第一個(gè)在美國(guó)制造外國(guó)小轎車(chē)的汽車(chē)制造商。但由于它對(duì)質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒(méi)有消滅瑕疵時(shí)便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車(chē)，因潛伏著大量事故隱患，致使美國(guó)的汽車(chē)代銷(xiāo)商拒絕進(jìn)貨。后來(lái)德國(guó)大眾汽車(chē)公司雖在設(shè)計(jì)和工藝上作了改進(jìn)，推出了改良的“野兔”車(chē)，但美國(guó)人已經(jīng)形成了大眾汽車(chē)質(zhì)量低劣的觀(guān)念，敗局無(wú)法挽回。１９８７年，大眾汽車(chē)公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車(chē)制造廠(chǎng)，灰溜溜地撤離了美國(guó)。 　?。罚澳甏型砥?，本田公司接受大眾汽車(chē)公司的教訓(xùn)，為在美國(guó)推出本田公司第一輛阿考特牌轎車(chē)作準(zhǔn)備，首先派遣一批工程師到洛杉磯地區(qū)研究美國(guó)的高速公路；逐次測(cè)量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫等細(xì)節(jié)也都模擬得維妙維肖。這就使得阿考特轎車(chē)能完全適應(yīng)美國(guó)的道路狀況，美國(guó)買(mǎi)主駕駛起來(lái)感到得心應(yīng)手。 　　１９８５年９月，本田公司開(kāi)設(shè)在美國(guó)俄亥俄州的ＨＡＭ公司開(kāi)始在美國(guó)本土制造日本汽車(chē)的歷史，并且源源不斷地推出新型號(hào)轎車(chē)。 　總裁本田宗一郎始終把保證質(zhì)量和盡量滿(mǎn)足顧客需要放在第一位。他強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們開(kāi)始在美國(guó)制造小汽車(chē)時(shí)，所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線(xiàn)試運(yùn)行時(shí)，嚴(yán)格檢查，一旦ＨＡＭ生產(chǎn)出的小汽車(chē)質(zhì)量比不上在日本制造的，則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了。” 　因此，ＨＡＭ生產(chǎn)汽車(chē)從一開(kāi)始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車(chē)在出廠(chǎng)前都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)試，包括兩英里的實(shí)際行駛里程試驗(yàn)。而大多數(shù)汽車(chē)制造廠(chǎng)只采用抽樣行駛試驗(yàn)。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。由于質(zhì)量過(guò)硬，最終贏得了消費(fèi)者的信賴(lài)。 　保證汽車(chē)的質(zhì)量，必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的５％用于研究和開(kāi)發(fā)，而一般汽車(chē)制造廠(chǎng)家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司還十分注意信息反饋。當(dāng)他們了解到婦女們駕駛汽車(chē)抱怨方向盤(pán)太重時(shí)，本田公司就在６個(gè)月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車(chē)裝上了電動(dòng)方向盤(pán)。１９８５年１月，美國(guó)的《轎車(chē)和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車(chē)列入十大排行榜，并稱(chēng)道：“阿考特車(chē)是世界汽車(chē)工業(yè)有史以來(lái)最接近于全世界通用的小汽車(chē)”。 知識(shí)點(diǎn) 質(zhì)量的重要性 滿(mǎn)足客戶(hù)需求 質(zhì)量管理原則 持續(xù)改進(jìn)（技術(shù)）案例十二　　品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施二——質(zhì)量奪魁的旭電公司 旭電公司是美國(guó)硅谷的一家計(jì)算機(jī)企業(yè)，董事長(zhǎng)為美籍華人陳文雄。這家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州儀器公司等“電子計(jì)算機(jī)巨人”來(lái)，只能說(shuō)是個(gè)小弟弟。可就是這位小弟弟卻在１９９２年一舉奪魁，獲得了美國(guó)企業(yè)的最高榮譽(yù)——國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。陳文雄本人因此而代表硅谷和美國(guó)少數(shù)民族，陪同布什總統(tǒng)巡訪(fǎng)了亞太地區(qū)。 旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢？ 一是細(xì)水長(zhǎng)流，穩(wěn)步前進(jìn)。美國(guó)人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電公司卻向日本學(xué)來(lái)細(xì)水長(zhǎng)流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿見(jiàn)影。它將工作重心放在質(zhì)量的改進(jìn)上，并以客戶(hù)滿(mǎn)意與否為標(biāo)準(zhǔn)。陳文雄強(qiáng)調(diào)，成品的合格率應(yīng)當(dāng)以百萬(wàn)為指標(biāo)，即１００萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有３－４個(gè)焊接點(diǎn)上的缺陷。 二是尊重客戶(hù)，及時(shí)交流。旭電公司于每周的星期四將客戶(hù)滿(mǎn)意指標(biāo)的問(wèn)卷用傳真送到每位客戶(hù)的手里，要求他們對(duì)本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、溝通與服務(wù)等四個(gè)項(xiàng)目打分?jǐn)?shù)，于下星期一回收。收到客戶(hù)提出的意見(jiàn)后，于星期三利用電腦網(wǎng)絡(luò)傳給有關(guān)部門(mén)，星期四上午開(kāi)會(huì)討論，制訂出改進(jìn)措施。該公司對(duì)與客戶(hù)聯(lián)系的３００名職工，一律配發(fā)大哥大，要求他們?cè)谂c客戶(hù)聯(lián)系的兩小時(shí)內(nèi)作出回復(fù)，２４小時(shí)內(nèi)制訂出如何處理與改進(jìn)方針，以確保對(duì)客戶(hù)關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。 三是博采眾家之長(zhǎng)，做到切實(shí)執(zhí)行。陳文雄公開(kāi)聲言：只學(xué)美國(guó)企業(yè)的做法是沒(méi)有前途的，而是應(yīng)當(dāng)把美國(guó)和日本的精華結(jié)合在一起，學(xué)習(xí)美國(guó)電腦咨詢(xún)技術(shù)、日本的長(zhǎng)期改善觀(guān)念和勞動(dòng)紀(jì)律。旭電公司坦率地承認(rèn)：它從來(lái)訪(fǎng)的日本京都陶瓷創(chuàng)辦人稻葉那兒學(xué)到了用戶(hù)至上。公司的質(zhì)量副總裁肯尼迪則強(qiáng)調(diào)：“管理專(zhuān)家們?cè)缫褜①|(zhì)量談爛了，要素、做法都公開(kāi)攤在書(shū)本里，只看你是否切實(shí)執(zhí)行?！敝R(shí)點(diǎn) 持續(xù)性改進(jìn) 客戶(hù)滿(mǎn)意（八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一） 迅速得到客戶(hù)的反饋案例十三　　搞好班組建設(shè)，開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開(kāi)展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個(gè)方面： 　?。ǎ保┐_定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。 　?。ǎ玻╅_(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠(chǎng)首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。１９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過(guò)班組。以開(kāi)展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過(guò)班組為最高檔次，開(kāi)展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。 １９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班